1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等企业以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50%，于是施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对着竞争威胁，施乐企业从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐企业在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出其中的差距，弄清这些企业的运作机理，全面调整经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。
所以，即便是已经处在领导地位的龙头企业也不能因为没有势均力敌的敌人而麻痹大意，稍有松懈，后边的竞争者就可能赶上，将你挤下去。因此，保持高度的警惕，紧随时代潮流，实现自我淘汰，自我竞争，不断创新，才能不断进步，永远领先于别人。
保持自身不断创新，不断进步这一点在计算机，软件开发领域的企业体现最为突出。比如，微软集团，自从成立以来，保持源源不断的创造活力，每年都会推出一款到两款新技术产品，如此高效率的更新速度，才让其始终保持在行业领先地位，不让任何企业赶上。
另外，保持行业领头地位，还要保持最大的市场占有率。但是，在短期或者在某个具体的营销时期来说，想要达到的目标都会有不同，然而，“万变不离其宗”，对于一个领导型企业来说，科特勒认为还是应该做好以下四方面工作。首先是扩大市场总需求。比如，可以开发市场，寻找更多的市场，细分市场等；还可以增加产品的新用途，来扩大顾客群；还有可以扩大产品的使用量增加占有率。其次是要维护好现有市场，保持现有市场份额不变。这就要采取多种措施，比如，先发、反攻、阵地保护等策略维持市场份额。再次是扩大市场份额，扩宽营销渠道，寻找更多的经销商代理，或者在海外开设分企业等。最后是要保持较低的成本，不做太多浪费，保证产出足够的利润。
可见，保持领导地位并非容易的事情，需要企业付出更多努力，需要企业挖掘更多的市场，赢得更多顾客的青睐。
坚韧不拔的挑战型企业
【科特勒微语录】
进攻市场领导者是一件既有高回报又有潜在高风险的事情。如果市场领导者不是一个真正的领导者，并且对市场服务也没有那么好，那么，进攻它的意义就非常大。另一个可供选择的方法就是在整个细分市场中，通过创新战胜领导者。——科特勒《营销管理》
【活学活用】
作为一个挑战者形象的企业，表明它已经有足够的实力，但是，高处不胜寒，想要挤入龙头企业行列，想要坐上第一把交椅，谈何容易，龙头企业有实力，有丰富的竞争经验。所以，作为挑战型企业首先要具备的就是拼搏精神和坚韧，要抱着不达目的誓不罢休的决心，通过不断地挑战，不断地进步，实现成为龙头企业的目标。农夫山泉迅速崛起，成为龙头企业，就是一个经典案例。
在经济发达，产品高度同质化的今天，一个品牌很可能被扼杀在摇篮中。但是，农夫山泉却能异军突起，成为三大矿泉水品牌之一，持续发展10年而不倒。它是怎样从一个名不见经传的矿泉水产品，挑战龙头企业，成为三大矿泉水品牌之一的呢？我们看一下它的发展历史。
1997年5月，养生堂企业开发农夫山泉，在市场开拓上，农夫山泉选择了上海、杭州为主攻对象，以“味道有点甜”为卖点，通过大范围、高密度的轰炸式广告宣传，杀入水市。当年7月底，农夫山泉已经在上海大型超市的包装饮用水中成为单品销售最好的产品。
1998年4月，农夫山泉将眼光放眼全国。在全国各地广推550毫升的运动装，依然借助全国各大媒体进行密集宣传，因此，当年“农夫山泉有点甜”的广告语迅速为人们所知晓，农夫山泉如一匹黑马，短时间内成为妇孺皆知的品牌。人们纷纷购买农夫山泉，农夫山泉也一跃成为与娃哈哈、乐百氏并列的水产品，形成三足鼎立局面。
完成了市场占领之后，从1999年开始，农夫山泉转变策略，开始以传播善待生命、关注健康、重视运动，树立良好的品牌形象。赞助中国乒乓球队，成为中国乒乓球队唯一指定用水。同时，农夫山泉又借助悉尼奥运会的机会，凭借自身“天然、健康、安全”的优秀产品理念，成为中国奥委会选定为悉尼2000年奥运会和雅典2004年奥运会中国体育代表团训练及比赛专用饮用水。
2000年，农夫山泉公布了一项“长期饮用纯净水有害健康”的实验报告，宣布自己全面停产纯净水，这引发了天然水和纯净水两大阵营的口水战，这一营销策略虽然招来了一些同行的不满，但也进一步树立了农夫山泉自然水的健康饮用水的良好形象，就此拉开了和竞争对手的距离。该年，农夫山泉市场占有率为19.63%，继续保持排名第一。
2001~2002年，农夫山泉支持北京申办2008年奥运会，广告是“一分钱一个心愿，一分钱一份力量”，品牌美誉度进一步提升，其也成为2001~2004年中国奥委会的长期合作伙伴和荣誉赞助商。
2002年，农夫山泉又开展公益活动，启动2008阳光工程，关注中小学体育设施建设，让农夫山泉品牌形象进一步提升。
2003年，农夫山泉赞助中国航天事业，被中国航天基金会首批授予“中国航天员专用水/中国载人航天工程赞助商”称号。
2004~2006年，与TCL冰箱展开旺季联合促销，掀起异业联合营销的新高潮。
2005年，农夫山泉砸下五万元大奖征集广告创意，这一举动又在业界引起不小的轰动。
2006年，农夫山泉开展第四届“一分钱”饮水思源活动，帮助水源地的贫困孩子。
2007年4月，农夫山泉通过“水测试”营销策略改变顾客饮水观念，同时把矛头直指康师傅矿物质水等非天然饮用水品牌。该年，农夫山泉成为最受网民关注的饮用水品牌。
如今，农夫山泉进一步巩固健康形象，广告语“只做大自然的搬运工”成为业界最为亮眼的广告。
从农夫山泉的发展史中我们可以看到，每一年农夫山泉都在开展着不同的营销策略，在不断树立和强化自己的高品质、健康饮用水的良好形象，并通过支持社会热点事业，如航天、体育等，进一步提升农夫山泉的知名度。随着企业品牌的壮大，为了能够占领最高点，农夫山泉又采取差异化策略，通过宣传自然水和矿泉水差异，让自己自然水的健康形象一跃超过了矿泉水，使自己的销量稳居第一。如此这样灵活多样，而又步步为营的营销策略，让农夫山泉成功进入水市，成为与其他名牌不分伯仲的大品牌饮用水，它的品牌已经深入人心。
总结农夫山泉和其他优秀企业从挑战者形象成为领导者形象的发展历程，不难看出，它们在营销策略上表现出了极大的活力，大都使用了以下进攻方式。
1.正面进攻
一些挑战者已经在产品、广告、价格等方面占有了超过竞争对手的能力，于是，这些挑战者就会很有信心地对领导者的主要市场发起正面进攻。
2.围堵进攻
主要是挑战者开展全方面、大规模的围堵式进攻策略。能够使用这种方式的竞争者通常要拥有比竞争对手更好质量的产品、更实惠的价格以及更好的广告宣传等，如此才能保证围攻的成功。
