情境问题告诉踏进你办公室的人，你更关注的不是他的问题，而是他这个人。这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动——不仅在情感方面如此，在获取和给出帮助你找到解决方案的信息方面也是如此。
探索和明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听、讲述。你与员工建立了良好的关系，有极好的机会继续一同工作。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
对于足球运动员来说，在比赛中获胜的方法是让球进入对方球门的次数比球进入我方球门的次数多。双方在球场上有各种各样的招数，但是他们心中有同一个目标——得分（Scoring goals）。
这是每一位管理者和工作的人都要记住的一点。
带人小贴士：
没有目标，就无法成功。
作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。
无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性的效果都很重要。这里有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你（公司）有用？”这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次会议的开始用这个问题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。
目标设定是一个互动的活动，不是单方面一蹴而就的。目标设定是个持续的过程，每次一个（部分）目标实现了，或者失败了，根据这一情况后续的目标会调整。明白目标设定是一个持续的过程，这一点很重要，因为这可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就要一直坚持下去。”商业环境充满变化和机动性。
让我们先仔细看一下在这个关键的一步中发挥作用的所有因素。
制定目标的基本原则
1．公司目标是第一位的
工作的现实告诉我们，公司的目标要优先于个人的目标。如果你只是为实现对自己有利（或只对自己的团队有利），而不是为了公司目标而努力，很明显，最后结果会事与愿违。作为管理者，你的一项工作就是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。看一下这个案例。
一家制造工业阀门的跨国企业做出决策，它的一家子公司要缩小规模，在这个过程中，子公司的所有部门要裁员15%。在这个决定公布之后不久，这家子公司的总工程师杰弗瑞给总部发了一封长长的备忘录。在这个备忘录中，杰弗瑞说，他带领的工程部门对于公司至关重要，工程部门的所有成员都是不可或缺的，一个人都不能被裁掉。他在备忘录中给出了另外一个裁员方案，杰弗瑞在里面详细列出了公司其他部门所有他认为无关紧要的冗员的名单。他的个人目标是在裁员中保持自己团队的完整，不要被裁员。对于他的工程部门的团队成员来说，杰弗瑞是一代英雄。但是，猜猜谁不高兴呢，是朱利安，子公司的CEO。杰弗瑞没有告诉朱利安他发了这封邮件，所以当公司总部告知朱利安这件事时，他感到很吃惊。他目瞪口呆，第一反应就是当场把杰弗瑞开除。
朱利安在工作经历中明白——他也是经过一番挫折才学会的——按照冲动做事常常产生相反的效果，所以他约杰弗瑞开一次会。在等杰弗瑞开会的时间里，朱利安回想起了他在公司早期的时光。
在朱利安事业的起步阶段，他是一位年轻的工程师，受到事业野心的驱使，他也犯过类似的错误。所以朱利安决定先听听杰弗瑞怎么说。在会议上，他很快就明白，杰弗瑞这么做真的是出于对自己的团队和公司的利益考虑。朱利安对杰弗瑞说，他很欣赏杰弗瑞对工程部门的维护，但是绕过自己这位CEO做那件事是不能接受的。朱利安指出，裁员要在所有的部门执行，工程部门也不能例外，子公司的未来需要他们降低成本。他给杰弗瑞两个选择，一是维护和坚持自己在备忘录中的立场，离开公司；二是配合裁员工作，帮助公司确定对各方都最佳的裁员方案。杰弗瑞开始明白他的行为对整个公司的影响，意识到自己犯了一个巨大的错误。他选择了继续待在这个职位上，支持裁员计划。在谈话的结尾，朱利安请杰弗瑞撤回发给公司总部的备忘录，邀请杰弗瑞撰写一个工程部门的裁员计划，裁员计划要保证工程部门保持其重要能力。朱利安还提出了对于不适合公司的解雇人员的“再就业计划”。这件事情的结果是，杰弗瑞的目标很快就与公司的目标实现了一致。
带人小贴士：
如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。
2．尊重员工的目标
公司是由员工和员工操作的机器设备组成的。即便是在大部分现金都花在硬件和投资上的资本密集型公司，公司资本的一大部分也是员工。如果你认为员工是一项重要的投资，你希望从投资中获得不错的收益，那么你自然而然需要对员工表示尊重。
有一些冷硬派、愤世嫉俗的管理者在工作和生活时有这样的假设：每个人在工作的时候都争取做最轻松的活儿，争取在领薪水的同时麻烦事最少。这一类管理者在员工管理方面不是很成功，这种不信任让他们没办法挖掘员工的潜力，失去了很多机会。
相比于这一类管理者，运用聚焦答案模式的管理者认为，每个人都会尽力做到最好，除非这种想法被证明是不对的。在此我想提醒读者，这不是天真的管理者天真的假设，必须抓住的一点是“除非这种想法被证明是不对的”。衡量员工的努力和控制工作效率一直是管理者的主要任务之一。
以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观点、想法，即便你可能不赞同（只要这些想法不阻碍团队的成功）。拒绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。比如，对压力敏感的人常常被人视作是软弱的，特别是在商业环境中。但是，这些人也常常是对公司发生的事情最敏感的人。因此，如果你尊重他们的高度敏感，带着敏感度去问他们问题，他们可以教给你很多公司的事情。尊重员工无害的“怪异”不会给你带来损失，而是总会带来红利。
要确保你的干涉聚焦于员工的利益。权力游戏、马基雅维利主义的机器等类似的存在是我们日常生活的一部分，它们也发生在商业的丛林中。如果你希望学会如何处理这样的事情，我推荐你从Chapter 6寻找答案。在这里，我只是简单地说，聚焦答案型的管理者有着强烈的道德原则，不做伤害员工个人的事情。
成功的聚焦答案管理总是在努力提高生活的每一个方面，改进在公司的工作，员工也会从中受益。同时，这种道德的方式也是很实际的——快乐（至少是满足）的员工会对公司贡献更多，他们愉悦地工作，为公司的利益贡献自己的力量。整体关注个体，个体有利于整体，在这样的生态结构中，整体和个体的价值都得到了最大化。这种“道德”和“实用主义”的组合，我们称之为“道德实用主义”。
下面是一个极端的案例。
一家大型工业承包商公司的员工需要频繁出差到国外的项目中去，因为公司的许多项目都是在国外。这给员工和员工的家庭带来了一些困难，因为员工常常一次出差就与家人分离几个月。超过平均水平的薪水在一定程度上弥补了这一不足。但是，公司的所有人都很清楚，这份工作要求员工和他们的家庭付出很多。
有一次，一位员工出差时，他17岁的女儿在家庭烤肉野餐上严重烧伤，被紧急送往医院。公司所有人都不再给这位员工安排需要出差的项目，直到他女儿痊愈出院。公司所有人甚至提议，这位员工在他女儿病情稳定之前，可以兼职工作。在他女儿漫长的恢复期后，还有大量的资金要花在整容手术上。公司的所有人通过一个基金匿名支付了整容手术的昂贵费用。当这位员工得知整容手术费用已经被别人付过时，他差点儿晕过去。他怀疑公司的领导支付了这笔钱，但是当这位员工当面问他时，领导否认自己这么做过。这位员工和同事谈起这件事，他们也都怀疑是公司领导付的钱……但是领导一直否认。
几年之后，公司的一个主要客户破产，导致公司也濒临破产。为了应对这次危机，300名员工全部自发同意公司延迟支付他们月工资的30%。公司花了6个月的时间才渡过危机，公司存活下来了——其中一个主要原因就是员工部分工资的推迟支付。
带人小贴士：
公司对员工好，员工就会对公司好。
给员工设定的目标必须有效
如果你想用最小的努力获得最大的结果，那么我推荐你在设定目标的时候遵循以下原则。（如果，出于莫名的原因，你希望用最大的努力获得最小的结果，那就做相反的事情吧！）
1．目标必须现实、可行
这一点不言自明。但是，在实际工作中，这一点常常被忽略。“越多越好”“越难实现，肯定就越好”等思维很容易让人要求过高，给自己和他人过大的压力。但是，在强力拉伸的时候，即便是最强韧的橡皮筋也会断开。作为聚焦答案型的管理者，我们总是在密切注意可以通过利用公司资源实现的有野心的目标。当你可以实现不错的季度业绩时，为什么还要想摘下天上的月亮呢？
在过去的几年里，威廉（29岁）升职了两次。他拥有经济学博士学位，在公司里被贴上了“高潜能”的标签。他现在是一家软饮生产公司副总裁汤姆的助理。威廉的工作是管理生产计划。汤姆因为轻微的心脏问题要在家休养几周，公司请威廉暂时代理汤姆的工作。公司高管对威廉说：“如果你能够做好这次工作，你就会在公司更上一层楼。”
威廉像莽撞的公牛一样投入到工作中，他以过分的热情“紧闭双眼，向前冲锋”。他在投入工作中时，双脚先着地——即他有很多理论，但是没什么实际基层经验，就开始发出指令。他觉得自己的权力是被高层授予的，威廉开始过度延伸他的权力，给公司的生产计划引进了许多变革措施。他就像一位新上任的危机领导一样，不停地讲生产部门的各种美妙的新目标。
“如果我们决意这样做，那么我们的生产工厂会成为世界顶尖的工厂。我们可以使产量翻番，降低人员成本，甚至给市场和销售部门提供很多建议，因为他们几乎不了解我们拥有的生产机会。”简而言之，威廉被不切实际、难以实现的目标冲昏了头脑。而且，他也忘记了联系实际一线的工作经验，与团队的实际脱节。威廉很快就遭遇了困境，大家不同意他的做法，他的同事不喜欢有这样一个自命不凡的人来领导他们。不到两周，威廉的新职位就岌岌可危了。公司高层考虑不让威廉继续担任这个职务。
幸运的是，病床上的汤姆展现出了他出色的智慧。他写了一封邮件给高层，给威廉和工厂的一线同事：“给威廉一个公平的机会，让他去做他有能力完成的任务，用你们多年的经验帮助他完成旺季的生产任务。如果我的身体状况允许的话，我会在幕后尽可能指导威廉。请继续做你们多年来一直在做的事情：为公司努力。”这封邮件的核心观点很实际。它给高层传递的信息是“不要过高地估计威廉，不要要求他去做他根本做不好的事情”；给工厂一线人员传递的信息是“不要低估威廉，不要轻易否定他”。在之后的几周里，汤姆请威廉每周到自己家两次，教给威廉管理的方法，悉心教导并安抚他，威廉也认同自己需要更多的指导。威廉的同事对威廉不再持批评的态度，而是给予他更多的理解，一系列积极的变化正在发生。
这个故事告诉我们什么道理？如果一个人抱着不切实际、无法实现的目标去工作，并且把这样的目标当作工作唯一的衡量标准，那么他距离失败就不远了。不管这种不切实际的目标是你加诸自己还是别人的，结果都是一样的：失败。现在，让我们从积极的角度阐述这个问题：选择和设计实际、可实现的目标，可以极大地帮助你实现很好的结果。
2．具体的目标要能够用可见行为描述
当目标不能用确实、清晰界定、可观察的行为表述时，目标依然是模糊和不清晰的。比如这样的目标：“你应该更努力”“你应该更有动力”“试着更快一些实现目标”“努力让你的团队更积极合作”“在和人交往的时候更放松一些”，等等。这些目标是模糊的，因为每个人对这些表述都有自己的理解。这常常导致人们浪费时间争论应该如何、何时实现什么目标。很明显，上述目标难以实现——没有清晰的可观察的行为表示你是否实现了这些目标。在那样的情况下，你能否完成目标似乎只在上司的一念之间。
如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为（因为你的进度可以被衡量），要成功地实现这些目标就更容易一些。“要准时”变成了“8点开始工作”；“要加班完成这个项目”变成了“完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目”；“在公司与人交往时放松一些”变成了“当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭”。当目标用实际的行为描述时，就更容易知道他想实现的目标是什么。这些行为就像是成功之路上的路标。简单地说，你越确实地描述你想实现的目标（要实现目标我要做什么，别人需要看到我做了什么），你就越容易实现目标。
