6.1 为什么要“先对人再对事”
总是听到管理者在面对问题的时候不停地强调“对事不对人”“对事不对人”，强调一种一视同仁的态度，只关注问题出现的原因，如何做才能把事情处理好、解决好，而不是针对把事情搞砸的人自身的问题。，强调一种一视同仁的态度，只关注问题出现的原因，如何做才能把事情处理好、解决好，而不是针对把事情搞砸的人自身的问题。所以，在一些公司讨论问题或者提出建议的会议之中，“对事不对人”是比较流行的开场白，有的时候，后面还得加上一句：“请勿对号入座”。
但黄荣华、梁立邦在《人本教练模式》这本书中对这种观点却持相反的意见，他们说道：
当我们将观察的范围扩大，会发现问题解决后，同样的问题会被克隆到其他事情当中；当我们把考量的时间拉长，会发现已经出现并解决过的问题，会在几个月或几年后出现同样的“翻版”。这些貌似不相干的问题，往往因为事件的不同或时间的推移而显得相互独立，让人们很容易就忽略其内在的联系。
事都是人干的，不从问题的根本——人自身的误区和缺失去找原因，而仅仅关注表面上一个个孤立的问题，无异于是缘木求鱼、刻舟求剑的做法，结果就是同样的错误会一直犯下去。
美国管理学权威彼德？杜拉克曾说过：
企业或事业唯一的真正资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
人是生产力中最活跃的因素，任何社会财富都是由人创造的。
管理者应该着眼于挖掘人的潜能，致力于帮助下属和员工，看到并打破各种自我设限的框框，这同样也是一个由内而外的过程，最终实现目标，达到内外和谐。管理者应该着眼于挖掘人的潜能，致力于帮助下属和员工，看到并打破各种自我设限的框框，这同样也是一个由内而外的过程，最终实现目标，达到内外和谐。
6.2 “因人设事”才是真正的以人为本
实际上，中国的管理从来都是更多地以人为中心的，而不是像西方那样以事为中心。西方管理，首先把事情分门别类分析清楚，划分不同的部门职位，然后招聘合适的人员。中国的中国的管理虽然也在学习西方的这种管理方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。管理虽然也在学习西方的这种管理方式，也显示出效果，但在最本质上，中国管理依然是“因人设事”。
曾仕强教授曾经举例说，中国人开始做事时常常采取大家一起来的方式，没有分工、没有职位，让大家在这种含混不清的情况下展示个人的特性与才能，再因人设事，建立初步的组织架构。经常的情况是，有两个人适合当主管时，先分成两个单位，等到有第三个人具有担任主管的能力时，再变成三个单位。类似的情形还有很多，譬如在绩效考评时往往表面上大家相互差不多，而在暗地里或奖励先进，或教导惩戒业绩不佳者。这至少和两个“正确”的管理原则相违背：公平和透明。但是，正如我们所知的，公平和透明可能有效，但我们不明说的方式也常常有效，甚至效果更好。摒弃成见，仔细研究，我们也会发现这些做法很合理。
联想总裁柳传志坚持认为因人设事是真正的以人为本，他认为：
传统意义上的因人设事多含贬义，我是怎么理解的呢？人不到位，绝对不动，再热闹的行业也不会前进。我觉得我挺对。因人设事是我进入投资领域后更强烈的感觉，不是什么坏事。
因人设事是柳传志纠错之后贯彻多年的管理思想，联想内部的高层，柳传志仍靠“亲情”、靠人格魅力去维系。
理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波也比较赞成柳传志的看法，他说：
“柳传志的用人思维看似与现代管理哲学相悖，实则另有玄机。热论中国式管理，人始终是个核心要素”；“通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理，事得其人，人尽其用。”“通过人与事的优化配置与组合，实现人本管理，事得其人，人尽其用。以安置当事人为目的还是以公司未来利益为导向，这是评判因人设事、因事设人孰优孰劣的基本标准”。
6.3 管事先管人
海尔总裁张瑞敏有句格言：“管事先管人，管人带作风。”管人就是对人心、对人性的管理和引导。在内外环境变动不大，一切尚且稳定的情况下，对事的控制可以代表对人的控制，“对事不对人”还算可行。然而，当外在环境的变动不再有规律可循，一切都在不可预料之中时，只有人的所思所想，才是唯一可循的线索。曾仕强在《中国式管理》一书中提出：
当环境快速变动时，人心的改变，往往比事情的变迁更为迅速而复杂。事随人而变，人心先开始变，事情才会跟着改变，控制人心，在快速变迁的时期，比就事论事要有效得多。
引导人心重要的不是教员工“做什么”、“怎么做”，而是问他们“想做什么”、“想怎么做”、“要怎样才能达到目标”，从而培养出一流的人才。如何有效引导人心，让人从被动变为主动和自觉呢？重要的不是教员工“做什么”、“怎么做”，而是问他们“想做什么”、“想怎么做”、“要怎样才能达到目标”，从而培养出一流的人才。
评价一种管理方式是否有效，只要看看它是否能够被人所接受就可以了。人们接受得越快，接受得越彻底，这种管理方式也就越科学，越有效用，越能推动企业的发展。
管理要以人为本，就像曾仕强教授所说的“以人为主，因道结合，依理而变”。转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式中解放出来，人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的。由过去对员工具体行为的控转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式中解放出来，人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的。制与约束转为观念的交流与沟通，由过去重点对事和物的调节与控制转为对人的管理与激励，由过去较多的具体管理转为较多的抽象管理，即用企业在实践过程中形成的价值观整合出新的符合企业的管理措施。
诺基亚（中国）投资有限公司总裁何庆源认为，当今绝大多数公司的管理风格可以归结为以下两类：一类是领导中心制，这是大部分规模较小的私营企业普遍采取的方式；另一类为程序中心制。前者在管理方面的风险在于，一旦企业的领导不在或离任，企业的业务即受到致命的打击，更何况领导有时也会决策失误。后者是较大型企业奉行的管理原则，用详尽的流程规范公司的运营，以保证公司领导离任时业务不受影响。但这种管理方式会促使人们躲在程序后面而变得非常官僚，因为大家都会说自己在“照章办事”。这种现象的后果就是处理问题的时间被拖长，棘手的问题都被层层推到更高级管理人员的头上。
诺基亚的管理风格与众不同，这也是它的成功所在。公司鼓励领导干部带动团队参与决策过程，在主要环节上取得一致，并将最终决策及其原因在公司不同的层面和部门之间充分沟通。工作在一个共同的大方向的指引下进行，从而为相关的人员积极沟通、共同探讨出最佳的“V”形的雁群：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。可行方案留出充足的空间。这种解决问题的方法打破了公司固有组织结构的限制，大家互相支持，在帮助他人成功的同时，实现自身的价值。这就是诺基亚企业文化的优势所在，也是诺基亚价值观的完美体现。
这让人联想到了“V”形的雁群：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来更轻松。为了保证团队的前进，雁群频繁而有秩序地换位。换言之，每只雁都是雁阵中不可或缺的一部分。雁群用鸣叫声来鼓励头雁。雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。
在现实中，无论是企业目标的分解，还是目标的执行、目标的反馈，都存在着这样那样的问题。比如出了问题却找不到责任人，找不出问只有明确责任，同时还要下放一部分权力，才能像雁阵一样，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走得更快、更稳。题的解决方案等。这些问题的关键在于各岗位的工作职责界定不清，一旦出了问题，大家都会相互推卸责任。所以，只有明确责任，同时还要下放一部分权力，才能像雁阵一样，让每一个员工都真正地担负起企业发展的重任，让每名员工都认识到自己的工作对企业的重要性，企业才能走得更快、更稳。
“民为贵，社稷次之，君为轻，是故得乎丘民而为天子。”管理首先是对人的管理，把人管理好了，才能间接地管理好这些人所做的事务。日本电器之王松下也认为，企业经营的问题归根到底是人的问题，人是最为尊贵的，人如同宝石的原矿石一样，企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。经过磨制，一定会成为发光的宝石。企业中的每个人都应该是发动机而不是螺丝钉。每个人都具有优秀的素质，要从平凡人身上发掘不平凡的品质。所以说，管理实际上是管人，所有管理手段是首先作用于人，再由人贯彻落实到具体的事务。
