（二）品味文化
张杭生意识到随着人们生活水平的提高，人们到酒店来品味菜肴，实质是在品味文化，他借助杭州丰富的地域文化内涵，提出“红泥小火炉”的餐饮文化。
（三）培养企业文化
为了培育企业特有的文化内涵，张杭生着手抓菜肴、服务、环境，通过独有的红泥特色引导顾客的消费，他认为：“做餐饮其实是一门心理学，应根据客人的心理需要，‘择善而从’。”
（四）不断创新
每一个成功的企业家，性格里都有“不安分”的因子，正是这种“不安分”让他们敢于创新。张杭生也是一个创新家，他不断地创新菜肴，创新经营理念。
经典论断
美国学者基恩认为：文化是一个企业的灵魂，文化管理则是企业最高层次的管理。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展，而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。
§§§第三节 宏状元粥店：扶本匡正，延年益寿
宏状元创立于1992年，刚开始是一家烤鸭店，从1994年开始经营粥店，到目前已有21家专营店，年销售额达亿元，员工超过2000余人。宏状元粥店平均一年一家，最多的时候一个月开了3家。自创业至今，企业从无到有，从小到大，现已发展成为初具规模的集团企业，分别以“北京市宏状元餐饮管理有限公司”和“北京江南大夫第宏府家宴餐饮管理有限公司”作为母公司进行统一管理，另有“北京大峡谷浴池有限公司”和“北京市百年宏氏红木家具有限公司”和“檀情轩文化艺术发展有限公司”独立经营。
烤鸭店变粥店
胡树娟是一个很有自己主意的人，她下海前在一家国营单位干了6年的会计，同时在外兼了好几个职，生活比较宽裕，但她并不满足于现在的生活，于是就把工作辞了。当然，辞职也没跟家里人说。
1993年，她拿出自己一共10万元钱的全部积蓄，在海淀区明光村附近开了一家川莱馆。“这是我头一遭做个体户，从买莱、记账到管人，里里外外全是我一个人，非常辛苦，好在生意还不错”，胡树娟说。干了半年后，她在生意最好的时候毅然把餐馆卖给别人，挣了30多万元，用这第一桶金，胡树娟开了宏状元。
第一家宏状元并不是粥店，而是一家烤鸭店，“那会儿，我姐夫还有我爱人的朋友全下岗了，都在这家店里，他们都非常有能力，我想大家都在一个地方岂不浪费？不如分开各管一家店，于是开了第二家，但因为位置离第一家店很近，不可能再开同样的店。说来也巧，当时我正好生小孩在家做月子，家里的阿姨不会做别的就会煲粥，一天三顿都是粥，喝得白白胖胖，气色特别好，我觉得做米饭、炒菜没什么新意，而市场上又没有专门的粥店，这是一个市场空白。”宏状元粥店就是在这样一个偶然的机会下开张，走上了发展的道路。
宁做鸡头，不做凤尾
宏状元把客户定位在工薪阶层，并且专注地为他们服务，菜品特色不同于“家常菜”，不和遍布北京城各个角落的洋快餐争夺眼球，甚至也不去抢夺“成都小吃”、“西安凉皮”这些地方小吃品牌所固有的低端客户，“宏状元”要做出自己的特色。胡树娟说：“我们要在小市场作出大成绩，而不是在大市场充当一个凤尾的角色。”
“虽然装修档次越来越高，但粥的价格还是跟过去一样，我们95%的粥的定价仍是5块钱，尽管这十年来，房租、人员工资、原料等价格都在涨，但我不想提价，非但不提价，我还想一直保持这个价格，靠薄利多销来挣钱。”胡树娟做出这样的定位。
安身之本，必资于食
宏状元的命名有很深的文化渊源：“状元”意味着要争上游得第一，“宏”取弘扬民族饮食文化之意。粥是中华民族的传统美食，营养丰富，老少皆宜。
宏状元在创业之初，就注意了文化在企业经营管理中的核心作用，“倡导食粥文化”，营造民族饮食文化氛围，其作为主题的“粥篇”现已脍炙人口，被广为流传：安身之本，必资于食。救疾之速，必凭于药。药食结合，同治并补。药借粥力，粥借药威。药以祛之，食以随之。以药治病，以食扶正。常食药粥，摄生自养。灵活组方，因人而异，四季可变，适时选用。防病治病，保健强身。扶本匡正，延年益寿。
在宏状元粥店开业之初，胡树娟聘请了301医院的营养师，做营养配餐，每一款粥都写明了疗效，从食粥文化上入手，推出自己的经营特色。胡树娟说：“我们只想让顾客在吃好的同时，感受到一点文化气息。”宏状元从顾客角度出发，注重营养，通过弘扬食粥文化，既服务了客户也抓住了客户。
统一又多变
为了保证品质统一，宏状元向洋快餐学习，他们成立了采购部，集中采购并且实行中心配送，也就是说各门店不是自行采购，而是每天电话传真来要货，由中心统一配送原料，招牌菜：状元粥和状元饼是配送半成品。
另外，宏状元根据各区域的特点调整经营品种，比如说老人比较喜欢吃粗粮，在老人多的地方他们就会推出炒窝头；女人爱吃小吃，他们会上一些美容食品；年轻人多的地方，会有一些比较时尚的凉品；在大学周边，他们还会推出学生套餐。粥的品种也是随季节而变化，如冬天推出滚粥、煲仔粥、火锅粥，夏季有冰粥。
宏状元门店的装修风格上也不要求整齐划一，而是根据每个区域的特点，有一些变化和特色，比如朝阳区的门店会比较前卫，有点酒吧的感觉，而海淀区的门店就会明快一些。
利润是由人来创造的
胡树娟认为“管理的条条框框是死的，但人是活的，因此在建章立规的同时，人性化管理至关重要，我的切身体会是一定要多关心员工，让员工在宏状元有找到家的感觉，员工的精神状态好了，才能把这种好的状态带到工作中，为顾客做好服务。”
宏状元内部形成一种关注弱者，营造以人为本的企业文化。一般说来，企业更注重实现利润最大化和成本最低化，所以应该以效益为本。很多人认为以人为本只是官样文章。宏状元认为两者并不矛盾，因为利润是由人来创造的，拥有高素质的管理队伍和积极性高涨的员工，是企业制胜的关键，所以，必须实行人性化的管理。
宏状元在引入竞争机制的同时，不忽略对弱势群体的人文关怀。公司管理人员竞聘上岗，但是对那些在竞争中落选的员工，也决不轻视，反而要帮助他们正确对待暂时的失败，还特意组织这些员工外出旅游散心，以尽快放下包袱。
在对新员工培训时，宏状元要求极其严格，因为餐饮行业的员工非常辛苦，加班加点比较普遍，所以宏状元在尽量保证休息时间的同时，对员工进行军事化训练，提升员工的整体素质。
为了保证对员工的利益，“宏状元”还组织建立了工会，工会负责为来自外地的员工组织集体活动，还帮助贯彻执行企业相关的学习和培训制度。
细微之处见匠心
宏状元粥馆迎门一个小小的过廊，既把外界的喧嚣隔远了，又能遮蔽长驱直入的风寒，还可以给匆忙的来宾一个调整的瞬间，让他们愉悦地享受美味。这样的格局大饭店里常见，规模小的通常免去了这一环，“宏状元”只是特色小吃，但是却特意保留了它，可以说是细微之处见匠心。
“江南大夫第”广泛容纳了中国民族建筑、古典家具、瓷器艺术、书画艺术等，吸收各种优良的民族文化传统于一身，打造文化饮食企业，得到了各级领导和广大食客的支持和欢迎，还为该店题匾“中国文化饮食第一店”，并在京城餐饮界形成了一道亮丽的风景线，带动了以后餐饮企业的提升和发展。
