本节要点
1.优秀销售人员的特点
2.招聘销售人员的程序
狼的竞争早在狼崽时代就开始了，当母狼产下小狼后，如果奶水不够吃，那么这些小狼为了生存，就不得不展开残酷的竞争。个头大身体壮的小狼，可以得到奶水而存活；而瘦弱无力的小狼因抢不到奶水只能饿死。从某种程度上说，这也是狼群的一种选拔机制，即把最强壮的后代留下来，以此增强种群的力量。
2.2.1 优秀销售人员的特点
营销总监在招聘前，就应清楚自己团队中到底需要什么样的人，他们的素质、能力、特性等方面有何要求。
研究发现，成功的销售人员确实有一些共同点。这些共同点可以分为品质、技能和知识3类。
某个销售员是推销网站设计的，她拥有丰富的营销学知识和业务知识。
她一般是这样谈客户的：接到客户咨询后，首先她看一看客户的网站，详细了解该公司的产品、规模、在行业的位置；然后，她去行业网站或者百度、谷歌中，查询一下客户所属行业的现状及竞争对手概况。综合这些信息，她再从企业的生命周期、市场定位、消费者特性等方面，一一给客户做出分析。向客户建议公司的简介要表现什么样的风格才能符合目前的市场定位；公司的消费者喜好如何，最青睐什么样的色彩；公司的企业文化是怎样的，所以简介和封面可以用什么图片更好……经过这一轮有板有眼的分析，那些只注重表面设计美感的普通设计公司一下子就被她比下去了。所以，客户都把她当成了专家，觉得购买她的网站设计方案十分放心，都纷纷请她来做。这是知识给了她更有力的说服力量。
2.2.2 招聘销售人员的程序
1.工作分析与描述
工作描述是营销部门对应聘销售人员的工作要求。营销总监往往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员可能会对销售人员的职务描述认识不够或认识过时，他们挑选的人员可能不一定都适合营销部门，这就需要营销总监先进行工作分析，制定出完善的职务描述手册，并将优秀的销售人员放在适合的位置。
2.确定要招聘的人员类型
在招聘前，应该知道自己到底需要怎样的销售人才。这就需要营销总监结合本公司情况和要求，弄清所需人员的特质，从而按图索骥，找到合适的人才。
在这里，我们为营销总监提供一个测试表，做完这些题目。
工具 招聘之前营销总监自测表
3.招聘的方法
（1）求职申请表
对申请者的挑选过程，是在人力资源部门收到申请表以后开始的。通常来说，求职申请表没有统一的格式，但它只能要求申请人填写与工作内容有关的情况，无法全面了解一个人。
（2）面谈法
面谈是聘用过程中的一个重要环节。不过研究发现，面谈并非总是可靠可信的，因为招聘时的面谈法要受多种因素影响，例如，第一印象、对比效应及其他非客观因素的影响等。
为了提高面谈的有效性，需要做到以下几点。
（面谈仅限于与工作有关的内容，且这些内容经工作分析证明，对工作很重要。
（面谈按一套具体规则进行，使面谈招聘者行为规范化。
（面谈者经过专业训练，能客观评价应聘者。
（3）测试法
评价和聘用过程是为了确定在聘用测试中得高分的申请者。测试一般包括如下内容。
（心理测试。
（知识考试。
（情景模拟。
（面试。
①心理测试。心理测试是指通过一系列心理学方法，测量被测试者的智力水平和个性方面差异的科学方法，其目的在于评价人的潜能。
诺基亚公司的一份性格测试题，营销总监在具体工作中可以适当参考。
本心理测试题是以著名的美国兰德公司（战略研究所）拟制的经典心理测试题为蓝本，根据中国人心理特点加以适当改造后形成的心理测试题，目前已被一些著名大公司，如联想、长虹、海尔等公司作为对员工心理测试的重要辅助试卷。
注意：每题只能选一个答案，且应为第一印象答案。
②知识考试。知识考试是以纸笔测验的形式对被试者的知识广度、深度、结构了解的方法。它可对岗位所需的特定知识进行测试，迅速筛选不合格的应聘者。知识考试的常考内容。
③情景模拟。情景模拟面试是设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色，并进入角色情景中处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为进行观察和记录，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。
举例1：某公司招聘会展品牌经理时的情景模拟题。
考核要点：解决问题的能力
客户投诉你接电话时不礼貌，结果老板很生气：“这是一个很重要的客户，你怎么能这样做呢？”但其实这事不是你做的，你会当面申辩吗？
举例2：波导招聘营销总监的情景模拟题。
考核要点：主动性
邻居举办热闹舞会到深夜，你找上门，他们不理会，你会怎么办？
A.塞上耳朵睡觉★★
B.找物业★★★★
C.报警★★★
D.不睡了★
举例3：某医药公司招聘事务发展经理的情景模拟题。
考核要点：应变能力
如果你是《皇帝的新装》中的皇帝，被小孩点破后，你会怎么办？
A.将小孩治罪★★★
B.不见人★★
C.坚持穿戴★
D.嘉奖小孩★★★★★
④面试。面试应该把握以下3个原则。
一是公平竞争原则。面试过程中，营销总监要保证自身行为的公平公正。对竞争人员的落选与否，要有充分的理由，突出选拔的透明度。把握公平原则可真正为团队选到合适的优秀人才，且在公众中维护良好的企业形象。
二是灵活处理原则。在招聘过程中，要注意针对实际情况灵活调整招聘方法，不要囿于某个标准，而错失优秀人才。
日本寿险销售之神原一平身高不足1.6米，刚应聘寿险销售员职位时，招聘人对他很不屑，觉得他过于瘦小，做不了需要吃苦耐劳精神的销售工作。可原一平却有股坚忍不拔、勇于挑战的精神和毅力，而这才是成为销售员最重要的品质。终于，他不但成了该公司的寿险销售员，而且成了世界闻名的销售大师，获得了千千万万销售人员的推崇。
三是多角度考察原则。面试时，营销总监应找3～5个人与自己一起面试，并且这几个人在年龄、专长等方面各有千秋，这样可保证从多角度来观察问题，避免营销总监的片面看法。
案例讨论 刘小姐错了吗
刘小姐为营销部副经理，主要负责销售人员的定岗、招聘工作。她所在的A公司两年前开业，以前一直专门从事工艺糖果的出口业务，有一定的客户资源。今年业务势头比较好，同时有很多客户向公司询问礼品方面的订单。公司于是决定开展礼品出口业务，这就需要补充大量的销售人员。刘小姐根据情况写了以下岗位设置，并进行招聘。
然而从3月份至今，计划招聘的6名销售人员却只有1人到岗，而且业务上只能算勉强合格。这样的结果大大出乎刘小姐的预料。由于招聘不力，人手不足，新成立的礼品营销部所有工作都严重滞后，影响了业务拓展；而营销部经理及其他部门人员，也把人力不足当成了挡箭牌，刘小姐则成了众矢之的。
案例提示
仔细阅读刘小姐提供的公司资料后，我们很容易发现A公司的岗位设置出了一点问题。一个成功的销售人员，首先应该有能力、懂销售。他为公司创造的价值，要远比10个平庸的销售人员创造的价值更大。而在A公司的岗位设置中，对销售人员的要求却是中规中矩型的，根本没考察销售人员各方面的能力和素质。这就使得招聘到公司的员工素质不高，而高素质的销售人员又不愿意来面试。
讨论题目
1.这种简单、中规中矩的任职资格设置是否合理？可能导致什么弊端出现？
2.刘小姐应该如何走出营销部岗位设置的误区？
思考
1.如果你作为一名营销部经理，人力资源总监希望你配合写一下销售人员的岗位说明书，你将怎样写？你会把岗位要求的重点放在销售人员的何种能力上？
2.如何对销售部门进行科学的岗位设置，以减少企业成本的浪费？
