采用多中心法必须以能够找到担任海外子公司管理要职的合适的当地人为前提，而这往往较困难。例如，日本跨国公司的内部通用语言是日语，而要找到会说日语的东道国人员担任要职是很难的。即使雇佣东道国的日裔人员可以克服语言的障碍，但文化上的差别依然存在。一位日本经理抱怨他在巴西的子公司时说：“在巴西，在很多日本移民的后代，但是他们看的是日文，讲的是日语，心里想的却是巴西。”
3全球中心法
全球中心法是指在整个公司中选择最佳人员来担任关键职位而不考虑其国别。这种方法的主要优点在于能组建一支国际高层管理人员队伍，并克服多中心法“联邦式”的缺点。法塔克(Phatak)认为执行全球中心法的可行性基于如下五种相关假设：
(1)无论总部还是子公司都能招募到高素质的人才。
(2)高层管理者要有丰富的国际管理经验。
(3)有很强潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家。
(4)具有开放思维和很强适应能力的高素质人才。
(5)那些开始不具备开放思维和适应能力的人到国外工作后可以积累国际管理经验。
尽管全球中心法的优点非常明显，但事实上，跨国公司在选拔海外经理时还是很少采用。下面几个因素限制了全球中心法的普及。首先，东道国要求外国子公司聘用当地职员。其次，全球中心法需要充实大量的人员，这就需要一大笔投资用于管理人员及其家属的语言与文化培训计划，而且管理人员及其家属进入或离开东道国的费用也不少，其工资水平也明显要高。
杰克·韦尔奇指出，国际人力资源管理的障碍也可能会阻碍跨国公司采用多中心法进行人力资源配置。这些障碍构成了图1-9所示的全球中心法问题。韦尔奇认为，高层管理者坚持全球中心人力资源配置政策对于克服这些障碍是必要的。虽然对于全球化经营的人力资源配置，总部的高层管理人员会有一个真正的倾向性，但为建立必需的国际管理人员队伍而配置关键资源是一项重要的挑战。
4地区中心法
希南和珀尔马特将地区中心法定义为多国基础上的功能合理化组合，具体组合随公司商务和产品战略性质变化而变化。但对跨国公司来说，方法之一是按地理区域划分进行经营，人员在各地区之间流动。例如，一家美国公司的经营区域有欧洲地区、美洲地区和亚太地区。欧洲地区的人力资源配置在整个欧洲范围内进行，如英国人到德国，法国人到比利时，德国人到西班牙，而从欧洲地区调到亚太地区的人员很少，同样，这些地区的人员调到美国总部的情况也很少。
采用地区中心法进行人力资源配置的目的之一，是促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动。该方法也反映出对地方条件的灵敏适应，因为地区子公司已全部配备了所在国人员。
地区中心法是跨国公司人力资源配置逐渐由纯粹民族中心法或多中心法转到全球中心法的一条途径。这一方法已经被一些顶级企业所采用，如福特汽车公司。当然，运用地区中心法进行人力资源配置也存在一些缺陷：它在地区内可能形成“联邦主义”，而不是以国家为基地，从而限制了企业的全球立场；即使该方法的确在国家层面上能提高职业生涯前景，但它只是把障碍移至地区层面上，人员能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。
以上四种方法都各有其自身难以解决的缺点，都不能为跨国公司人力资源配置的复杂性提供完整的解决方案。在现实中，多数跨国公司采取的是一种混合政策：雇用东道国人员在国外子公司任职，少数的关键的职位仍由母国人员担任；在总部主要雇用本国经理人员，而在存在地区性组织的情况下则根据具体情况，分别由母国人员、东道国人员或第三国人员担任不同的地区性职务。
另外，随着经济全球化的发展和跨国公司规模的扩大，跨国公司的销售额和资产在国外的比例越来越高，其高层管理人员也越来越国际化。所以，现在很多跨国公司在招聘总公司经理一级的人员时，更多考虑的是其经营管理能力和创新精神，而不是国籍。比如，1990年英国道化学公司22名高级经理中，就有10人不是英国本土出生，有17人在国外工作过。
前面介绍的是国际化人力资源配置的四种方法，另外，罗萨利·L·通克总结了一套选择海外管理人员的程序。
三、壳牌石油公司在中国的人力资源战略
荷兰壳牌石油公司在中国内地共设有21个办事处，员工人数约1 000人，其中1/3在合资企业工作；另外，在香港特别行政区有员工500多人，如此之多的员工给壳牌石油公司的人力资源管理提出了挑战。
“一般情况下有两种选择，要么是招聘年轻人，没有什么工作经验但有巨大潜力；要么是招聘有工作经验的人。”壳牌大中华公司前任员工计划和开发部经理沃特·博斯这样说。
壳牌公司非常重视“培养自己的人才”，其目的就是培养一批值得信赖的当地管理队伍，全面经营在中国的分公司。博斯说：“本地化和职业生涯发展进程需要相当细致而明确的管理，首先是制定总体目标。”为此，壳牌公司制定了两步走的方针，第一步是在一定期限内，其在中国的公司不再有享受特殊薪水的驻外人员；第二步是安排合适的候选人到每一个特定岗位上。
壳牌公司华南地区综合事务经理戴维·李认为，公司正从组织的地区概念转向市场等级结构。“在每个等级的市场中，我们都会指定经理负责全中国的贸易。”在结构变动期间，壳牌公司总部仍坚持“培养自己的人才”。“我们做了明确的决定，由公司自己教育和训练99%的本地员工，”博斯说，“我们愿意培养自己的人才。”
为了能够招聘到公司需要的人才，壳牌非常重视应聘者的素质和潜能。“你要得到所需要的人，”博斯说，“这意味着选择好大学。”
在招聘大学毕业生的过程中，壳牌公司采用很多方法来发布信息，从通过职业对话的宣传册、录像带，到见习空缺职位。在招聘程序中，壳牌公司也使用各种媒体手段。公司通过资助大学的体育活动、捐赠图书和举办小型竞赛来发现学生的潜在才能。博斯认为这些方法都很有价值。
公司在招聘过程中发现，在中国，即使最好的努力有时可能既不方便，也没有什么价值。例如，参加竞赛或求职申请方法也许并不总是自由或公正的。“在荷兰，学生们根本不必担心他们的教授会加以阻挠，如果学生们愿意，教授们可能会给他们提供工作机会。”博斯说。但在中国，由于受传统办学体制的限制，大学生参加招聘会或申请外资公司的暑期见习工作还有一定的制约。这就使得无论是学生个人的选择还是雇主获得合适的学生的情况都有所减少。
外资公司为了减少旧的办学体制的束缚，就应该直接到大学去招聘，而不要选择外资企业服务公司。仅在中国南方，公司现在每年联系的学生高达3 000人，但只有很少量的职位空缺。“一开始就定好挑选目标，”博斯说，“我们提供关于职位和公司的有关信息，这是自我选择的影响因素，我们希望有人替我们做出判断。”
但是，自我选择仅仅是招聘工作的很小一部分，公司每年收到800封左右的求职信，回复这些求职信使招聘工作的难度更大。“中国学生往往把求职信看做一种行政性的表格，写上姓名、联系电话和考试成绩。他们还没有意识到表格上的信息是用来解释并显示他们的智力和思维，说明他们如何适合这份工作的。”为了帮助申请人写好他们的求职信，壳牌公司的现场展示会强调，申请人有必要花些时间和精力来完成最初的表格。壳牌公司还非常强调招聘的标准是能力而不是学历，“我们对你住在哪里不感兴趣，我们只关心你如何优秀。”
在招聘标准中，公司也经常根据招聘经验做出调整。例如，对沟通能力的评价就已经降低。“理论上讲，沟通技巧是评价应聘者的一项很好的指标，但实际上，如果应聘者的母语不是英语，而面试人又不会说当地话，应聘者的得分肯定低于其应得的分数。”
其他诸如“想像力”、“现实感”和“决断性”的标准也在慢慢地被简化，甚至取消。“想像力与表达有关，我们必须有创新性，从问题的不同角度去设想，因为我们以前已经面对它们了。”博斯对国外招聘者评价中国应聘者品质的能力表示异议。类似的原因可以用来解释公司为什么取消“现实感”这一选拔标准。“我们经历的现实与应聘者所处的现实不大一样，也许正相反。”
经过简化与排除之后，壳牌公司将甄选标准定为以下三条：能力、业绩和关系。能力是指评价智力的能力；业绩则是旨在帮助测试个体如何运用智力的能力；关系是指如果个体无法处理工作中的各种关系，再聪明或是再有雄心都无济于事。
