以活泼时为主打风格，少告耗资巨大的爱德塞尔于1957年9月4日正式投入市场，由于之前的神秘促销各地的1200家销售商迫不急待地打开自己的大门，顾客们带着好奇心一拥而至。第一天接到6500份订单，还算令人满意。接下来的几天，一些不祥的信号出现了：一个经销商在一间展室出售爱德塞尔，隔壁一间出售别克。他报告说，许多顾客走进展室参观爱德塞尔，最后却订购了别克。此后，福特公司又作出很大努力，但并未改变爱德赛尔的命运。
1957年至1960年，福特公司总共权卖出109466辆爱德塞尔剧就此谢幕了！
导致爱德塞尔的误的因素很多，它们中的任何一项都不至于毁掉爱德塞尔，但将它们综合起来却使爱德塞尔夭折了。
①外部因素的不利
爱德塞尔推出时正值1985年美国经济萧条的开端。
中档车在时机好的时候市场确实不错，但当经济萧条，百姓勒紧裤腰带生活，对中档车市场的冲击也是首当其冲的。当福特公司身怀爱德塞尔腹胎时，中档车市场确实很好，可当他的这个宝贝儿子呱呱坠地时，形势就大为逆转了。
同时，汽车消费趋势也由大型轿车向更经济实用型轿车发展。而且，在爱德塞尔刚刚上市时，国外进口汽车的销量在美国增加了1倍。这种顾客倾向的变化不仅仅是1958年经济萧条的结果，因此当经济复苏后也不会改变。在以后的几年中进口小型轿车的数量直线上升，这完全反映了顾客们对于更小型更经济汽车偏爱。
爱德塞尔的主要优势是高速度的良好性能，但它的马力、速度、高性能部件却无法通过广告展现给观念。
②市场调查的误导
爱德塞尔失败当然不能完全归罪于市场调查，但它至少在以下两个方面出现了问题。
首先，福特公司想极力创造出一种迎合顾客需求的汽车形象，或者说充满“个性”的汽车形象。但这没有多大帮助，因为要把某些抽象的性格体现在一种实实在在的产品上是难上加难的。
其次，大量的市场调查工作是在1957年爱德塞尔推入市场前几年作的。虽然当时市场对于中型轿车的需求强烈，但如果公司假定这种情况会固定不变，那就有失明智了。
由上可见，组织在调研中的及时性、有效性异常关键，它直接关系到组织的任务能否完成，那怎么有效地进行调查研究呢？
二、信息渠道多元化
调研的方法众多，领导应根据自己的实际需要和情况选择其中较为合适的一种或几种，综合运用。
1在组织内部建立全面、健全的信息网络，使得整个机构纵横，内外全方位地组成立体交叉结构，以面对浩如烟海的外界信息时做到“天网恢恢，疏而不漏”。
2设立“热线”，定回收集重点信息，瞄准产生信息源的起点，范围建立扣调整畅通的“热线”信息渠道，保证对重点信息的及时、准确地搜集。
3发动大众媒体广泛收集，密切注视报刊、广播电视、通讯网络等信息量巨大的江聚地，这是信息的发布广场，且能够及时反映大众心理情绪和社会舆论动态。
4依托职能部门，收集专业与技术信息，通过各部门，各行业建立的专业信息网格和渠道，比如经济信息中心，人力资源论等之，保证及时提供可靠的专项信息。
5利用档案、图书、资料室寻找开发历史信息，更为客观地认识历史、以古鉴今。
6利用参议咨询机构，提供深层次的隐发性超前性知识。
7深入实际亲自掌握第一手信息、百闻不如一见，领导应深入实际，通过调查、走访，考察以及个人的人际交往收集到的可以与间接得来的信息互相证是，互为补充，从而更有利于决策的可靠性。
三、别把调查原则丢下
在运用以上方法去做调查研究时，领导应注意以下几个原则：
1带着问号去调查。把握中心工作，需要调查研究，为推动中心工作作出重大决策，更要注意调查研究。领导进行调量研究之前，应先围绕中心工作拟定若干问题，然后组织联合调研组带着这些问题着手进行调查研究。领导要亲自到田间地头，到车间工地，到市场中，到周边地区进行调查，不耻下问，寻求问题和答案。要注意多与群众交谈，多接触一些思想活跃、有独到见解的人，多听取有关专家、学者和研究人员的意见。与此同时，领导决策者必须边调查边发现、思考和分析问题。
2调研的典型选择要准。准确地选择典型可视情况采用择中选点法、择优选点法、择劣选点法和划类选点法等方式。解剖典型，就是从具有某种共性的总体事物中，选取一个或若干个有代表性的单位作为对象而进行调查研究。一个好的典型的就是一种警示，一面反光镜，一个“此路不通”的标志。通过对正面典型的调查研究，可以得出具有普遍指导意义的一般方法；通过对反面典型的调查研究，可以得出具有普遍制约意义的一般原则。
3既见树木也见到森林，客观全面地看问题，所谓“一个指头”和“九个指头”的内涵与寮质。“九个指头”亦即问题的主要方面，“沉舟”、“病树”所迷感，切不可“一叶障目，不见泰山”，要看看事物本质和发展的方向，进而在领导工作中注意分寸，把握尺度，抓住要害内容和关键部位。使决策不至于偏离方向。
4调研的结果运用要快。为了达到以点带面的目的，解剖典型的结果必须运用于全局工作之中，这是由个别的到一般的过程。由于全面工作始终处于发展之中，所以通过解剖典型的调研结果运用要快，总结要快，宣传要快，转化要快，反馈要快，尽量缩短从个别到一般的过程，所谓“机不可失，时不再来”，时间某种程度上也就意味着成败。
从唱对台戏引申开去，还需强调领导在搜集各方意见时需要巧妙运用反对意见。
一个高明的领导者在没有听到不同意见之前是不会作出任何决断的。曾担任美国通用汽车公司总经理的斯隆正是这样的高明的领导者。他在一次主持经理人员讨论某项决定时，他说：“诸位先生，在我看来，对于这项决断我们大家都有了完全一致的看法了。”会议的出席者都频频点头，表示同意。但是，斯隆接着说：“现在，我宣布会议休会。这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决断，我们也许能得到这项决断的真正了解。”通用汽车公司之所以成为世界汽车业之魁首，与这种决断作风不无关系。
斯隆的高明之处正在于他不被“众口一词”的假象所迷惑，他懂得一项重大决断只有在相互冲突的意见中才能权衡得失，作出正确的选择。没有冲突就不可能有好的决断。德鲁克说：“管理者的决断，不是从‘众口一词’中得来。好的决断，应以相互冲突的意见为基础，应从不同的观点中选择，应从不同判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决断。”高明的决断者，不是追求和陶醉在“完全同意”、“一致通过”，而是在不同意见中，在众说纷纭之中作出选择。在此，赠给各位领导一句耐人寻味的世界名言：“检验一个人是否有第一流的决策能力，就是要看他能否同时想到两种截然相反的观点，而仍然保持自己行动的能力。”
通过在研究调查研究中掌握全面资料的领导者只是走完理性决策的第一步，面对着大批的资料，如何制定行之有效的方案，如何在众多方案中进行优化选择，这些恐怕都不是领导个人能够独立完成的，因为个人能力、精力必竟有限，从脑速度终究快不过电脑，所以博来众家所长，集团广益实现决策民主化又是领导必须跨过的一道门坎。
明太祖朱元璋，当过放牛娃，做过小和尚。起义之后，他认真听取下属意见，十分重视笼络文人，集思广益，终成大事。
文人冯国用投奔朱元璋，向他提出两条，一是不能带着军队老是东走西转，可以去夺取龙盘虎琚的健康作为根据地；二是，不要贪图女子玉帛，要为民多做好事，争取民心。朱元璋见他说得有理，就收其为谋士。后来李善长来投，对朱元璋说：“汉高祖家乡的沛县，离您家风阳不远吧？他的家庭和您的不一样吗？他能为汉高祖，将军也定能夺得天下”。朱元璋到此便拿刘邦作榜样。当然出此高见的李善长也被留下来，封字为掌书记。就这样朱元璋招纳了十几个文人作为谋士，给以优厚待遇，并专门为他们建立了“礼贤馆”。也正是“礼贤馆”中众谋士提出的计谋，使朱元璋一步步走向成功。
古代朱元璋尚且知道创建一个“礼贤馆”以网罗四方俊杰，今天的组织当然，更不会落后于古人。
从六十年代起，发达资本主义国家的企业首先建立起顾问评议会等智囊机构。通用汤车公司在二十世纪六十年代就有工程、销售、研究、人事和公共关系等9个政策小组。到一九七一年，则建立了智囊团，这种智囊团成员已经从专门的技术圈子里跳出来，而从事企业发展政策等问题的研究，为企业最高领导者提供决策方案。而行政组织内，行政权力的集中使得行政决策影响越来越大，它涉及政治、经济、文化、教育、军事各个领域。
从麦肯锡、兰德等专门的咨询机构到组织中顾问人员，智囊团正日益深入地渗透到政治、济的操作中、每个卓越领导建立起自己的智囊机构，具会用、巧用，才能在变幻莫测的政治经济浪潮中站稳脚跟。
1通过以下方式建立起运用智囊的一般模式：
(1)设置机构。建立智囊性的常设研究机构，配备专职智囊人员，组成秘书班子、顾问团、调研室等一类的组织，使其专门为决策者的决策活动服务，这是现代领导决策者利用智囊团的重要形式。
(2)召集会议。召开会议谋划，这是决策者利用智囊团的常见形式。遇事难决，召集智囊人物开会，让大家讨论，出主意、提办法、拟方案，进行比较、权衡，然后，决策者再进行决策、拍板。
(3)求教拜访。决策者遇到困难、问题，先请教、访问智囊人物，当面听取他们的意见、建议，借以帮助解答。
(4)委托交办。决策者将重大决策问题，委托或交待给智囊性研究机构去调查研究，拟定方案，然后再提交决策集团集体讨论议定。
2领导者既要重视智囊团，又要扶助智囊团，只有扶助才能谈到依靠智囊团。智囊团在形成一种有组织的力量之前，领导者对它的支持是必要的，这种支持包括挑好智囊团的成员。智囊团作用的大小，力量的强弱，取决于智囊团的每个成员的质量。领导者在选择智囊团成员上也有着一些共同的价值标准，这就是要选择具有广泛知识结构的专家。专家应该了解组给的需要，组织的方向和组织的限度，并能时时把组强内的具体问题与组织总目联系起来考虑。同时，要敢于坚持原则，发表自己的想法，而那些拍马屁，报喜不报忧的人决不能成为智囊团的成员，这是要特别注意的一点。
3领导者不仅需要挑选优秀的智囊团成员，还要为他们创造一个优越的环境。另外还应注意向他们提供情报，特别是要向思想库通报组织中的各种需要，以使他们跟上决策步伐。在我国，一些行政和组织外的专家了解情况十分困难。专家无法获得最新情报资料就无法从事有效的政策规划，而领导人也只有继续保持决策神秘人的色彩。因此，现今领导者必须端正对智囊团的看法。
4领导者要允许智囊团同自己唱对台戏，对于对方的不同意见，领导者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，不要怕失去领导的权威丢了面子。要知道，相反意见本身，正是决策所需要的另一种预选方案。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一种预选方案。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那绝不是一个好的智囊。专家的意见，无论领导者采纳不采纳，对于决策都是有重大意义的。如果智囊团的意见和方案1/3被采纳，就是一个有用的智囊团；如果有一半以上的意见被采纳，就是高明的智囊团；但是如果百分之百的意见都被采纳，那么不是专家们“越位”，那就是领导者低能。当然，如果智囊团的意见百分之百都不能采纳，那这样的参谋班子就是多余的了。
