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第1章 用权篇(1)

基础

领导不是人人都能做成的,做领导需要有胆量,有智慧,有气质。任何一个成功的领导者,在他身上总会发现成功领导者必备的特质来,这就是做领导的基础。

如果说如今“正人”已经成为不可省却的领导环节,那么“正己”就是一个前提,你别想法儿在这个环节上抽条,因为这直接决定着一个领导者的威严被多大程度地认可。

1正人先正己

领导之所以成为领导,就是他们的水平和能力已经超过了普通员工。因此,领导应该成为工作的引导者,把握单位的发展脉搏,一旦员工出了什么问题,你都应该及时给予指正。但是,很多领导的批评意见并不为员工们重视,这里有很多原因,重要的一点恐怕就是领导本身的素质问题,你自己还不咋地呢,指手画脚肯定招人烦,所以说,水平不高的人最好别染上官瘾,那是世间比较遭罪的事情之一。

口碑好的领导者常常被认为是“严于律己,宽以待人。”这是非常重要的素质,“正人先正己”,你觉得人家头发脏了,自己身上还有虱子呢,人家凭什么听你的话?身教重于言教,你就是说得唾沫遍地,人家也不一定往自个儿的心里去,但是,如果你作出让人竖大拇指的事,员工们的自觉意识自然也就提高了,这个问题很好理解,人家都在干活呢,你到那儿说没用的话和亲手参加劳动的感觉差异大了。

以身作则,就是无声的命令。如果是“天桥的把式”,在那儿只说不练,恐怕就成“行动的矮子”了。记得鲁迅先生曾在一篇文章中提到,“如果作家们听到某个批评家的不太高明的批评,就沉不住气,就发火,要求批评家自己创作一篇试试,这就好比厨师对品味食品的食客大叫道:那么,你去做一碗给我吃吃看。”这句话可以从好几个侧面去考虑,如果把领导看做是那个厨师,寓意也同样存在。所以,批评之前一定要三思。

我们一想到好的领导干部们,总是说出焦裕禄、孔繁森的名字,他们之所以可敬的原因在于,一个在贫瘠的兰考不顾疾病缠身走家串户访贫问苦,在盐碱地里种了那么多梧桐,而且,吃穿用跟群众没有什么区别,那一身为民服务的脊梁是铮铮作响的。所以,后来人们写文章、拍电影,那是怎样的场面,我们跟着流了不少眼泪;另一个是在西藏的阿里地区,自己的津贴都给了牧民们了,在大风沙的天气中奔走,把当地的老妈妈当做亲娘一样看待,人心都是肉长的,你焦书记、孔书记说一声,谁能不惟马首是瞻?

但是,生活中我们似乎也能看到有些单位的领导同志“只准州官放火,不准百姓点灯”的嚣张气焰,这样的领导还打算得到群众的拥护,简直就是做梦,而且你永远都是得不偿失的,抛开这种行为的后果且不谈,即使你得逞了,如同“庄主”似地在某个地方耀武扬威几十年,在这几十年中,你得到的每一个鞠躬和微笑都不是发自内心的,换句话来说,你生活在不真实之中,这纯粹是自找的,而且,等你不是领导的时候,以往的事情就都找上门来了,你根本应付不过来。

如果说如今“正人”已经成为不可省却的领导环节,那么“正己”就是一个前提,你别想法儿在这个环节上抽条,因为这直接决定着一个领导者的威严被多大程度地认可,要想真正得到部属们的拥护,就必须脚踏实地地操劳,你如果不勤勤恳恳,没人会拿八抬大轿抬着你走,这似乎也算是一种自知之明。“己所不欲,勿施于人。”如果压根儿就没有“正”的必要,你也别强以不必要为最必要,那简直就是画蛇添足,没事找事了,真正聪明的领导者跟这种做法不沾边。

能否做到放权用人,也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面,有的领导者把权力看做个人的私有财产,作为谋取私利的手段,因而把得紧紧的,“寸权必留”,这是非常错误的。

2放权任人

唐玄宗李隆基即位初期,任用姚崇、宋景等名相,整顿武周以来的弊政,推动了社会经济的发展,出现了著名的“开元之治”。在这个时期,李隆基还是很讲究用人之道的。

有一次,姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示,连问了三次,李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情,慌忙退了出去。正巧高力士在旁边,劝李隆基说:“陛下即位不久,天下事情都由陛下决定。大臣奏事,妥与不妥都应表明态度,怎么连理都不理呢?”李隆基说:“我任崇以政,大事吾当与决,至用郎吏,崇顾不能而重烦我耶?”

这番话,虽然是批评姚崇用小事麻烦他,实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话,就放手处理事情了。

从以上这个事例来看,放权用人的积极意义至少有以下几个方面。

一是可以充分调动部属的积极性,使部属放开手脚干工作。

二是可以克服部属对领导的依赖思想,激发其创造精神,提高独立工作的能力。

三是减少请示报告等工作程序,可以提高工作效率。

四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来,集中精力抓好大事。

能否做到放权用人,反映了一个领导者是否相信部属。有的领导者做不到放权用人,关键的一个问题是对部属不放心。怕部属滥用权力,怕部属把事情办糟等等。对人有怀疑你就莫用,用了你就不要怀疑,这也是用人的起码道理。所以,要做到放权用人,就要解决好相信部属的问题。

能否做到放权用人,也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面,有的领导者把权力看做个人的私有财产,作为谋取私利的手段,因而把得紧紧的,“寸权必留”,这是非常错误的。任何一个领导者手中的权力都是人民给的,决不是个人的私有财产,权力运用得好,把人民的事情办好,人民就会继续给你权力,否则,滥用权力,以权谋私,人民定会剥夺你的权力。以权谋私,你可以得逞于一时,但不可能长久。另一方面,也有的领导不懂得权力集中与分散的辩证关系。认为做领导的有绝对的权力,才有绝对的威望,也才能把工作干好。实际上,任何事情都充满了辩证法,“过犹不及,物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成的,不可走向极端。

那么,怎样做到放权用人,亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢?

这里最根本的,就是领导和部属之间要各司其职,各负其责。作为一级领导,你的岗位责任是什么,哪些工作该你管,哪些是部属职责范围内的事情,你和部属都各有哪些权力等等,都必须搞明白。该给部属的权力,领导不要占有,该是自己行使的职权,也不能疏忽。主要权力集中在领导手中,部分权力分散给部属,正所谓“大权独揽,小权分散”。上下形成两个积极性,工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好,部属“小权”在手也好,其目的都应该是一个,这就是干好一个集体或一个民族乃至整个国家的事业。

《孙子兵法》的作者孙武也是主张用人必须放权的,他在《九变》中提出了“将在外,君命有所不受”的杰出思想。他在论述到权力的行使应以什么为准则时说:“战道必胜,主曰无战,必战可也;战道不胜,主曰必战,无战可也。”(《地形》)就是说,战与不战,一切以能否取胜为准,而不能受制于君主的命令。这就要求将帅们“进不求名,退不避罪,惟大是保,而利于主”(《地形》)。即一切从国家根本利益出发,毫不考虑个人的名利安危。

如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关,和个人行为表现关系甚小,属下的经济动力就会减小,他们遵循的信条就会是:不求有功,但求无过。

3奖赏要有度

领导者可以通过制定目标,让下属知道领导对他们的期望是什么,怎样才能获得奖赏,促进下属的工作愿望,激发他们的工作热情。

由于工作出色受到奖励,下属们还能认识到整个组织的行为方针,认识到领导在时刻注意着他们的任何工作成绩,心里会有被承认的满足感和被重视的激励感,并进而保持高昂的工作热情和责任心。

这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平动作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关,和个人行为表现关系甚小,属下的经济动力就会减小,他们遵循的信条就会是:不求有功,但求无过。

许多奖励,如额外休假,发奖金,加薪,提升等等,都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候,可以采取另外一些奖励方法,如表扬,加重其责任,当着别人的面给予肯定,增进领导和下属的私人关系等等,这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定,因而更加自觉努力地工作。

至于加重其责任,不仅仅意味着给他更多的工作,还要给他更多的自决权,对后果负更多的责任,减少监督以示信任。这也是一种奖励,它给予下属以发展的机会和个人价值被承认的满足。属下越值得信任,你的监督就越少。

在许多企业中,领导对下属评价过松,几乎每个人都获得过不同程度的奖赏,而优秀的工作人员就不能脱颖而出,只能被埋没在普通人之中。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”,也失去了应有的意义。还有,表现出色的人如果没有获得一定的实际利益,如提升,调他到其更喜欢的岗位上,这种奖赏也同样毫无意义,下属的工作热情就会消退。

领导必须区别每个员工工作的好坏,给不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求属下们互相注意各自的表现,判断各自获得的评价是否公正。

不公正的评价,不论是过高还是过低,都会打击属下的士气,降低上司的信誉。而作为上司,则必须保持自己的信誉,否则你的各种评价都会为下属们所不屑,你也就失去了影响他们的力量。

一定不要使好评语泛滥,要敢于实事求是,褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话,这其实不成问题。

“胆小不得将军做。”连胆子都没有的人,就别合计做官那出事,看着别人领导你的时候舒坦,当上官却又没勇气迈步,如果进入这种状态,要么离开这个职位,要么就尽可能地培养自己的勇气和魄力,除此之外,似乎还没有别的办法。

4胆小不得将军做

魄力对于领导们来说是至关重要的,如果你不具备这种魄力,还是做一个普通劳动者好了。什么事儿都萎萎缩缩,实在是一种痛苦,特别是在新潮理念产品冲击的时候,在激烈的市场竞争中,勇敢的领导就成了核心力量,其余都得跟着人家走。这时候,产品就开始进入了重新分配的状态,刹那间一切都变化了,原因就是勇敢能够战胜一切,在关键的时候,你就是再满腹经纶也得操作,这往往是“傻子睡凉炕”的事儿,说也说不清楚。

“胆小不得将军做。”连胆子都没有的人,就别合计做官那出事,看着别人领导你的时候舒坦,当上官却又没勇气迈步,如果进入这种状态,要么离开这个职位,要么就尽可能地培养自己的勇气和魄力,除此之外,似乎还没有别的办法。庸庸碌碌地在那混日子没用,早晚有事儿能把你折腾个报废,所以,还是清醒一点好。在某种程度上,领导应该是一个硬汉,凡事得做出个样儿来,你不是软体动物,妥协是不是太没面子。

董仲舒所谓“正其谊,不谋其利,明其道,不计其功”,就是这个道理。胆子小的人不是硬汉,这似乎已不用解释了,整天飚兮兮的人也不怎么着,做领导得有勇有谋,如果你甘心平庸,那么就越会坚持平庸的理念,因为你不知道什么是更好的,这样,你的部属就会感到非常压抑,如果他是个聪明人,起初会更压抑,当然,他不可能长时间地跟你磨蹭,赶上机会立马就走人。“鸟择林而栖,人择优而仕”挡也挡不住。

在日常工作中,领导一定要对困难说不,日本谷物商人御木本幸吉常常利用闲暇时光潜入海底寻找珍珠,但是,他的收获不会太乐观,即使偶有所得,也是很小的珠粒。于是,他研究资料请教专家,甚至全家搬迁以完成珍珠的养殖。他这种举动得到了诸多反对,可是,他毫不理会,依然潜心研究,一年、两年、三年,没有什么收获,到了第四年的时候,御木本珍珠引起世界的轰动。

其实,不做这种尝试,御木本也是一个不错的商人,但是,在他身上蕴含着一个领导者的素质,这就是人性的光彩——永远向着太阳前进,正是拥抱成功的姿态。当然,最初的姿态如同蹲马步,是挺遭罪的事儿,但是,没有经历过大苦难,也难以体会到大幸福。在这个世界上,有30岁的老人,也有70岁的少年。人的生活质量应该首推业绩,人生就是要丰富多彩,这样,生命的春天自然就会向你展开怀抱。

“青年人的勇气和激情就是力量。”当然,有了足够的胆量,还需要脚踏实地的努力,如果一味傻大胆,那似乎是一件很糟糕的事情,但是无论如何,勇气构成了一个前提,尽管这个前提不是全部,所以,在做事情之前还得仔细思量,这不是一个轻巧活儿,拿破仑喊了一辈子当不当将军的事,结局却也不怎么美妙。

作为一名领导者,你承担重任、很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作。事必躬亲只能事倍功半。

5敢于集权,敢于分权

集权与分权看起来是矛盾的,但在企业管理中,两者却可以有机地统一在一起。既要集权,也要分权。关键是怎样集,怎样分。

三九集团总经理赵新先,1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时,只有6个人。赵新先是厂长,若再设两个副厂长,那就成了三个将军三个兵,没法工作了。赵新先没有给自己配副手,而实行领导个人负责的办法。手下5个人,各自独立负责一摊工作,也都没有配副手。

赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高,也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司,包括12家跨国公司的集团时,也没有改变。

在三九集团,赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记,没有专职的,副书记分别兼任一个二级公司的总经理。

在南方制药厂,赵新先是董事长兼厂长,也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算,这样干赵新先是否会穷于应付?

赵新先说:“我只管50多家二级公司的一把手。而且把权力充分下放给他们。因此,实际上很潇洒。”

在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们:班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。

那么,权力是真放还是假放,是蜻蜓点水还是海底沉锚?

霍树荣,40多岁的中年汉子,在军队酒店系统干了近20年,来三九之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州,一家是赵新先的三九大酒店。他选择了后者,原因很简单,在大酒店你一个人说了算,可以甩开膀子干。是真是假,霍树荣试了三把火,最后服了。

第一把火,并大酒店9部1室为6个部,机构大精简。赵新先没有吭声。

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