3.抢滩登陆
30岁的人创业，40岁的人干事业，50岁的人要圆一个梦。逼近50岁的李东生在造梦吗？听听李东生怎么说——“未来，中国要建立国际竞争力的话，企业经营的国际化是必由之路，走出去是迟早的事。”2002年末“企业领袖年会”上，海尔集团CEO张瑞敏亦大声疾呼：“海尔到美国去。”很多人写了很多文章，直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险，但到现在没有一个人告诉我，如果不出去是不是风险更大？我认为出去了风险很大，但是我也可以肯定地说，如果不出去风险更大！
走国际化经营之路，是入世后国内企业参与国际竞争，在竞争中不断发展壮大的必由之路。惠州市TCL集团未雨绸缪，早在20世纪90年代末即已着手开拓国际市场。目前已在越南、印度、新加坡、俄罗斯、美国等几十个国家和地区建立了加工基地和商务办事处。1999年，TCL集团进驻越南，选择越南作为TCL海外直接投资的第一站。TCL曾花了数月时间在越南作项目可行性研究，认为越南快速增长的经济发展势头及其带来的巨大市场潜力。
走出战乱的越南自1986年起实行革新开放政策，社会基本稳定，经济持续快速发展。进入20世纪90年代后，年均经济增长速度达到7％以上，整体经济正迅速由农业经济向工业经济转型，虽然总体发展水平还较低，但具有难以估量的增长潜力。目前，一些城市人均年收入已达到了800美元左右，生活水平日益提高的越南人对彩电、电话机、冰箱、洗衣机等家电产品有着越来越强烈的需求。虽然尚处于启动期，但从投资角度上看，TCL介入越南家电市场，时机适宜。
TCL进入越南时，越南家电市场的基本格局是：早已捷足先登的日本Sony、Panasonic、Toshiba、JVC，韩国的Samsung、LG，荷兰的Philip，以及越南自己的VTB、Belco等彩电品牌牢牢占据整个越南彩电市场，日韩品牌已是家喻户晓，深入人心，TCL作为后来者，要打开市场难度非常大。TCL的小伙子们不知吃了多少回“闭门羹”，这与在国内时经销商们抢着经销TCL产品的情形反差实在是太大了。
TCL越南公司运用在国内市场积累的经验和智慧，与日韩企业展开了硬碰硬的市场争夺战。他们很清楚，论综合实力、技术以及在越南的基础，TCL很难与日韩企业比拼，但日韩企业也有弱点，它们的弱点就是TCL的市场机会。针对日韩企业的产品单一且定价高、售后服务体系不完善等方面的不足，TCL人在研发适销对路的产品、完善服务体系等方面作足文章。针对越南雷雨天气较多、全越没有CATV公用线电视系统，因而收视信号较弱等特殊情况，他们很快研发出了防雷击彩电和超强接收彩电等新品种，大受市场欢迎。同时在越南率先推出了“三年免费保修，终身维修”的服务措施，在越南人心中大大提高了TCL的信誉。
TCL集团经过不懈努力，看似已无缝隙的越南彩电市场终于被打开。TCL王牌彩电由当初无人问津到现在月销量4000多台，据当地政府有关部门发布的统计资料，2001年，TCL越南公司销售额达1000万美元，利润达50万美元，彩电销量已占全越市场份额的10％。TCL越南公司已分别在河内市、岘港市、胡志明市建立了分公司，有450多个经销点散布在越南全国各地，有数千名越南籍员工在生产和销售TCL彩电、VCD等产品。TCL就这样成功地实现了“抢滩登陆”，在国际化进程中迈出了坚实的一步。
4.虎口拔牙
李东生习惯于把自己比作追赶者，一个永不知疲倦的追赶者，无论对手是谁。TCL产品在越南经历了一个由备受冷落到受大众喜爱的大逆转过程。由于中越边贸开放初期某些措施不到位，一些假冒伪劣的中国产品掺杂其中，流入越南，给中国内地产品形象造成了很坏的影响，致使不少越南人对中国产品产生了偏见和误会。但TCL越南公司认为越南公众对刚刚进入的TCL不了解是正常的。TCL决定在提高产品质量、做好售后服务及参与越南社会公益事业等方面进一步下足功夫，通过TCL的出色表现，树立中国企业和中国产品的崭新国际形象。
产品质量是企业的生存之本。TCL越南公司紧紧依托TCL集团强大的综合实力，全面应用其在数字技术领域的最新研究成果。他们采用了TCL美国公司数字化研究所最新推出的世界领先的12C数码集成电路控制技术，提高了彩电的稳定性；率先在越南引进了红外线遥控测试系统、自动化平衡调试系统等多项国际专利技术，确保产品制造的精度；工厂严格按照IS09000国际质量体系标准进行产品品质管理与控制；同时，改变一般厂家对出厂产品进行抽检的常规做法，对每一件出厂产品都进行检验，从而确保了TCL产品在产品品质上的强大竞争力。
TCL越南公司在越南各地建立了100多个服务维修站，在众多彩电厂家中率先作出了免费保修的承诺，并根据越南消费者的偏好改进服务。越南人酷爱足球，特别是在一年一度的“老虎杯”足球赛期间，越南足球队每赢一场球，河内、胡志明市等大中城市足球迷都要举行环城游行以示庆贺。对于这些狂热的球迷来说，如果比赛进行当中电视机突然出了毛病，那就像要了他们的命一样。TCL经销维修站明确规定，凡接到用户电话，维修人员必须立即赶到现场，并带上一台备用电视机，若现场修不好，则将备用机暂时留给用户使用。此举大大提高了TCL的美誉度，而且“为顾客创造价值”的理念走进每一个越南消费者的视野。
与当地政府和民间建立融洽的公共关系，实现共融是TCL越南公司得以顺畅发展的重要环节。TCL越南公司从长期发展着眼，从不充裕的盈利中拿出20万元与越南胡志明共青团中央、中国共青团中央和中国驻越大使馆联合设立TCL青年奖励基金，由越南政府有关方面利用基金组织越南优秀青年到中国学习、考察和培训，为越南培养现代化、工业化人才。TCL越南公司还积极参与当地的公益事业活动，为遭受水灾等自然灾害的群众及残疾人捐款，并捐资助教，受到当地政府和民众的好评与尊重。
TCL越南公司总经理易春雨认为：“要把 TCL锻造成国际品牌，首先要实现人的国际化，国际化人才必须是勤于并且善于学习的人。”他首先开始学越语，并且第一个“达标”。而后，他运用已掌握的越语作为工具，潜心研究越南海关条文，运用有关条款最大限度地降低公司的采购成本。在他的影响下，TCL海外人员个个勤学善思，迅速成长。海外生存环境的压力，促使这些大学毕业没几年的毛头小伙，很快成为能独当一面的国际化人才，他们是把TCL做成响当当国际品牌的根基。
培植国际化品牌是需要成本的。在越南，与日本、韩国的企业相比，无论从技术还是从综合实力上看，TCL都无法与之比拼。Sony、Panasonic、Samsung、LG等企业每年在越的广告投入少的有几十万美元，多的达到近200万美元。而TCL受资金制肘，头两年（1999年、2000年）在越南的广告几乎为零。但TCL没有与竞争对手在资金投入上硬碰硬，而是另辟蹊径。他们运用TCL致胜法宝——自建与终端用户紧密接触的销售网络，与日韩企业在越南市场展开了一场“兵不血刃”的争夺战。
TCL人根据越南地理特点及经济状况，将越南市场分为以胡志明市为中心的南越地区、以岘港市为中心的中越地区和以河内为中心的北越地区，将销售点设到越南的市一级，编织了一张覆盖越南全国、渗透力和影响力很强的营销大网。这种虽然成本较低，但却费力吃苦的方式是那些财大气粗的日韩企业所不屑一顾的。然而，正是凭着这张王牌网络，TCL越南公司取得了“后发优势”。在短短的两年多的时间里，抢得了10％的彩电市场份额，跻身市场前3位，目前与日本的Panasonic、韩国的LG呈三足鼎立之势，逐步树立了TCL的国际化品牌形象。
实现人才、技术、生产和管理等的本土化，是形成TCL强大竞争力的主要因素，也是TCL越南公司发展的重要战略目标之一。公司除了严把招聘关外，更着重于员工进厂后的培训和培养，为优秀越籍员工健康成长创造良好环境。鉴于目前越南的电子信息产业尚不发达，有些大学的电子教科书中只涉及晶体管的内容，像集成电路这样的知识都未能涉及。因此公司加强对越籍员工尤其是从事专业技术工作的员工的培训，使他们的专业知识和技术水平不断提高。
对于在工作中做出突出业绩、综合素质较强的越籍员工，TCL越南公司不拘一格提拔重用。不论是越南公司总部，还是胡志明、河内、岘港各分公司，中层干部基本上都是越籍员工。
TCL为员工创造机会的运作机制，像磁石一样吸引了一批有志越南青年加盟。在TCL越南公司河内分公司，从销售、财务等部门经理到一般销售人员，清一色都是从河内大学、越南经济大学、越南外语大学等越南著名高校毕业的优秀大学生，他们已成为TCL海外事业的骨干力量。据越南胡志明市有关部门公布的统计资料，TCL越南公司从1999年10月注册成立到2001年底，TCL不仅为越南市场提供了物美价廉的现代化电子产品，丰富了越南人民的文化生活，活跃了市场，还给当地带来了价值300万美元的税收，为当地经济注入了新的活力。同时，还为当地提供了4500多个就业岗位，减轻了当地政府的就业压力。在短短不到3年的时间里，初出国门的TCL海外兵团就在竞争激烈的越南彩电市场抢得了10％的份额，而且取得了50多万美元的利润。
公开场合，李东生总在说一句话：“1997年的东南亚金融风暴逼出了TCL的国际化战略。”李东生当然不甘心做OEM、ODM加工生产的配角，“要保持海外业务的长期、持续发展，一定要建立国际经营的能力。现在中国已经成为全球最重要的制造中心，我们的产业市场开放了，国外的市场也在开放，如果你期望在产业中居于领先者地位的话，你就必须以全球战略规划来考量自身。”看来，TCL的跨国经营确实是经过了深思熟虑，并在5年时间里边实践边夯实了海外市场的根基。东南亚市场有所斩获后，李东生尝试着把成功模式克隆到欧洲、日本、美国去，战线在悄无声息中延长。
5.“奔月”问路
2001年，惠州市与TCL集团签定的授权经营合同到期，国家的国有股减持政策也在2001年下半年出台。“始于心动，成于行动”的李东生开始操作一个更加庞大的和绝密的改制行动——“阿波罗登月计划”。
不少企业家在企业改制之后落下了“改制为名、私有化为实”的名声，这也使得改制成为异常敏感的问题。李东生的行动计划名为“登月”，难度可见一斑，这无疑是一场惊心动魄的改革。2002年4月16日，TCL集团股份有限公司成立大会暨首届股东大会召开，TCL集团在有限责任公司的基础上变更为股份有限公司。
在此次股份制改造中，TCL引进了五大战略投资者——日本的东芝、住友，香港地区的金山、南太和Pentel。“战略投资者”一词为TCL首次提及，有关产权交易也在几个月前以现金方式陆续完成。为改制备战，2001年底，TCL集团向持有股票的管理人员发出了回购通知，以相当优惠的价格回购员工所持股份。
通过这次的股份制改造与引入新战略投资者，TCL集团的股权结构已变成地方政府相对控股的多元股权结构。新增战略投资者持有总股本的18．38％，惠州市政府持有总股本的40．97％，其他人15．65％。李东生透露，新组建的TCL集团有限股份公司总股本达16亿元，公司管理层拥有25％的股权，管理层持股全部以自然人持股的方式实现，总计4亿元。对于个人拥有多少股权，李东生表示，到适当的时候会按要求进行公开披露。据悉，TCL已经委任中国国际金融公司为上市保荐人，并于短期内向中国证监会上报发行申报文件，年底TCL集团将以整体资产在国内A股市场上市。人们普遍相信，上市之后TCL集团管理层的股权市值将达到十数亿元乃至数十亿元。
新建组的TCL集团股份公司董事会共有13位董事，1个代表惠州市政府，2个是新进来的战略投资者，6个来自管理层。对此，李东生解释说，TCL集团原来有15位董事，由于有管理层董事不得超过董事会半数的规定，经过重组后只有6名入选新的董事会。中国电子企协理事会张今强、中国网通田溯宁等4人当选公司的独立董事。
李东生宣称，TCL集团已经由一个地方政府绝对控股的国有企业悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司，这标志着TCL集团股份有限公司法人治理结构的完善、多元股权的治理体制真正建立起来，对公司长远发展非常重要。
2001年6月，TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组，着手制定集团中长期战略规划，由此出台了后来著名的“阿波罗计划”。
“阿波罗计划”的第一步，是2002年4月开始显山露水地TCL集团整体上市行动。
