(5)雇用“猎头”公司
高级人才和尖端人才是最难找到的，但这类人才对企业的作用非常重大。用传统的渠道往往很难获取，通过人才猎取的方式可能会更加有效。人才猎取需要付出较高的招聘成本，由“猎头”公司的专业人员来进行人才搜索及招聘，费用原则上是被猎取人才年薪的30%。
与内聘一样，外聘员工也存在种种优势与不足。其优势如下：
(1)新员工将会为企业带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外聘优秀的技术人才、营销专家和管理专家所带给组织的“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。
(2)外聘员工可以在无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进步。
(3)外部招聘挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省内部培训的费用，并促进社会化的合理人才流动。
(4)外部招聘同时也是企业一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
外部招聘的不足之处是，由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的人才，或者引发内部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化之中，等等。
三、实力远比资历重要
个人的成长历史会造成管理者与员工之间的鸿沟，在工作环境中填平这种鸿沟非常困难。 荷兰壳牌石油公司是一家实力雄厚的跨国公司，其前任员工计划和开发部经理沃特·博斯曾这样说：“一般情况下我们有两种选择，要么是选择没有工作经验但有巨大潜力的人，要么是有长期工作经验的人。但大多数情况我们会选择那些实力雄厚的人才，而不论他们资历如何。”
壳牌的用人理念是让实力来说话，而不是让资历排在头等位置。它求同存异、奋发图强的精神是令企业在激烈的竞争中处于不败之地的重要原因。
誉满全球的快餐店麦当劳已经在全球51个国家和地区设了1万多家分店，在全球每15个小时就有一家麦当劳快餐店开业，其成功的诀窍就在于它别具一格的选人与用人方式。
麦当劳聘用的原则是异于常规的，其聘用的员工几乎全是刚跨出校门的年轻人。麦当劳在几十年的创业中积累了一整套成功的管理经验，录用新员工时宁愿用“生”而不用“熟”，因为他们从不用他人的框架束缚自己，而要用自己的经验培训员工。麦当劳所看重的并不是要有一定的工作经验，而是年轻人极具可塑性的巨大的潜力。
日本的西乡隆盛说：“对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无见识者，国家必致衰败。日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国最显著的差异，就是用人问题上的差异。”
美国缺乏自己的传统文化，因此也少了许多由传统文化带来的束缚。他们所看重的通常是人才的实力而非由年龄、工龄等组合的资历。日本则不同，无论社会生活的哪个领域，资历都是受到重视的。与中国的“论资排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限、旧有的贡献都是加薪、提职的重要条件。即使是开明的松下幸之助，对此也有很多无可奈何的时候。在经历了种种经验教训之后，松下幸之助将西乡隆盛的话作为松下企业的警言，并且从自身开始实践。他本人是松下电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，他在年事尚不算高的时候便激流勇退，把管理者的位置让给有才干、有精力的年轻人，他的这种举动，无疑对那些同样对松下电器有功的人员是一种榜样。这样，就可以让那些有功劳却欠缺才干或精力的人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高职，从而使企业始终具有鲜活的生命力。
松下认为任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫，而委高职于才能平平的功臣。尽管这样做比较困难，但为了企业的前途，非如此不可。对有功者应给予“俸禄”，在企业也就是要给予奖金。对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。
年长者固然会拥有丰富的人生阅历与经验，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念，是很有意味的。他认为，有实力者，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象征。相比较来说，还是三四十岁的人更具实力，有实力的人，当然应该委以重任。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。
四、独特而有效的面试
在跨台阶选用人才方法中，面试是不可缺少的一环。因为顶级企业求人才不拘一格，因此招聘程序也各不相同，惟一相同的就是他们都有自己独特的面试，通过各种各样的问题以及各种各样的测试来考察眼前这个人是否合格。
1提问不厌其烦的IBM
IBM，美国国际商用机器公司，世界著名的顶级企业，它的领导人自称花在人力资源方面的精力比任何方面都多。该公司的销售代表史蒂夫说：“我曾与许多大公司的负责招聘的人说过话，但是没有一家像国际商用机器公司问得那么详细，在他们决定录用我之前，至少有十几个人和我谈过话。”这样不厌其烦地向求职者进行问题轰炸，在顶级企业中是罕见的，由此可见IBM的选人态度。
2以“识”为重的日本住友
顶级企业在选人时会全面考察应聘者的包括德才学识在内的所有素质，而“识”是一个人的知识和智能统一的表现，在现代信息化的社会中尤为重要。日本住友银行招考新行员时，曾有这样一道试题：
“当住友银行与国家利益双方发生冲突时，你认为如何去办才适宜？”
许多人答道：“应为住友的利益着想。”
总裁的评语是：“不能录用。”
另有许多人回答：“应该以国家利益为重。”
总裁认为：“答案及格，不足录用。”
有少数人回答说：“对于国家利益和住友利益不能双方兼顾的事，住友绝不染指。”
这几位具有远见卓识的应聘者当即被录用，不久就被授予高职。
3标新立异的日本电产公司
日本电产公司招聘人才的方式令人耳目一新。该公司招聘人才主要从三方面入手：自信心测试、时间观念测试和工作责任心测试。自信心测试方法是让应试者轮流朗读或讲演、打电话。根据其声音大小、谈话风度、语言运用能力来录取。他们认为，具有工作能力和领导能力的人必然会说话声音洪亮、表达自如、信心百倍。
时间观念测试也十分有趣，面试的考官看谁比规定的应试时间来得早就录取谁。另外，还要进行“用餐速度考试”。他们通知面试后选出的60名应试者在某日进行正式考试，并说公司将于12点请各位吃午饭。考试前一天，主考官先用最快速度试吃了生米饭和硬巴巴的菜，大约用5分钟吃完，经过商定，他们决定以10分钟内吃完的人为及格。应试者到齐后，12点整主考官向大家宣布：“正式考试一点钟在隔壁房间进行，请大家慢慢吃，不必着急。”但应试者中最快的不到3分钟就吃完了。截止到预定的10分钟，已有33人吃完饭。于是，这33人全部被录取，在以后的工作中，他们果真都成为公司的优秀人才。
工作责任心测试是要求新招的员工在就职前先扫一年厕所，而且打扫时不用抹布刷子，全部用双手。不愿干或敷衍塞责的人就此被淘汰掉，只有那些表里如一、诚实的人留下来。从质量管理角度看，这些留下来的人可以做到不只追求商品的外观和装潢，而且注意人们看不到的内部结构和细微部分，从而在提高产品质量上下功夫，养成不出废品的好习惯。只有这样的员工才能成为优秀的质量管理者。
用上述奇独的面试方法，日本电产公司获得了大量高素质的人才，使公司生产的精密马达打入了国际市场，资本和销售额增长了几十倍，一跃成为全球顶级企业。
五、顶级企业迅速补充人才的策略
快速招聘不能以降低招聘标准为代价。秘诀在于，先决定聘用哪类人才，迅速筛除不合条件者，然后制定一套技术手段，对剩下的求职者进行测评，看他们是否具备企业的用人要求。 如今，企业最稀缺的资源既不是顾客、技术，也不是资本，而是人才。人才短缺是企业成长的最大障碍，解决人才短缺是企业战略的重中之重。企业界面临的最严峻、最重大的挑战不是找不到人才，而是如何找到合适的人才并迅速把他们变成一流员工。
近年来崛起的网景公司为了获取人才不遗余力。1994年2月网景公司成立时仅有两名员工，一年后增加到350人。现在，该公司的员工总数超过2 000人。网景公司产品销售量和收入迅速增长。这意味着网景公司必须不断地增加人员。负责员工招聘和安排的Margie Mader讲得很明白：“在这里，招聘员工是战略举措。人人都要参与进来。”
不仅是网景公司在强调招聘，其他的顶级企业在这一方面也毫不松懈。思科系统公司(Cisco Systems)是一家成长迅速的网络设备生产商，总部位于美国加州圣何塞市。该公司每隔3个月要招聘1 200人，即使如此，公司的迅速发展仍会令数百个职位出现空缺。
企业要想保持增长，就得不断招聘。真正的挑战不在于聘到人，而在于聘到合适的人并把他们变成一流员工，而且要迅速。这就是各大企业强力招聘的核心思想。
1渐造声势
发现英才最好的办法是鼓励他们来找你。网景公司曾发疯似的招人，这一举措的最大收效就是令更多人疯狂地迷上网景公司。该公司每月收到多达6 000份简历，面试700人。然而，不是所有的企业都如此引人注目，它们有自己的方法。思科公司就是一个成功的例证。该公司是一个富有竞争力的巨人企业，收入达40多亿美元，市场价值逾400亿美元。但是，思科公司无法像网景公司那样抓住大众的心。因此，它运用游击战术来提高自己的形象。思科公司的渐造声势战略目标针对其产品的主要市场——国际互联网本身。该公司的网址(http：//www.cisco.com/jobs)已成为强有力的招聘工具。
想到思科公司找工作的人才可以通过关键词，检索与自身的才能相匹配的空缺职位，也可以发送简历或利用思科公司的简历创建器在网上制作一份简历。最重要的是，该网址会让求职者和其公司内部的一位志愿者结成“朋友”。求职者的这位朋友会告诉他有关思科公司的情况，把他介绍给适当的人，带他完成应聘程序。
思科公司网址真正的威力，并不在于它让求职者行事更快捷，而在于它把公司推介给那些满足于现职、从未想过在思科工作的人。负责公司招聘的Michael说道：“我们积极瞄准的是那些求职不怎么积极的人。”
因此，思科公司在它这种人才经常光顾的地方宣传其网址。例如，思科公司已和Dilbert网页连线，这是摆脱工作桎梏的程序设计人员最钟爱的网页。思科公司不断提出该网址访问者的调查报告，并据此调整其战略。当他们了解到大多数访问者来自太平洋地区，时间在上午10点到下午2点之间时，他们就马上去开发一种软件，以方便这些在公司利用办公时间偷偷摸摸找工作的人。这种软件让用户点击下拉菜单，回答问题，并在10分钟内介绍个人概况。它甚至还能替他们打掩护。如果上司正好走过，用户只须击一下键就能激活伪装屏幕，把原屏幕内容转换成“送给上司和同事的礼品单”或“杰出员工的7种好习惯”等。毫无疑问，这种软件一上市便受到广大求职者的热烈欢迎。
2绝不降低标准
快速招聘不能以降低招聘标准为代价。秘诀在于，先决定聘用哪类人员，迅速筛除不合条件者，然后制定一套技术手段，对剩下的求职者进行测评，看他们是否具备企业的用人要求。雅虎公司是美国加州主攻国际互联网搜索产品的企业，它就运用了上述方法。
1995年，两位斯坦福大学的研究生创建了雅虎公司，一年后，该公司公开上市。雅虎公司在开展IPO业务时，仅有65名员工。现在的员工总数已是当时的3倍，并且平均随时约有50个职位空缺。雅虎的人力资源主管每周要花30%的时间寻找、招聘及留住“合适的”人才。
