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第4章 中国式控制力艺术及思想溯源(3)

人身控制的直接后果就是,任何人要生存和发展,就不得不依附比自己更强有力者,由此形成中国社会的另一大特色——人身依附。按每个人的政治经济地位的差别,全国上下形成一个等级依附系统,只有一个例外,即皇帝,因为他是权力的母体。后妃、臣僚依附皇帝,地方官依附京官,小官依附大官,奴仆依附主子。被依附者对依附者有着生杀予夺的权力,依附者的物质利益直接源于被依附者,人身依附成为人际关系的普遍形式。正是由于人身依附,各级官僚无法成为独立的政府官员,而只能是帝王的代理人或家奴,同样,因为一个人的收入和升迁与自己的顶头上司有着密切的关系,得罪上司的代价是巨大的,又由于这样的官僚有为数众多的替代品,因此,下级也永远只能是上级的工具,而以人做的工具的全部价值就在于听话(好使不好使),而不在于这工具本身有多大价值。

“利出一孔”下的人身控制和人身依附,使个人既无独立的政治地位,又无独立的经济地位,即使获得的物质利益也是不稳定的,随时可以化为乌有,历代开国功臣都逃不脱“兔死狗烹”下场的悲剧就根源于此。因此,一定程度上说,“利出一孔”是解读中国式控制力的一把总钥匙。

中国式控制力讲究弹性

中国式控制力十分讲究弹性,主张控制有度,分权有法,以便有效防范下级越权行为,身为领导者,应把越权行为消灭在萌芽状态,避免可能的不利现象出现。因此,高明的领导者在控制时,能审时度势,进退自如,全盘掌握,合理授权,这即为中国式控制力的弹性艺术。

控制力绝非压制力

管理理论之父彼得·德鲁克说:“即使是优秀的领导人,也知道他们并不能控制一切。只有那些愚蠢的领导人,才会目空一切。”因此,身为管理者,在推行强势管理的同时,要明白一点,领导并不等于控制一切。

过去,领导人之所以成为领导人,是因为人们认为他们比他所领导的人知道更多的东西。现在,情况不一定是这样的了。由于教育的普及,层次更高、信息更灵的被领导者们更加心明眼亮,要求那些领导他们的人把精力更多地集中于责任,少搞依附于权力的特权。

权力,是指通过法定程序授予的,为实现组织目标,在实施领导过程中,而对下属施行的强制性影响和制约力。用权之道,就是领导者在管理活动的实践中,充分发挥自己的主观能动性,有效地将主观因素同客观因素高度地统一起来,在遵循用权原则的基础之上,创造性地动用权力,实施有效领导的方法和艺术。

领导者和被领导者是一对矛盾。由于组织目标和个人目标的差异,集体利益和个人利益的矛盾,领导者和被领导者认识上的不同,必然会给领导者的工作带来一定的困难。为了实现组织目标,为了整体的利益,为了贯彻领导者的意志,领导者运用权力的强制性是必不可少的,也是必须的。没有统一、没有集中、没有纪律的管理活动是无法进行的。因此,运用权力的强制性,制定有约束力的措施和制度是实施有效领导的保证。领导者运用权力,对违反规定、破坏纪律、造成不良后果的人员进行处理也是正确实施领导、有效控制大局的一个组成部分。

那么,一个掌握着高超的控制力艺术的领导者该如何做呢?德鲁克的回答言简意赅:“清楚自己的职责所在,不在其位,不谋其政。”他还说,优秀的领导人是那些让人放心的人,他们对责任和同事看得很重,但对他们自己和他们的名利看得很轻。因此,他们虚怀若谷,闻过则喜,并且乐意让比自己更聪明的人显露头角。因此,德鲁克认为:“优秀的领导人知道这样做存在风险:有能力的人往往野心勃勃。但是,他们也知道,与其被一班平庸的下属包围着,还不如冒一点风险。”

哈曼国际工业公司缔造者兼执行董事长悉尼·哈曼也说,放下架子,不以权压人,尊重下属,让同事们来作决定,实际上能刺激他们的创造力,这样的领导才是优秀的。因此,在保证掌控大局在手的同时,不处处以领导者自居,明白领导的职责并不是控制一切,确实能赢得人心,更好地做好管理工作。

控制是授权管理的“维生素”

领导控制是整个领导过程必不可少的基本环节,是实现领导目标的重要手段。在领导活动中,控制力既是领导者的主要职能,又是重要的领导艺术。控制是否到位、是否得力,直接决定着领导活动是否有效。为了加强领导控制力,领导者必定要使用强制权。

当然,领导者使用强制权要付出代价,需要花费更多的精力和时间来严密监控下属的行为,而且,过多地使用强制权会恶化领导者与下属之间的关系,削弱领导者对下属的控制能力。尽管强制权的使用可能会产生一些负面效应,但领导者也不能放弃使用。因为强制权是领导者维持组织的制度、规章和正常的活动,以及维护组织利益的一种必不可少的措施。但领导不可能事事亲历亲为,需要适当地授予下属一定的权力。

权力下放的尺度的恰当与否,大而化之,决定着企业的兴衰成败;小而化之,影响着工作的顺利开展。那么,权力下放的尺度在哪里呢?其实,只要不影响企业整体运作、不会造成企业无可弥补的重大损失,都可以完全授权给员工,任其去发挥。由此,控制与授权的分寸把握也就了然于心了。

美国一位管理学者说道:控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。授权必须是可控的,不可控的授权就是弃权,或者说,管理者的诀窍就是给下属两件物品,分别是一根绳子和一块糖,绳子是约束机制,控制被授权者的权限范围;糖是激励机制,是激发下属在权限范围内,最大限度地发挥潜力。合理授权的同时,又合理控权显得尤为重要。

春秋战国时期,鲁国有个人叫阳虎,他经常说:“君主如果圣明,当臣子的就会尽心效忠,不敢有二心;君主若是昏庸,臣子就敷衍应酬,甚至心怀鬼胎,表面上虚与委蛇,却在暗中欺君而谋私利。”

阳虎这番话触怒了鲁王,阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国,齐王对他不感兴趣,他又逃到赵国,赵王十分赏识他的才能,拜他为相。

近臣向赵王劝谏说:“听说阳虎私心颇重,怎能用这种人料理朝政?”赵王答道:“阳虎或许会寻机谋私,但我会小心监视,防止他这样做,只要我拥有不至于被臣子篡权的力量,他岂能得遂所愿?”

赵王在一定程度上控制着阳虎,又尽可能地授权信任他,使他最大限度地发挥自己的管理才智,终使赵国威震四方,称霸于诸侯。

可见,领导者在授权的同时,必须进行有效的指导和控制。凡事皆有度,在“度”以内是好事的,到了“度”以外就变成坏事了。控制和授权亦然。授权过多会削弱领导的权力和威信,架空领导的位置,但若不授权,又会影响下属的干劲和工作效率,如何适度安排集权与授权,把握这个分寸,是一个难以解决的问题。

但无论怎样,身为领导者对下属的信任和分权是要有度的,否则,就会有被下属取而代之的危险。因此,在授权时,要掌握“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”这个十六字秘诀,在集中关键权力的同时,要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的,都应该有章可循。这种对于权力的制衡,既能防止权力过度集中,又能杜绝放权后权力的滥用和失控。

控制有度,分权有法,是有效防范下级越权行为的方法,身为领导者,应把越权行为消灭在萌芽状态,避免可能的不利现象出现。高明的领导者在授权时,能审时度势,进退自如,全盘掌握,合理控制,这是控制艺术能达到的最高境界。

怎样有效地实施领导控制力

领导控制力就是领导者对被领导者和整个领导过程的驾驭和支配,其目的是解决领导目标与现实之间的矛盾。领导控制力的内容包括:

1.对下级组织的约束。下级组织是领导者所领导的整体系统中的一个部分,在宏观上必须纳入系统的轨道之中,在整体规定的范畴内运行,在微观上可以给予应有的自主权,使其灵活地运转。

2.对制度、计划、规定的控制。由于客观环境的不断变化和各种随机因素的存在,必须对原定的制度计划、规定做必要的修改,预防和纠正目标实现过程中出现的偏差和失误,以适应客观形势发展的需要。

3.对被领导者行为的约束。目的是为了统一认识、统一行动,保证总体目标的实现。领导者和被领导者本身就是一对矛盾,况且被领导者的素质不一,再加上认识水平、利益关系、情绪因素、客观条件等复杂因素的影响,必须有领导者控制,才能有比较一致的认识和行动。

4.对主要任务指标的控制。领导者对指标进度、主要任务、人财物力状况、有利条件和不利因素,必须做到心中有数。根据需要随时指挥、调整、协调,以保证任务指标的完成。

那么,在日常管理中,领导者该如何有效地实施控制力呢?

强制权力能迅速地制止那些有害的行为,并起到警戒、预防和教育作用,减少或避免类似错误行为重复发生。显然,强制权在领导控制力中具有不可替代的作用。强制权的作用能否发挥好,关键在于领导者是不是正确并适度地使用强制权。要使强制权的运用获得满意的效果,领导者实施控制可遵循“热炉法则”。所谓“热炉法则”的主要意思是,当你去碰触烧热的火炉时,将会受到“烫”的处罚。这种处罚有四个显著特点:

1.示警性。烧热的火炉就摆在员工的面前,每一个人都能清楚地看到,并能感受到火炉的热度。热炉明白地告诉员工,不能乱碰,否则必定被烫。

2.即刻性。众所周知热炉要烫人,如果有谁不相信,硬要试一试,只要一碰热炉,马上就会被烫。热炉烫人没有商量,决不会讲情面,更不会等一会儿再烫,或者这次不烫,下不为例。

3.等同性。热炉烫人不认人,不分贵贱亲疏,无论你是领导干部,还是平民百姓,敢于摸热炉者,一定遭烫不误。在热炉烫人面前,一律平等。

4.彻底性。热炉烫人绝不是虚张声势,吓唬吓唬人而已,谁要是胆敢抱着热炉不松手,就会被烫个皮焦肉烂,直到离开热炉,被烫才会停止。

“热炉法则”给领导者运用强制权进行控制提供了如下启示:

1.有话在先。领导者应事先公开向下属说明各种强制措施,“丑话”说在前边。要让下属充分了解各种规章制度以及违规将会带来的后果,使下属人人皆知各种违规行为的详细而且具体的规定及其处罚办法。

2.迅速处理。对于违规行为,领导者要立即照章处罚,绝不能心慈手软。任何拖延行动都可能使下属轻视强制权和对不良行为的纠正,从而造成违规行为的重复发生。

3.一视同仁。领导者应避免受情感支配而对违规下属的强制处罚不一致。无论何人,无论亲疏,只要违规,当处则处,当罚则罚,坚决果断,毫不含糊。

4.逐步升级。领导者在行使强制权时,应采取累进的制裁方式,通常先发出口头批评、警告,然后才是记过、停职、调离、开除等处罚。强制的逐步升级,为下属纠正不良行为提供了充分的机会,也能更好地发挥强制的纠错功能。

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