误区三：学者与讲师的课讲得非常好，让他们参与企业实务操作肯定也好。
我所服务的这家客户在与我们接触之前将其在MBA培训班的财务管理讲师与台湾籍的营销管理讲师请到了企业担任财务总监与营销总监，但实际情况却是财务总监无法理顺企业财务，营销总监由于没有做过基础销售工作，不懂现实市场环境和实际销售特征，发布的计划常常是理想化，导致无人理睬，更谈不上有效实施。企业老总继而转向对二人怨气连天，认为二人徒有虚名，其实这是天大的冤枉，正如我们不能指望电影学院的老师也能成为电影明星一样，讲课与实务操作之间是有一定距离的，长期讲课的人肯定没有时间参与市场实践，而长期在市场一线实践的人根本就没有时间进行细致的备课，课堂理论的主要目的是启发经营者的思维，是一种方法论，而不是一种办法论，学者与讲师的任务就是将道理讲给大家听并让大家接受，使大家受到启发，从而能举一反三，而不是让我们照搬操作。我的另一位客户因参加了一个企业管理培训班，听到讲师“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述后深表认同，将这位讲师和一些教授请进了董事会，结果产生了很多错误的浪漫主义决策。“董事会应该是智慧型的而不是权力型的”论述没有错，错就错在公司老总没有理解什么是董事会所需的智慧型人才，什么是授业解惑的智慧型人才。
误区四：管理体系的导入总会有一个阵痛期，要有决心，要坚持。
在不适用于企业的管理体系导入企业时，企业会产生众多不适症状，这时一些“管理专家”会告诫企业，这是正规化管理前的阵痛，不足为虑，很快就会适应。但我们不要忘记，管理首先应该是符合人性的，轻微的不适可以理解，但如果产生严重的不适症状，就应该检测此管理体系是否脱离了企业的实际情况，如果坚持认为是正规化前的阵痛而不做修正，最终的结果就是贻误时机，造成不必要的损失，前面所说的那位客户就是在销售骨干纷纷离职时仍坚信这是改革前的阵痛，正在淘汰一批阻碍企业更上一层台阶的“顽固势力”，而没有及时对看似完管理体系进行反思与修正，导致在很长时间内都无法恢复元气。营销管理体系的导入应遵循循序渐进、阶段性导入并试运行的方式，以确保管理体系的设计与导入符合企业实际，并能让员工真正理解并接受，休克式的导入最终的结果一定是失败。
粗放型的企业在导入正规化管理体系时一般都会产生阵痛，但这种阵痛分为良性阵痛与恶性阵痛两种。良性阵痛的特征有以下几种：
时间短。不适症状的数量呈下坡式，即一开始较多，但在接下来会越来越少。操作虽有不适应，但通过强化能逐步解决。
对销售业绩的影响呈波动式，有下降有上升，且幅度较小。管理人员开始时感觉很累，但越来越轻松，对下属人员的管控越来越有底。
恶性阵痛的特征是：
时间长，不适症状呈上坡式，即开始较少，接着会越来越多，且持续时间较长。操作极度困难，通过强化执行也无法解决，虚假操作越来越多。销售业绩呈连续下降式，下降有可能不大，但没有反弹或反弹微不足道。管理人员开始很累，且越来越累，感觉下属人员在频频应付自己。
企业导入管理体系时，必须学会识别良性阵痛和恶性阵痛，要不断检测发生的不适症状，及时做出修正与调整，而不能一味迷信所谓的正规划管理。将可能导致严重后果的恶性阵痛误认为是改革中的正常反应，最终会害了自己。
误区五：企业应导入现代企业管理制度，经营权与所有权分离，家族化必须尽快摒弃。
在理论界与学术界，“家族化”已成了一个过街老鼠——人人喊打，而所谓的现代企业制度好像才是企业发展的唯一出路，就正如网络新经济必将取代传统经济的泡沫神话一样，一窝蜂的搞经营权所有权分离，摒弃家族化带来的后果就是使很多本来运行良好的企业陷入了混乱，以国内中小企业的内部环境以及职业经理人机制欠缺的外部环境，经营权与所有权分离是一个非常糟糕的浪漫主义想法，国内很多走在前列的名牌家电公司为什么在经营权与所有权问题上换汤不换药，难道他们不懂现代企业管理制度的益处吗？我想这些精明的心里都明白，在企业的现有状态下，真这么干工作根本就无法顺利开展。而对于一些中小企业而言，现实的营销环境使得家族化的管理更能在企业产生凝聚力，更适应企业的现状，只要有合理的工作程序与适应性的管理制度，家族化也能做大。
误区六：重课堂培训、轻实战培训。
目前，很多企业对于培训的需求都十分强烈，一些培训意识较强的企业每年都要举办一些大规模的培训，特别是课堂培训，请专家教授讲课，请一些营销名人传授经验，这些虽然能给受训人员一些启发，但往往是会上听得热情高涨、激动万分、会后细细一想发现并没有什么实际价值，导致心灰意冷，因为企业性质不同、行业不同、所处的竞争环境不同，课堂培训很难解决操作层面的问题。当员工们走下课堂，面对诸多营销实际问题时，还是不知道该如何去做。企业真正需要的培训是在理论培训的基础上，走下课堂，到市场一线进行现场培训，实实在在地为营销人员解决问题，通过市场一线的现场培训，不仅培训了营销人员，也对培训师或讲师个人能力的提高起到很好的作用，可惜现在很少有人敢到市场一线进行实地示范销售培训，这就需要企业加强自己内部培训机制的建立，从市场中选拔出一些优秀的营销人员，定期下市场强化实战培训，对于中小企业而言，市场一线的实战培训犹为重要，而只顾课堂培训，不顾实战培训，结果只能是流于形式、费时伤财。
国内的中小企业经过几年的高速发展，已经越过了敢干、能吃苦就能有所成的初始阶段，面临着一个新的十字路口，生产销售上了一定的规模，市场营销环境起了重大的变化，还以原来的模式继续经营，确实已无法适应新的形势，很多企业目前引进人才、引进外脑、导入现代企业管理制度、对员工进行管理培训等做法是需要的，但一定要充分考虑到公司的基础与实际情况，循序渐进的进行。要清醒地识别管理理论中哪些是启发思维的，哪些是可以照搬的，避免走向另一个极端。“股份制改造、经营权所有权分开”这些时髦的词汇我们拿来了不一定就能适应我们的现状，“家族化、亲情管理”这些被理论界痛骂的“过街老鼠”我们抛弃后也并不一定就会飞速发展，企业的情况千差万别，不要奢望一种模式或理论能放之四海皆准，如果真是这样，那做企业也就太容易了，拿着模式套套就可以了，但有几个企业是套模式成功的呢？
现代企业管理制度是需要的，家族化管理也并不是没有弊病，但我们在做任何决策时都应充分考虑到企业目前处于何种位置，根据企业的具体情况循序渐进地导入现代企业制度，活学活用管理理论，到什么山唱什么歌，从而避免集中营战俘的悲剧。
§§§第二节几种管理理论
一、营销管理的“经纬”线
经销商窜货、乱价，长期以来一直是令厂家最为头疼的事，外包装上的专卖又只能够形成形式上的辨认，没有解决经销商的利益实质，经销商势必还会伺机“向外发展”。
经销商窜货，主要是要谋求更大的市场空间，实质是要谋求更大的利润空间。窜货的经销商有他们自成体系的一番道理：现有的市场已没有任何缝隙，再开展更多的二批又不具备时间和空间上的条件，你不窜出去别人也会窜进来，有利润可图自然就会铤而走险；而“儒商”们可不会这么做，再不赚钱也不能做违反商业法则的事，但是“儒商”也是商人，为了配合厂家的“促销政策”他们已经装满了自己的仓库，为了资金迅速回笼，他们只有低价倾销。要么，要么乱价，之后，便是各执一词，厂家、经销商吵成一团，达不成任何实质性的东西，周而复始地重复着这场恶性循环。
作为厂家，我们考虑过没有，把货物发到经销商的库里后，我们又为经销商做了什么？好像一度不是消费者，而是经销商成了我们的销售终端。如果我们深入市场，帮助经销商理顺渠道，也许双方都不会觉得那么糟糕。
现以一家以品牌营销为主的调味品公司销售为例，笔者向各厂家介绍一张“经纬营销网”，看看是否能对制止、乱价现象有所帮助。
（一）经线
作为调味品销售，我们可依据产品特点和使用特征编织3条营销经线：
一为适合消费者食用的带有企业标识的商品调料（系列）
——高利润、高销量
二为适合餐饮行业大批量使用的餐饮专用调料（系列）
——低利润、高销量
三为仅在本区域有售的经过包装改进的专码调料（单品）
——低利润、缝隙产品
三条经线相互平行，由三个不同的经销商分别代理，互不交叉、规范运作。
商品专用调料是厂商的利润点所在，应由最有实力的经销商经销，该块商品因发展成熟，故价格透明，所以应力求稳定，确保利润。餐饮专用调料因长期批量销售，故应政策灵活，保持高价位、高促销，防止价格一落到底。专码调料是在本区域针对竞争对手应运而生的，没有多少利润空间，故不是力推品种，它应该生长于商品调料触及不到的空间。哪里没有商品调料它就要到哪里去占领市场份额，市场份额一旦形成应迅速寻找商品调料经销商并将市场移交出去，再继续寻求新的空白点。哪里没有商品调料，哪里就会出现专码调料；哪里有专码调料，就说明哪里我们还存在优势欠缺。食品加工大包调料是构不成商品调料的低档产品，利润很低甚至为零，所以价位很低，故颇受食品加工业的青睐，但这绝不能构成以品牌营销为重点的企业的销售主线。不过由于它用量大、周转快，所以经常供不应求，但不应对该品种设立专门经销商，而是应作为“奖品”奖励商品调料销售好的业户，只有他们才有资格销售大包调料。这样既稳定了利润又防止了客户资源流失。
如此，三条经线互相补充又互不干扰，形成了强大的品牌屏障，一条曲线立体环绕，加固了屏障地基。
（二）纬线
1.一批互为二批，二批整合一批
一批商无论还是乱价，根源都在于库里的商品营销不出去，下线无法实现商品下泄。面对此种情况，厂家业务人员该做的应是协助经销商建立二批营销网络，一来确保商品向终端流通，二来可以确保渠道资源掌握在企业手中。厂家业务人员应每日拜访二批商，了解市场动态，传达促销政策，及时总结，迅速调整。同时厂家应带领经销商、二批商签订厂家、经销商、二批商三方合同。合同限定经销商经销调料品类（一条经线），对于其它品类无经销权，但可作为该品类经销商的二批商；而各二批商只能到指定的经销商处拿取指定品类的货物，但可以到负责不同品类的经销商处拿取不同品类的调料。一批被限定了经销品种，所以考虑的则是怎样将产品推到下线；二批签订了三方合同，只能在指定的经销商处进货，为了既守规矩又显灵活，所以只有帮助厂家整合一批。这就形成了一批互为二批，二批整合一批的自律局面，厂家则在其中负责过程维护。
2.第三纬线，扎根终端
销售的最终目的是销售终端。二批商整合一批后拥有了资源整合的优势，可将多个品类一同销往零售商；零售商得到了整合后的资源，便有更多的优势面对市场和终端消费者。而零售商多个品类“捆赠”销售后，有机会集合小利润形成大利润，对于单个品类，消费者则又有机会获得更有竞争优势的价位。三条纬线，各得其利，相得益彰。
需要特别说明的是，现在的零售终端有一支特殊的力量不如忽视：超级市场。超市同样作为零售终端，但是它帮助我们厂家铺好了销售渠道，整合了多种资源，提升了产品品位，彰显了真实质量。因此，超市需要一支实力强大的供应商队伍，他们要靠赚取的利润承担超市高额的通路费用。商品调料是我们力推的品类，经销商品调料的经销商应直接负责超市终端，力保产品品牌优势，维系产品利润空间。
有了经纬营销网，厂家业务人员会有更多的精力投入到过程考核和市场推广上来，引导整个营销网络步入良性循环。
二、营销管理新主张——营销审计
胡总在企业里当一把手已经十几年了，可是从来没有像最近这样烦心过！虽然最近这两年来，他已经隐隐约约地预见到该类事情可能要发生，却没料到会来得这么快！
这应了某位专家的一句话：“市场是最坏的老师，在我们还没准备好的时候，就不得不上交答卷！”市场给胡总的问题是：最近这几年来，销量是在一直上升，可营销费用却如坐直升飞机般，直往上窜！过去两年集团总部一直睁只眼闭只眼，在年底经营总结会上都算侥幸过去了，今年却由于集团要逐渐壮大，要外求扩张，于是给现有各区域下了死命令，要求营销费用的使用必须控制在总部要求的范围内，达到集团经营良性发展。
胡总是一个喜欢进攻的狮子型管理者，只喜欢不顾一切地进攻，而不是很关注费用的使用，所以，整个区域上下这几年来基本上都是只顾往前冲量，很少为营销费用担忧，只要是营销费用的问题，以前胡总只要能想办法，都尽量满足了一线员工的要求。
现在既然总部下了死命令，将营销费用控制当作全年最重要的经营指标来考核，胡总可不敢大意，除了开始翻翻以前的营销费用审批表来看之外，胡总还想到了财务部。
