§§§第一节 九头鸟：神奇的九头鸟很朴实
北京市九头鸟酒店管理有限责任公司始创于湖北武汉，成长于首都北京，从十年前只有四张桌子的一家小餐馆发展到今天拥有15家分店、员工近千人的现代化连锁企业，其创业历程为世人刮目，其服务、菜肴为百姓称道，在京城餐饮市场享有“湖北鄂菜第一家”的美誉。
九头鸟人本着创业初期的“三靠精神”和现阶段的“三个追求”，在“顾客是太阳”的经营哲学指导下，勇于探索，不断创新，以超常的发展速度朝着规模经营和连锁发展的方向大步迈进，在业界被称为“神奇的九头鸟现象”。
其实，神奇的九头鸟并不神奇，它的成功得益于“人为”。
姑妈时代
九头鸟酒家的创始人芦细娥当过赤脚医生，做过幼儿园教师，很能吃苦。1987年9月，因家里建房子，欠了债，便用借来的200元钱在家门口设摊经营早点。有了一定的积累后，芦细娥在武汉开了她的第一个餐馆——登峰酒家。最初的这间酒家只有4张桌子，但它却是九头鸟的前身，由于酒家生意兴隆，事业越来越大，芦细娥又相继开了几家分店和登峰商场。这些早期的经营为芦细娥后来在北京发展积累了原始的资本，同时还积累了更加重要的经营经验。
农民出生的芦细娥勤劳、质朴、善良、慈祥，在“九头鸟”这家年轻人占绝大多数的团队里，她更像青年员工们共同的“母亲”。她记得每位员工的生日，并时时关注他们的学习和生活，教他们为人处世，很快在员工队伍中营造了强大的凝聚力和亲和力。员工不再叫她董事长，而是亲切地叫她“姑妈”，更有一些权威媒体称呼她为中国的“阿信”。
做餐饮最重要的就是诚信，芦细娥常说的一句话就是：“如果我是客人……”、“做早点就好比做给女儿吃。”这可以说是“九头鸟”萌芽时期的经营理念。
芦细娥经常说：“做餐饮不能有急功近利的思想，要搞好卫生，讲究菜的质量”。在创业之初，她就提出了“100-1=0”的服务标准，即做了100件事，其中有一件不到位，整个工作都等于零。她常挂在嘴边的一句话就是：“要做就做得最好。”尽管“登峰酒家”当时带有很浓的家庭作坊式企业的痕迹，看上去有些松散，但并不影响芦细娥带领企业创造一流效益。
姑妈，相信真诚，在经营中一直信守以诚待客的原则，对客人将心比心，不管是在产品、还是服务等方面，都围绕着顾客的需求来做。这种思路发展到以后就成了九头鸟的经营哲学：顾客是太阳。顾客是太阳，太阳哺育万物生长，而顾客给了九头鸟生命，因此，我们自始至终所做的一切，都在围绕着“顾客”这个原则。
她经常强调：九头鸟要以顾客为中心，追求尽善尽美；我们不是完美主义者，不是空想主义者，但我们一定要从小处着手，注意细节；服务是即时的，像现场表演一样，所以要完善计划，不折不扣的执行，达到零缺陷的质量控制效果。
二次创业
决定九头鸟生死存亡的第二个人就是周红。周红很注重餐饮经营的品牌培养及商标设计。由于周红自幼爱好文艺，在创业之初，她在装饰一新的店面玻璃上书写了一副对联：“感激每一次回首，报以永恒的一瞬”，引起过往的行人驻足观望，成功的吸引了顾客的目光。在北京，“九头鸟”新开一家，红火一处，沿二、三环走一遭，你可以多次看到“九头鸟”设计独特富有创意的商标。“九头鸟”的名字起源于“天上九头鸟，地上湖北佬”。公司标志由三部分构成：中心是由九个抽象化的白色鸟头朝外伸展组成的一个“人”字形，辅以“九头鸟”三个黑色的圆体汉字，背景是选自湖北随州出土的中华瑰宝“楚乐编钟”，共同构成九头鸟企业的标志。“人”形，象征企业以人为本，在企业稳定团结的基础上蓬勃发展，不断向外扩张及延伸均衡的排列形式，象征着九头鸟连锁经营的前景广阔；同时，“人”形也象征着九头鸟事业在腾飞。“九头鸟”三个字是一个极具地方色彩的称呼，民间多用“九头鸟”这一称呼形容湖北人的聪明、能干、富有智慧。“编钟”表示湖北地域及其深远的历史文化背景，充分体现了企业的文化底蕴。整体标志凝练、厚重、稳固、质朴，象征九头鸟人稳步发展，取信于人的创业精神。
1999年，周红成立了九头鸟酒店管理公司，开始意识到“家族式管理”的弊端，她着手全面吸纳外部人才参与管理，逐步完善体制，深化内部机制改革，进行“第二次创业”，把九头鸟转型为规范化、制度化、现代化的企业。
为了改变“家族式管理模式”，周红全面吸纳外部人才参与管理，坚决杜绝“裙带关系”。由此引起的震动非同小可，各种声音此起彼伏，而最大的阻力还是来源于企业的上层和高管人员，其中相当一部分是九头鸟的创业元老，他们不仅资格老，而且大都在重要的岗位上担任领导职务。有人甚至担心会动摇九头鸟的根基。但周红力排众议，义无反顾，决心将改革进行到底。为了促使这次改革成功，姑妈与周红总经理耐心做了大量的宣传解释工作，让每一位员工认识到企业改革的深远意义。目前，九头鸟企业整合工作已进入尾声，新的管理构架已基本形成。
“油领”高过“金领”
九头鸟餐饮管理公司总经理王栋在接受记者采访时说，一个企业规模做到一定的程度，原来的经验已经不够用，很多情况都不能以老板自己的意志为转移，这时就必须有一个专业的团队。
据王栋介绍，遇有大事，他们还是要通过邮件、传真等向远在加拿大的老板请示，但他们平时有一个决策委员会，负责日常管理的决策，实行的是先民主后集中的方式。
虽然现在公司的三位股东还是家族内的，从芦家母女身居海外的情况看，九头鸟已经开始了其职业经理人的管理模式，“姑妈”时代一去不复返了。
最近，九头鸟宣布，以百万年薪向全社会招聘总厨，这是中式餐饮高管首次开出百万年薪。
“行政总厨必须对荆楚文化有深刻了解，自身原创菜品20道以上，技术上基本功扎实，从业经历在8年以上，年龄最好在40岁以下等。”当记者询问百万年薪对人才的要求时，九头鸟餐饮管理有限责任公司有关人士如是说。这一举动引起一时的轰动，人们议论纷纷：“油领”身价高过了“金领”。
九头鸟的成功经验可以总结为以下几点：
（一）姑妈时代的感性化管理，积聚了员工的积极性和忠诚度。
（二）芦细娥实施“顾客为上”的经营理念，从顾客角度出发考虑问题，赢得了顾客的忠诚和信任。
（三）周红实施品牌化经营，对九头鸟品牌进行店面和文化两方面的包装。
（四）为适应市场需求，九头鸟顺利实现转型，由家族式管理模式向职业经理人的管理模式转变。
（五）九头鸟很注重人力资源的管理，及时对组织内部成员更新换代，增强企业的整体行动能力。
经典论断
李嘉诚的量才适用思想很值得我们学习，在他创业之初时，所雇佣的工人文化水平低，技术管理人员更是奇缺。随着公司的发展，那些曾和李嘉诚一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求，为此李嘉诚克服重重困难，劝退了一批当初一起帮他打天下的“难兄难弟”，果断地起用了一批年轻有为的专业人员，为他的企业注入了新鲜的血液。
管理大师尤金·古德森说：“一个企业是要持续发展的，人员自然也要更新换代。企业的不同阶段需要有不同的管理和专业人才，因而企业要在不同阶段大胆地起用不同才能的人。”
§§§第二节 小天鹅：火锅皇后的火热人生
1982年，何永智开办了“小天鹅”火锅店，当时店面只有3张桌，经过三个月的亏损，终于开始盈利，盈利的第一天，赚了70元。从1983年开始，小天鹅不断扩大经营面积，到1988年，用6年的时间赚了10万元。1993年底，各地小天鹅分店发展到12家，年营业额突破5000万元，重庆小天鹅饮食文化公司正式成立。从1994年开始，小天鹅采取一种新的合作经营模式：在各地开办连锁店。到1998年底，连锁店达到50家，集团员工近5000人，资产总额达到1.6亿元，这种模式使何永智被称为“中国特许经营第一人”。到2002年，小天鹅火锅特许加盟店发展到126家，加盟成功率接近90%。
突破创新
小天鹅的每一步成长都体现了何永智的一次头脑进步，智慧的飞跃。在经营过程中，何永智不断创新，摸索出一套独有的获利手法：佐料任顾客需要随便加；点菜吃完了再送一份；为照顾有的人怕辣，发明了“鸳鸯火锅”；发明20元／人的火锅自助餐；在火锅上面安抽油烟机。
1988年，小天鹅在重庆江北开办火锅大酒店，进行了异国情调的装修，设计了风格各异的火锅包房，率先将火锅从街边大排档迁进大雅之堂，何永智“进行了一次真正意义的火锅革命”。经过这次革命，小天鹅仅用一年的时间就赚到100万元。
1998年，小天鹅在全国的50家连锁店全面亏损，没有解决好的连锁模式经营问题综合爆发。2000年，何永智邀请世界最大、最成功的特许经营咨询投资服务机构FDS，为小天鹅“并发症”进行诊断治疗，帮助小天鹅建立特许经营体系，小天鹅开始再一次起飞，小天鹅火锅从“三张桌子三口锅”发展到今天近5亿元的资产，其间的经历蕴含着何永智创业的智慧，体现了她成功背后的执着追求。何永智的个性决定了小天鹅的发展方向，她不满足现状，她清楚的知道不前进就只有挨打的命运，所以她不断的进行突破创新，在发展中实现自己的生存。
用好一个人，用活一个人
何永智说：“小天鹅的可持续发展，如果一定说有什么秘诀，那就是用人，尤其在小天鹅发展中的今天，用好一个人，用活一个人，将减少无数的投入损失和前进弯路。”
1998年底，小天鹅在全国的50家连锁店几乎同时陷入困境。凭直觉，何永智认为肯定是因为企业素质太差，是某个方面的机制出了问题，而且根子在总部。事实上，当企业因自身的发展趋势要求上一个坎的时候，首先要做的是进行组织结构的重建，否则必败无疑。“这就是小天鹅总是遭遇挫折的深层次原因之一。”
尽管当时的何永智不是没有思想斗争，但她仍然迅速做出决定，出巨资请专家培训和模式重建。当许多高层不能接受高价培训费时，何永智如此辩证地说：“培训价高，不培训价更高。比如小天鹅巴渝食府，因为总经理素质问题开业即亏损8个月（后经外聘总经理雷云管理获稳定回报）中，每月30万元的利润目标仅仅实现几万元。这差额部分，难道不算集团为这位总经理开出的更为昂贵的培训费？而且是每月开出啊！“员工们终于也恍然大悟。于是，从企业理念、战略规划、赢利模式、特许经营模式、加盟管理体系，到CIS系统、人力资源、绩效管理、采购等方面，小天鹅员工进行了彻底洗脑。
看着企业的今天，何永智不无感慨：“我现在的企业越做越大，可我却觉得越来越轻松了，手机费原来是1万多元，现在只有1000多元了。”她认为，私营企业壮大之后，老板要少管，但要有三会：会用人，会出主意，会拍板。设想着发展的目标，何永智计划要在5年发展到500个加盟店，在二三年内上市。要把小天鹅做成中国的“火锅麦当劳”，以无愧于“火锅皇后”和“火锅大王”的称号。
精英团队建设
何永智很喜欢这样一句话：“没有经历失败是最大的不幸”。在不断的从失败中爬起，从失败中摸索的过程中，何永智开始意识到：企业越发展，面临的问题越复杂。企业越发展，需要的人才越尖端。用好一个人是很重要的，人才需要待遇、需要权力、需要平台。
小天鹅的员工很习惯老板突然将一个陌生的面孔扔进团队，和他们棱角相撞，观念相碰。
邵维中的到来，从老板到员工一开始都很不习惯。邵维中是经济学博士，是国内外大型企业和金融领域资深从业人士，他的到来触及了小天鹅的“神经”，他要改变的是整个小天鹅集团公司的管理体系，涉及到整个集团几乎每个人的利益格局。
他很有个性，太讲原则，“一切要以数据为准”，何况他非常不善于沟通，说话带刺，对同事如此，对老板也如此，就算最后被证明说得很正确，也让人难免一肚子气。这个尖端人才带着一身的“个性缺陷”坐上了集团副总裁的位置，何永智感到协调的难度很大，但她相信邵维中最适合这个工作。她一方面坚信用人不疑，疑人不用，另一方面不断的向邵维中打气：“自己撑住，撑到真理被证明的那一天。”
邵维中在老板的不断理解中撑过了一月又一月。时间改变了一切，事实推动着观念进步，改革慢慢被大家接受了。何永智说：“如果我们当年不引进和留住这样一个人，可能今天会像很多企业家一样睡不好觉。”
在邵维中的改革中，原来体系中的食品加工和物流配送这一块被放大了，变成了食品工业集团，这就涉及到了两个人的职位调动。
何永富是何永智的弟弟，原来负责“快克物流”，是“食品工业集团”的有功之臣。这个企业当年仅有几十万元资产，在何永富手里年年翻番，现在已经达到数千万元资产。何永富是个技术型人才，实干家，可是当公司变成食品工业集团时，何永智觉得，弟弟的能力不够了。
