（一）变革型领导理论
Bass是最早在组织情境下明确区分交易型领导和变革型领导的学者，他更关注变革型领导本质和要素的具体表现形式。Bass认为，变革型领导者同交易型领导者的行为方式有本质区别。交易型行为聚焦于领导的管理方面，是指绩效监控、纠正错误和奖励成绩这样的行为；而变革型领导者能够把追随者从自我中心的个体变成忠于群体的成员，激发追随者取得超出预期的成绩。Bass的变革型领导理论对Burns的变革型领导理论和House 1976年魅力型领导理论均进行了拓展。他把Burns的概念具体转化为一种心理学研究。他开发了一个评估工具——《多因素领导问卷》（MLQ），既测试变革型领导，又测试交易型领导和不作为领导。他通过MLQ收集的数据证明交易型领导和变革型领导并非处于对立的两极，而是领导的不同方面。他认为变革型领导是交易型领导的一种扩充。这是Bass对Burns理论的重要修正。Bass还发展了House的研究成果，指出魅力是变革型领导必要条件但不是充分条件，魅力是变革型领导有效性的重要来源，但不是全部，是MLQ所测量变革型领导因素之一。
MLQ测量变革型领导因素、交易型领导因素和不作为领导因素，形成了一个全范围领导模型（full-range leadership model）。其中，变革型领导被分解为四种相互联系的因素：理想化影响（曾被称为“魅力”）、鼓舞干劲（曾被称为“激励领导”）、智力激发和个别化关怀；交易型领导三要素被定义为：权变奖励、主动例外管理和被动例外管理；不作为领导因素表现为放任自流领导，是一种无领导行为。具体而言，理想化影响是指领导者具备以下这些能力：表现出坚定的信念、强调信任、在有争议的事物面前保持坚定的立场、展示他们最重视的价值、强调目的、承诺及决策伦理的重要性。
从这里可以看出，领导者被奉为道德典范；使他人产生骄傲、承诺和信心；动员他人为群体的共同事业而奋斗。鼓舞干劲是指领导者要具备这样的能力：清晰地表达一个充满吸引力的愿景、用更高的标准来挑战追随者、表现出巨大热情，并鼓励追随者。智力激发是指领导者要能够：质疑以前的假设、传统和信念；激发他人做事的新视角及新方法；鼓励他人表达新的观点及推理。个别化关怀是指这样的领导者能力：把他人看作有独特个性的个体；关注个体的需要、能力和渴望；认真倾听；使个体得到更大的发展并为其提供建议、教导和训练。权变奖励是指领导者对成绩进行奖励、明确表达自己的期望、与追随者谈判资源的使用。主动例外管理是指领导者监督追随者的行为，发现其背离标准时就进行纠正。被动例外管理是指等到问题变严重时，领导者才介入；直到错误引起他们注意时，领导者才会采取行动。不作为领导是指一种无领导行为：领导者放弃责任、在需要时缺位、不理会追随者的求助、拒绝在重要事项上发表意见。“变革型领导是最有效的，接下来的有效性排序为权变奖励、主动例外管理、被动例外管理和放任领导。”不过，Bass也认为，在领导者之间并没有简单的区分，就是那些变革型领导者也会在必要情况下采用交易型策略。
Bass的模型虽然是从Burns的概念发展而来的，却植根于实证研究。
他的研究样本涵盖了商业经理人、代理机构管理者和美军军官等（Bass，1985，1997；Bass&；Avolio，1993）。他认为，变革型领导在任何组织层级、任何情境或文化下都是有效的。但变革型领导和领导效能之间的普遍相关并不意味着变革型领导在所有情境下同样有效或发生的可能性相同。某些情境变量会增进变革型领导出现的可能性，或提升其影响，如：不稳定的环境、有机的组织结构（而不是机械式科层体制）和企业家式的组织文化等。
Burns在其对变革型领导的阐释中，明确宣称领导有道德上的维度。
Bass等人（Bass&；Steidlmeier，1999）也指出，真正的变革型领导建立在领导者高尚道德、关心他人和采取符合伦理价值的行为的基础之上。有一种领导从行为方式上看，非常接近变革型领导，但缺乏相应的道德基础。
Bass等人（Bass，1997；Bass&；Avolio，1997）把这种领导称为“伪变革型领导”（pseudo-transformational leadership）。这些伪变革型领导者鼓励一种“我们与他们”之间的竞争，追求他们自己的私利而不是公共善；他们可能拥有机能障碍型魅力（dysfunctional charisma），他们擅长利用权威和等级差异的象征意义，但他们的价值观是非常成问题的，很可能把其追随者引向灾难。
其他学者也对变革型领导进行研究。Tichy和De Vanna关注领导者怎样应对外部环境变化与挑战课题，侧重研究领导者如何实施组织变革，尤其关注领导者实施变革的过程。他们认为，领导者们通过三步法实现组织的变化：第一步，确定组织需要变化。他们提出4种可以帮助组织增加变化可能性的方法：首先允许人们表示异议；其次鼓励人们对组织目标的现实状况进行客观评价；然后鼓励组织成员参观组织内部的其他部门和其他组织，以了解其他部门或组织解决问题的各种不同观点；最后鼓励组织利用经济和非经济的多种指标将本公司和其他公司的绩效进行比较。第二步，创建愿景。愿景不仅是由一位领导者构建出来的，而应是组织内不同观点汇集的结果；创建愿景的一个重要方面是对愿景及其价值进行描述。第三步，将变更的内容制度化。为此，领导者需要打破旧结构，以建立新结构，还需要找到合适的追随者来履行新理念。打破旧结构，需要领导者将那些认同新愿景的员工组织起来，形成一个新的群体。在此过程中，为强化组织的新方向，组织结构需要重新设计，个体需要得到帮助以便找到自己在组织中的新角色。他们还提出变革型领导者具有以下特征：把自己当成变革代表、勇敢、有理想、受价值观驱使、信任他人、是终身学习者、能处理复杂局面。Rafferty和Griffin（2004）提出在实证研究中发现的其他变量，指出变革型领导的5个维度：愿景、鼓舞人心的交流、智力激发、支持性领导和对个人努力的认可。
Alimo-Metcalfe和Alban-Metcalfe（2001）提出区分远距领导（distant leadership，领导者是组织的高层管理者）和近距领导（close leadership，领导者是追随者的直接上司）的重要性。他们认为大多数变革型领导的研究（通常会使用MLQ量表）都倾向于描述那些远距离领导者——用魅力、愿景和变革这样的表达进行描述，但这些表述或许并不适用于近距领导者。他们以变革型领导的基本思想为指导在英国进行了实证研究，确定了以下9项高信度、同效度的指标，作为一个新测量工具“变革型领导问卷（TLQ）”的基础：真诚关心他人（类似于Bass的个别化关怀）；政治敏感性和技能；果断、坚定和自信；正直、值得信赖、诚实和坦率；授权并发展有潜力的人；鼓舞人心地建立网络和提升；平易近人；阐明边界并让他人参与决策；鼓励批判性、战略性思维。在TLQ中，“真诚关心他人”是最重要的，而MLQ中与这个指标类似的“个别化关怀”，在Bass的模型中却是最弱的变革型因素。Alimo-Metcalfe和Alban-Metcalfe指出，对变革型领导的英国式理解看来更强调领导者为追随者做了什么，如授权、支持和发展；而美国模式则强调领导者作为角色榜样的行为和对追随者的鼓舞。英国模式与Greenleaf的“仆从领导”（servant leadership）比较接近，强调在领导者与追随者“联结”（connectedness）中社会影响过程。这就是为什么Alimo-Metcalfe和Alban-Metcalfe使用TLQ，而Bass使用MLQ。
（二）愿景型领导理论
Bennis和Nanus对美国60位成功的企业执行主管及30位杰出的公共组织领导者进行了非结构性的、开放的深度采访，这些领导者因成功变革其所在组织而声名远扬。根据访谈结果，他们总结出变革型组织中领导者常用的四种策略：第一，有远见的领导者拥有对组织的清晰愿景，该愿景描绘的是吸引人的、可能现实的和可以信赖的未来图景。领导者能够借助生动的、鼓舞人心的交流方式，使愿景成为组织成员关注的焦点，能够诱发并引导组织成员对这一愿景产生承诺。领导者被看成是组织愿景的创造者和社会设计师。第二，虽然领导者在阐释愿景中扮演着举足轻重的角色，但愿景反映的应是组织中领导者和追随者的共同意愿。领导者和追随者不仅进行一对一的有效交流，还一起开展创建意义的活动。愿景应满足整个组织的需要，并得到组织全体成员的认同。第三，领导者坚守信念，并始终如一地为实现愿景而努力，以此在组织中建立信任。第四，领导者创造性地发展自我，充分利用个人资源和能力，使其长处适合组织需要。他们用自信和乐观去感染其追随者，并善于授权追随者去实现愿景。
与Bass的理论相比较，该理论的重点不在领导者对追随者的关怀与支持，而强调领导者本身如何在了解员工的前提下建立组织共同奋斗的愿景。因此被命名为愿景型领导理论。该理论阐释了愿景型领导者的有效行为和重要特质，还用大量篇幅描述他们所担当的“组织设计师”角色，指出领导者行为不仅旨在激发追随者动机，还出于构建组织文化目的。
Sashkin的愿景型领导理论最初建立在Bennis和Nanus研究基础之上，经过多次修订、扩展，其研究成果反映在不同版本的测评工具“领导者行为问卷/愿景型领导者LBQ”（leadership behavior questionnaire/the visionary leader）和“领导概貌TLP”（the leadership profile）中。2003年版的愿景型领导理论详细论述了4种行为方式（交流、建构信任、关怀追随者和创造授权机会）、3种个性特征（自信、授权和有远见）和1个情境因素（组织文化）。四种行为方式分别为：①交流——把他人的注意力聚焦到核心观念上，其中最重要的是领导者的愿景。在实践中就意味着怎样将抽象的观念变得形象、生动，这就涉及诸如积极聆听、有效反馈等良好的基本交流技巧。②建构信任——领导者通过持续地保持言行一致来建立信任。③关怀追随者——不管对他人的行为有怎样的感受和评判，都表现出对他人的尊重和关心。关心不仅表现在保证工作机会这样的“大”行动上，也表现在许多日常小事上，诸如记住他人的生日或姓名。④创造授权机会——领导者为追随者创造这样的机会：使追随者得到授权，并运用该权力去实现目标。领导者用让追随者接受挑战的方式来授权追随者，如负责一个新项目。但领导者会事先谨慎规划，不会让追随者做超出其能力范围之事。
追随者可能会真实感受到接受挑战的风险，但领导者会尽力使风险相对较低，尽力提供适当的资源或帮助（如果必要）以确保追随者的成功。三种个性特征是：①自信——相信能控制自己的命运。领导者不仅需要自信来启动他的领导，更需要自信来把追随者转变为自信的领导者，因为有信心的领导者主要是通过创造授权的情境把追随者转变为自我引导的领导者，而在这一情境中，是靠追随者的成功来树立他们的自信的。②授权——以追随者为中心。在组织中要做成事情得依靠权力和影响，而对权力的需要和这种需要的呈现方式同样重要。那些利用权力操纵他人为自己的个人目标服务的人有时会被认为是有魅力的。但真正能被视为正面典范的领导者诉诸的是“人类本性中的天使”（林肯语）——那些引导人们追求积极、长期目标的基本价值观：什么是正义的、好的，什么应该做，什么应予以避免。③有远见——远见的基础是：先在精神上，然后在行为上构建未来的能力。
