（4）股份回购。股份回购是指股份有限公司通过一定途径购买本公司发行在外的股份，适时、合理地进行股本收缩的内部资产重组行为。通过股份回购，股份有限公司达到缩小股本规模或改变资本结构的目的。股份公司进行股份回购，一般基于以下原因：一是保持公司的控制权；二是提高股票市价，改善公司形象；三是提高股票内在价值；四是保证公司高级管理人员认股制度的实施；五是改善公司资本结构。股份回购与股份扩张一样，都是股份公司在公司发展的不同阶段和不同环境下采取的经营战略。因此，股份回购取决于股份公司对自身经营环境的判断。一般来说，一个处于成熟或衰退期的、已超过一定的规模经营要求的公司，可以选择股份回购的方式收缩经营战线或转移投资重点，开辟新的利润增长点。
六、技术引进与技术改造
1.技术引进是指一个国家或地区的企业、研究单位、机构通过一定方式从本国或其他国家、地区的企业、研究单位、机构获得先进适用的技术的行为。
2技术改造是指企业为了提高经济效益、提高产品质量、增加花色品种、促进产品升级换代、扩大出口、降低成本、节约能耗、加强资源综合利用和三废治理、劳保安全等目的，采用先进的、适用的新技术、新工艺、新设备、新材料等对现有设施、生产工艺条件进行的改造。
七、物资管理
1.物资管理是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。
2.物资管理环节
（1）物资计划管理环节。物资计划的编制是企业物资管理的首要环节。物资计划是企业进行订货采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。
综合企业内部各部门的信息进行物资计划编制，可以使计划更精准、更科学、更具可操作性。在计划制订之初，物资部门组织人员对物资市场进行调研，深入了解物资行情，掌握第一手的价格资讯；生产部门则根据生产能力、预期产量、用户需求、发展储备等因素，估算所需物资的数量、种类，提报物资需求清单；财务部门则负责提供流动资金的详细信息，以资金净流量约束物资计划的规模。企业在通过计算机系统综合处理各部门所提供信息的基础上，统筹安排企业的物资采购、使用、储藏等行为，编制科学、合理的物资计划。而且，计划制订之后，由物资部门担负计划落实及监督的任务，通过定期的物资供应例会等形式，对物资计划的执行进行监督，发现问题及时解决。物资计划管理不但是其他物资管理环节的重要前提，也是有效避免物资浪费的重要保证。
（2）物资采购管理环节。物资采购是企业资金支出的关口，能不能把好这个关口是企业成本控制的关键。为此，实行比价、限价和定价采购制度为核心的物资采购管理便成为当前企业物资采购的主流模式。
比价采购，指的是在采购物资过程中实行的一种以综合比对为主要手段的物资采购管理制度，其中，物资的供应质量和价格、采购的中间费用、售后服务、供货商的信誉及货款的承付方式等是采购对比的要素。简单而言，就是“同种物资比质量，同等质量比价格，同样价格比服务，同等服务比信誉，先比后买”，其实质就是通过对各要素进行综合比对，实现“物美价廉”的目标。企业实行比价采购，不但可以使物资市场的竞争更加活跃，使物资的性价比不断提升，还在无形之中拓展了企业的物资来源渠道。
限价采购和定价采购是比价采购的一种延伸，在特定的情况下能够发挥更加积极的作用。当企业采购的物资品种繁杂、零星采购次数频繁、物资采购难以形成大规模的情况下，可以由企业物资部门在深入调查物资市场行情的基础上，拟定和公布企业所能接受的物资价格上限或具体数额，实行限价采购或定价采购。
（3）物资使用管理环节。物资使用主要是指物资的配送及消耗。现代企业物资使用管理，重点突出了配送方式的灵活性、多样性和物资消耗的控制力度。今天，企业的物资配送更趋向灵活，“即时配送”“准时配送”“变领料为送料”等新方式、新观念逐渐被企业所接受。
生产过程中的物资消耗量是控制企业生产成本的决定因素，目前，企业应将物资消耗控制作为管理的重点。一般来说，在物资计划中企业都应制订比较科学、合理的物资消耗定额。
（4）物资储备管理环节。现代企业的物资储备管理模式是以调整企业库存结构、盘活超储（积压）物资、加快资金周转、减少储备资金占用为主线，主要有以下几点：
第一，对长线物资、产销平衡物资、紧俏物资实行物资分类管理，对供应充足、可即时购买的长线物资原则上不储存，对产销平衡物资通过合理安排进货时间实现不储存，而对于进货相对困难的紧俏物资则要备有一定的储存量。
第二，对物资储备量实施实时监控，及时将储备情况向管理层上报，预防超储现象的发生。
第三，若出现物资超储、积压现象，企业内部能够代用的物资实行代用，无法代用的物资可与供货商进行协商退货，或与其他企业交换物资实现“双赢”。在此，有必要提及“零库存”概念。零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。
八、生产过程组织
（一）生产过程组织
生产过程组织是指劳动对象在各生产单位之间、各工序之间在时间上衔接和结合的生产方式。
（二）生产过程组织方法
1.生产过程的空间组织方法
（1）工艺专业化形式。工艺专业化又称为工艺原则，即按照生产过程中各个工艺阶段的工艺特点来设置生产单位。在这种生产单位内，集中了同种类型的生产设备和同工种的工人，可完成各种产品的同一工艺阶段的生产，即加工对象是多样的，但工艺方法是同类的，每一生产单位只完成产品生产过程中的部分工艺阶段和部分工序的加工任务。
（2）对象专业化形式。对象专业化又称为对象原则，就是按照产品（或零件、部件）的不同来设置生产单位。在对象专业化生产单位里，集中了不同类型的机器设备、不同工种的工人，对同类产品进行不同的工艺加工，能独立完成一种或几种产品（零件、部件）的全部或部分的工艺过程，而不用跨越其他的生产单位。
2.生产过程的时间组织方法一批工件在工序间存在着三种移动方式，主要有顺序移动、平行移动和平行顺序移动三种。
（）顺序移动方式。顺序移动方式是指一批在制品在上道工序全部加工完，再整批地送到下道工序加工。一般适用于批量较少，工序时间较短的成批在制品生产中。其优点是组织工作比较简单，设备没有停工时间；缺点是在制品在工序间有等待加工和运输时间，生产周期长，流动资金周转慢，经济效果差。
（2）平行移动方式。平行移动方式是指一批在制品，在上道工序加工完一个零件以后，立即转入下道工序加工，而无需等待整批加工完后，才向下道工序移动的一种组织生产方式。其优点是生产周期短，由于在制品移动快，流动资金占用也就减少；缺点是当下道工序的加工时间小于上道工序的加工时间时，有停工待料现象，但这种停工时间不好利用，还有运输工作量因相对频繁而加大。
（3）平行顺序移动方式。平行顺序移动方式是平行移动方式和顺序移动方式混合的组织生产的方式。采用这种移动方式，当前道工序加工时间小于或等于后道工序加工时间时，按平行移动的方式移送；当前道工序加工时间大于后道工序时间时，后道工序开始加工第一件在制品的时间，比前道工序加工完第一件制品的时间要往后移。后移时间的长短，以保证该工序能够连续加工该批制品为原则。这样，既可以防止下道工序时开时停的现象，又可以把工作地的间歇时间集中起来加以利用，使设备和工人都有较充足的负荷，但组织工作比较复杂。生产组织安排比较复杂T平顺为平行顺序移动生产周期t长为加工时间比前后两道工序的加工时间都长的工序加工时间t短为加工时间比前后两道工序的加工时间都短的工序加工时间T平顺二名t短+（n-1）t1.零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行顺序移动方式2.大批量、专业化生产宜采用平行顺序移动方式顺序移动方式一批在制品在前道工序全部完成后，才能整批地从前道工序流转到后道工序上继续加工平行移动方式每个零部件完成了前道工序之后，立即转到下道工序继续加工平行顺序移动方式加工零部件是单个与部分地从上道工序转到下道工序，该批加工零部件分散在若干道工序上同时加工，每道工序开始时间计算得恰好能够保证在该工序上连续地加工该批零件T平为平行移动生产周期n为零件批量t为m道工序中，加工时间最长的工序单位加工时间T平-nXti=1t+（n-1）1零件体积大、重量重和单件加工时间长2.紧急件、关键件宜采取平行移动生产方式3.大批量、专业化生产丁顺=nSli1.单间小批量、工艺专业化生产2零件体积小、重量轻、工序劳动量小的生产组织形式定义与特点优点缺点计算定义计算公式适用范围有于：产划有于制的理|1利安生计2利在品管|缩生周加的制减最1短产期2工在品到少劳过中时少零件产期消了人设的闲待1动程断间2部生周短3除工和备空等产期制量部各序按按运增运易设待件的生长在数大零在工间、量量容现等零待况1周较2品较1件道之件批t加输2出备或等徹序产为为t·单工g生nm数序卩为动期量序工力间T*移周批工为件时生产过程组织的目标是要使产品内在生产过程中的行程最短，时间最省，占用和耗费最少，效率最高，能取得最大的生产成果和经济效益，具体要求是：
（1）生产过程的连续性。
（2）生产过程的平行性，是指生产过程的各项活动、各工序在时间实现平行作业，是生产过程连续性的必然要求。
（3）生产过程的单向性，是指产品在生产过程中的要转移要向一个方向流动。
（4）生产过程的比例性，是指生产过程各阶段、各工序之间，在生产能力上应保持一定的比例关系，以适应产品生产的要求。
（5）生产过程的均衡性，是指企业及其各个生产环节的工作都能够按计划进度要求有节奏地进行。
（6）生产过程的适应性，是指生产过程具有灵活应变的能力，以适应市场需求的变化。
九、质量管理
（一）质量管理及质量管理的发展阶段
1.质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。
2.质量管理的发展阶段大致经历了三个阶段。
（）质量检验阶段。20世纪前，产品质量主要依靠操作者本人的技艺水平和经验来保证，属于“操作者的质量管理”。20世纪初，以泰勒为代表的科学管理理论的产生，促使产品的质量检验从加工制造中分离出来，质量管理的职能由操作者转移给工长，是“工长的质量管理”。随着企业生产规模的扩大和产品复杂程度的提高，产品有了技术标准，公差制度也日趋完善，各种检验工具和检验技术也随之发展，大多数企业开始设置检验部门，有的直属于厂长领导，这时是“检验员的质量管理”。上述几种做法都属于事后检验的质量管理方式。
