基础
领导不是人人都能做成的，做领导需要有胆量，有智慧，有气质。任何一个成功的领导者，在他身上总会发现成功领导者必备的特质来，这就是做领导的基础。
如果说如今“正人”已经成为不可省却的领导环节，那么“正己”就是一个前提，你别想法儿在这个环节上抽条，因为这直接决定着一个领导者的威严被多大程度地认可。
1正人先正己
领导之所以成为领导，就是他们的水平和能力已经超过了普通员工。因此，领导应该成为工作的引导者，把握单位的发展脉搏，一旦员工出了什么问题，你都应该及时给予指正。但是，很多领导的批评意见并不为员工们重视，这里有很多原因，重要的一点恐怕就是领导本身的素质问题，你自己还不咋地呢，指手画脚肯定招人烦，所以说，水平不高的人最好别染上官瘾，那是世间比较遭罪的事情之一。
口碑好的领导者常常被认为是“严于律己，宽以待人。”这是非常重要的素质，“正人先正己”，你觉得人家头发脏了，自己身上还有虱子呢，人家凭什么听你的话？身教重于言教，你就是说得唾沫遍地，人家也不一定往自个儿的心里去，但是，如果你作出让人竖大拇指的事，员工们的自觉意识自然也就提高了，这个问题很好理解，人家都在干活呢，你到那儿说没用的话和亲手参加劳动的感觉差异大了。
以身作则，就是无声的命令。如果是“天桥的把式”，在那儿只说不练，恐怕就成“行动的矮子”了。记得鲁迅先生曾在一篇文章中提到，“如果作家们听到某个批评家的不太高明的批评，就沉不住气，就发火，要求批评家自己创作一篇试试，这就好比厨师对品味食品的食客大叫道：那么，你去做一碗给我吃吃看。”这句话可以从好几个侧面去考虑，如果把领导看做是那个厨师，寓意也同样存在。所以，批评之前一定要三思。
我们一想到好的领导干部们，总是说出焦裕禄、孔繁森的名字，他们之所以可敬的原因在于，一个在贫瘠的兰考不顾疾病缠身走家串户访贫问苦，在盐碱地里种了那么多梧桐，而且，吃穿用跟群众没有什么区别，那一身为民服务的脊梁是铮铮作响的。所以，后来人们写文章、拍电影，那是怎样的场面，我们跟着流了不少眼泪；另一个是在西藏的阿里地区，自己的津贴都给了牧民们了，在大风沙的天气中奔走，把当地的老妈妈当做亲娘一样看待，人心都是肉长的，你焦书记、孔书记说一声，谁能不惟马首是瞻？
但是，生活中我们似乎也能看到有些单位的领导同志“只准州官放火，不准百姓点灯”的嚣张气焰，这样的领导还打算得到群众的拥护，简直就是做梦，而且你永远都是得不偿失的，抛开这种行为的后果且不谈，即使你得逞了，如同“庄主”似地在某个地方耀武扬威几十年，在这几十年中，你得到的每一个鞠躬和微笑都不是发自内心的，换句话来说，你生活在不真实之中，这纯粹是自找的，而且，等你不是领导的时候，以往的事情就都找上门来了，你根本应付不过来。
如果说如今“正人”已经成为不可省却的领导环节，那么“正己”就是一个前提，你别想法儿在这个环节上抽条，因为这直接决定着一个领导者的威严被多大程度地认可，要想真正得到部属们的拥护，就必须脚踏实地地操劳，你如果不勤勤恳恳，没人会拿八抬大轿抬着你走，这似乎也算是一种自知之明。“己所不欲，勿施于人。”如果压根儿就没有“正”的必要，你也别强以不必要为最必要，那简直就是画蛇添足，没事找事了，真正聪明的领导者跟这种做法不沾边。
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看做个人的私有财产，作为谋取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。
2放权任人
唐玄宗李隆基即位初期，任用姚崇、宋景等名相，整顿武周以来的弊政，推动了社会经济的发展，出现了著名的“开元之治”。在这个时期，李隆基还是很讲究用人之道的。
有一次，姚崇就一些低级官员的任免事项向李隆基请示，连问了三次，李隆基不予理睬。姚崇以为自己办错了事情，慌忙退了出去。正巧高力士在旁边，劝李隆基说：“陛下即位不久，天下事情都由陛下决定。大臣奏事，妥与不妥都应表明态度，怎么连理都不理呢？”李隆基说：“我任崇以政，大事吾当与决，至用郎吏，崇顾不能而重烦我耶？”
这番话，虽然是批评姚崇用小事麻烦他，实则是放权于姚崇让他敢于任事。后来姚崇听了高力士的传话，就放手处理事情了。
从以上这个事例来看，放权用人的积极意义至少有以下几个方面。
一是可以充分调动部属的积极性，使部属放开手脚干工作。
二是可以克服部属对领导的依赖思想，激发其创造精神，提高独立工作的能力。
三是减少请示报告等工作程序，可以提高工作效率。
四是可以使领导者从事必躬亲中解放出来，集中精力抓好大事。
能否做到放权用人，反映了一个领导者是否相信部属。有的领导者做不到放权用人，关键的一个问题是对部属不放心。怕部属滥用权力，怕部属把事情办糟等等。对人有怀疑你就莫用，用了你就不要怀疑，这也是用人的起码道理。所以，要做到放权用人，就要解决好相信部属的问题。
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看做个人的私有财产，作为谋取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。任何一个领导者手中的权力都是人民给的，决不是个人的私有财产，权力运用得好，把人民的事情办好，人民就会继续给你权力，否则，滥用权力，以权谋私，人民定会剥夺你的权力。以权谋私，你可以得逞于一时，但不可能长久。另一方面，也有的领导不懂得权力集中与分散的辩证关系。认为做领导的有绝对的权力，才有绝对的威望，也才能把工作干好。实际上，任何事情都充满了辩证法，“过犹不及，物极必反”。权力的集中与分散是相辅相成的，不可走向极端。
那么，怎样做到放权用人，亦即在用人中怎样把握权力的集中与分散之间的度呢？
这里最根本的，就是领导和部属之间要各司其职，各负其责。作为一级领导，你的岗位责任是什么，哪些工作该你管，哪些是部属职责范围内的事情，你和部属都各有哪些权力等等，都必须搞明白。该给部属的权力，领导不要占有，该是自己行使的职权，也不能疏忽。主要权力集中在领导手中，部分权力分散给部属，正所谓“大权独揽，小权分散”。上下形成两个积极性，工作才会形成一个合力。领导“大权独揽”也好，部属“小权”在手也好，其目的都应该是一个，这就是干好一个集体或一个民族乃至整个国家的事业。
《孙子兵法》的作者孙武也是主张用人必须放权的，他在《九变》中提出了“将在外，君命有所不受”的杰出思想。他在论述到权力的行使应以什么为准则时说：“战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。”（《地形》）就是说，战与不战，一切以能否取胜为准，而不能受制于君主的命令。这就要求将帅们“进不求名，退不避罪，惟大是保，而利于主”（《地形》）。即一切从国家根本利益出发，毫不考虑个人的名利安危。
如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，属下的经济动力就会减小，他们遵循的信条就会是：不求有功，但求无过。
3奖赏要有度
领导者可以通过制定目标，让下属知道领导对他们的期望是什么，怎样才能获得奖赏，促进下属的工作愿望，激发他们的工作热情。
由于工作出色受到奖励，下属们还能认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着他们的任何工作成绩，心里会有被承认的满足感和被重视的激励感，并进而保持高昂的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平动作是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，和个人行为表现关系甚小，属下的经济动力就会减小，他们遵循的信条就会是：不求有功，但求无过。
许多奖励，如额外休假，发奖金，加薪，提升等等，都会增加公司的开支负担。经费紧张的时候，可以采取另外一些奖励方法，如表扬，加重其责任，当着别人的面给予肯定，增进领导和下属的私人关系等等，这些也是很有效的刺激。运用这些方法能使职工期待领导的表扬或肯定，因而更加自觉努力地工作。
至于加重其责任，不仅仅意味着给他更多的工作，还要给他更多的自决权，对后果负更多的责任，减少监督以示信任。这也是一种奖励，它给予下属以发展的机会和个人价值被承认的满足。属下越值得信任，你的监督就越少。
在许多企业中，领导对下属评价过松，几乎每个人都获得过不同程度的奖赏，而优秀的工作人员就不能脱颖而出，只能被埋没在普通人之中。过多过滥的奖赏降低了应有的“含金量”，也失去了应有的意义。还有，表现出色的人如果没有获得一定的实际利益，如提升，调他到其更喜欢的岗位上，这种奖赏也同样毫无意义，下属的工作热情就会消退。
领导必须区别每个员工工作的好坏，给不同的人以不同的评价和物质待遇。你可以要求属下们互相注意各自的表现，判断各自获得的评价是否公正。
不公正的评价，不论是过高还是过低，都会打击属下的士气，降低上司的信誉。而作为上司，则必须保持自己的信誉，否则你的各种评价都会为下属们所不屑，你也就失去了影响他们的力量。
一定不要使好评语泛滥，要敢于实事求是，褒奖得宜。如果你能对下属的工作表现随时记录的话，这其实不成问题。
“胆小不得将军做。”连胆子都没有的人，就别合计做官那出事，看着别人领导你的时候舒坦，当上官却又没勇气迈步，如果进入这种状态，要么离开这个职位，要么就尽可能地培养自己的勇气和魄力，除此之外，似乎还没有别的办法。
4胆小不得将军做
魄力对于领导们来说是至关重要的，如果你不具备这种魄力，还是做一个普通劳动者好了。什么事儿都萎萎缩缩，实在是一种痛苦，特别是在新潮理念产品冲击的时候，在激烈的市场竞争中，勇敢的领导就成了核心力量，其余都得跟着人家走。这时候，产品就开始进入了重新分配的状态，刹那间一切都变化了，原因就是勇敢能够战胜一切，在关键的时候，你就是再满腹经纶也得操作，这往往是“傻子睡凉炕”的事儿，说也说不清楚。
“胆小不得将军做。”连胆子都没有的人，就别合计做官那出事，看着别人领导你的时候舒坦，当上官却又没勇气迈步，如果进入这种状态，要么离开这个职位，要么就尽可能地培养自己的勇气和魄力，除此之外，似乎还没有别的办法。庸庸碌碌地在那混日子没用，早晚有事儿能把你折腾个报废，所以，还是清醒一点好。在某种程度上，领导应该是一个硬汉，凡事得做出个样儿来，你不是软体动物，妥协是不是太没面子。
董仲舒所谓“正其谊，不谋其利，明其道，不计其功”，就是这个道理。胆子小的人不是硬汉，这似乎已不用解释了，整天飚兮兮的人也不怎么着，做领导得有勇有谋，如果你甘心平庸，那么就越会坚持平庸的理念，因为你不知道什么是更好的，这样，你的部属就会感到非常压抑，如果他是个聪明人，起初会更压抑，当然，他不可能长时间地跟你磨蹭，赶上机会立马就走人。“鸟择林而栖，人择优而仕”挡也挡不住。
在日常工作中，领导一定要对困难说不，日本谷物商人御木本幸吉常常利用闲暇时光潜入海底寻找珍珠，但是，他的收获不会太乐观，即使偶有所得，也是很小的珠粒。于是，他研究资料请教专家，甚至全家搬迁以完成珍珠的养殖。他这种举动得到了诸多反对，可是，他毫不理会，依然潜心研究，一年、两年、三年，没有什么收获，到了第四年的时候，御木本珍珠引起世界的轰动。
其实，不做这种尝试，御木本也是一个不错的商人，但是，在他身上蕴含着一个领导者的素质，这就是人性的光彩——永远向着太阳前进，正是拥抱成功的姿态。当然，最初的姿态如同蹲马步，是挺遭罪的事儿，但是，没有经历过大苦难，也难以体会到大幸福。在这个世界上，有30岁的老人，也有70岁的少年。人的生活质量应该首推业绩，人生就是要丰富多彩，这样，生命的春天自然就会向你展开怀抱。
“青年人的勇气和激情就是力量。”当然，有了足够的胆量，还需要脚踏实地的努力，如果一味傻大胆，那似乎是一件很糟糕的事情，但是无论如何，勇气构成了一个前提，尽管这个前提不是全部，所以，在做事情之前还得仔细思量，这不是一个轻巧活儿，拿破仑喊了一辈子当不当将军的事，结局却也不怎么美妙。
作为一名领导者，你承担重任、很多时候你没有足够的时间去完成所有必须做的工作。事必躬亲只能事倍功半。
5敢于集权，敢于分权
集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。
三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。
赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的，副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付？
赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手。而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”
在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
那么，权力是真放还是假放，是蜻蜓点水还是海底沉锚？
霍树荣，40多岁的中年汉子，在军队酒店系统干了近20年，来三九之前与赵新先素不相识。1991年两家酒店请他出山。一家在广州，一家是赵新先的三九大酒店。他选择了后者，原因很简单，在大酒店你一个人说了算，可以甩开膀子干。是真是假，霍树荣试了三把火，最后服了。
第一把火，并大酒店9部1室为6个部，机构大精简。赵新先没有吭声。
