“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”
——杰克·韦尔奇
新任经理人的困惑
“您好！我最近刚刚被提拔为部门经理，由于以往没有任何管理经验，对于带领团队有着很多困惑，很希望您能够为我提供一些有效的建议和辅导……”
自从事管理培训和咨询事业以来，我们时常接到这样的电话。每次我们总是尽自身最大的能力帮助对方，在一次又一次的电话辅导过程中，我们意识到这不是一次简单的电话沟通可以解决的问题。事实上，这样的电话背后隐藏着一个重要的管理课题：新进经理人如何迅速进入管理角色？
几乎每一天都会有一些表现特出的员工被提拔为经理人，他们的人生由此得以改变，工作重心也由此产生变化。从此，他们关注的不再是自身的业绩，而是整个部门的业绩。但是，当他们真正开始履行自身的管理职能时，往往发现升职的喜悦转变成了令人沮丧的懊恼：
不但目标时常得不到实现、部门成员缺乏工作热情和积极性、人人都在寻找借口，而且相互之间从不沟通各干各的，甚至会出现一些激烈的内部冲突。公开批评和私下沟通全都毫无效果。
刘虹的故事
不久前，一位名叫刘虹的经理人找到我们，说起自身的经历，不断叹息。她是一位异常出色的销售精英，2008年度个人的销售业绩占据了公司整体业务的27%，春节过后，由于出色的销售业绩，她被提拔为销售部门的负责人。
对于一位刚刚毕业四年的大学生来说，成为管理近六十名销售人员的部门经理，自然满怀激情。在任命书下达的第一个星期，刘虹便编写了销售部门2009年的整体销售计划书，并详细的分解到每一个区域市场，同时，根据往年淡季与旺季的销量进行了预测，设计了销售进度表。原本她以为只要将这一计划书公布在部门内，便会获得大家的反馈。
谁料计划书分发到销售人员手中之后，如石沉大海般毫无动静，既没有人提出建议，也没有人表示认可。为了弄清楚原因，刘虹举行了一次销售部门的全员会议，最终得到了一系列的质问：
“今年是经济危机影响最为严重的一年，能够保持去年的销售业绩就已经相当不容易了，又如何能够获得增长？”一位销售人员首先发难。
“我们所在的区域市场已经饱和，而且几乎所有的竞争对手都加大了促销力度，你制定的目标根本不可能实现。”另一位销售人员表现得义愤填膺。
“计划制定得非常好，目标也很明确，但是我们应该如何去实现呢？我看这计划书只是一堆废纸罢了。”一位资深的销售人员慢悠悠的说，这也是一名很优秀的销售人员，原本也有机会成为部门经理。他的这一问题无疑表明了自身的态度：幸灾乐祸。
……，……
几乎所有的人都提出了自身的意见，没有一个人认为刘虹的计划是可行的。
刘虹感觉到很意外，“为什么当初征询大家意见时，没有一个人提出意见呢？”尽管如此，刘虹还是十分冷静，谦逊的接受了大家的“意见”。
会后，根据自身的销售经验，刘虹分别针对各个区域市场设计了促销方案，并将目标进一步细分到每一个人身上。一个星期之后，她再次召开了会议，这一次经过详实的分析和市场论证，她得到了一些人的支持，当然，也赢得了一些人的冷笑。
刘虹为自身设计了一个难以置信的目标：2009年度个人销售业绩占据公司整体业务的35%。销售工作就像是战斗，当刘虹将改进后的计划书分发给大家，并确定每个人都在目标责任书上签过字之后，她投入了自身的销售战斗。
时光飞逝，很快半年就度过了。刘虹召开了销售部门的半年度工作总结会议，这次会议使她感到震惊：除了她本人，以及五六个公司的重点市场实现了目标之外，其余市场全部没有完成目标，一些市场连一半的销售目标都没有实现。整个半年度的销售业绩相比2008年不但没有丝毫增长，还下滑了6个百分点。
在参加完公司的部门经理会议之后，刘虹很快收到了公司董事会的警告：如果不能够迅速提升销售业绩，公司将不得不考虑换人。推荐她担任部门经理的副总也私下对刘虹说：“千万不要让我失望，我还从没有看错过人。”
刘虹便是在这样一个状况下，找到了我们，“我知道您在企业管理方面有着丰富的经验，恳请您一定要帮帮我。”
“你个人上半年度的业绩如何？”
“我的个人业绩基本上按照年初的计划得以实现，由于其它人没有达到当初的目标，我个人的业绩在整个公司上半年的业绩中占到了近43%。已经突破了公司销售史最佳销售精英的纪录了，但是公司对我丝毫不留情面。”刘虹有些自得，但这种自得很快就被苦恼所代替。
从刘虹的语气中，我们深深的体察到一位新经理人受到打击之后的意志消沉，可以肯定如果刘虹不能够从这种状态中走出来，一位杰出的销售精英从此将不复存在。
“事实上，摆在你面前的问题很简单。如果你换位思考一下，你就会明白公司董事会的真正意图……”接下来的几个小时内，我们对刘虹进行了“如何做一名称职的经理人”课题辅导。而这一辅导需要一个前提：刘虹意识到成为部门经理之后，对于公司来说，部门的整体业绩比自身的业绩更加重要。
现实中存在着很多像刘虹一样的新任经理人，他们有着出色的个人业绩，却无法保证部门的业绩。然而，一旦成为部门的负责人，个人的业绩就已经不再是最重要的了，最重要的是部门整体的业绩。
管理的本质：提升团队绩效
从优秀员工到部门经理，最大的转变来自于角色。作为员工，考虑的问题仅仅是自身的业绩，或是效率。一旦成为部门经理，就不能够继续单纯考虑自身的业绩，而要帮助部门中的每个人都取得出色的业绩。
韦尔奇说得好：“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”优秀的经理人是那些能够促进他人成功的人。
在我们所接触到的带有困惑的新任经理人中，大多数具备成就优秀经理人的潜质。因为在沟通过程中，我们发现这些人拥有一种相同的技能：自我管理。他们有着明确的目标，制定了清晰的工作计划，并对自身有着严格的奖惩措施。正是因为运用严格的自我管理，他们才能够取得出色的工作业绩。上面提到的刘虹便是一名出色的自我管理者。他们认为自我管理是通向成功的唯一路径。
事实上，自我管理和管理一个部门只有一墙之隔，找到了两者之间的门，一切将顺其自然。那些顺利从优秀员工转变为经理人的人只不过找到了那扇门，而更多的人却没有。
同时，自我管理又是阻碍他们成为优秀经理人的一个重要原因。因为他们会将他人想象为与自身一样拥有积极主动、奋力拼搏精神的人，认为每个人都回队自身进行管理。
“我以为将计划书和具体的行动方案给了他们，他们就会努力去做。”刘虹在回答我们的提问时说。
尽管很多新进经理人擅长自我管理，但是管理自身与管理他人毕竟有着根本的差别，所以要顺利进行角色转变，首先需要辨别一个重要的概念：什么是管理？
什么是管理？
什么是管理？这个问题几乎所有的管理类书籍都提供了答案。
最早解答这一问题的是法国20世纪早期的一位工业家——亨利·法约尔，他提出了管理的五项职能，至今仍然被许多管理学者引用，这五项职能为：计划、组织、指挥、协调和控制。很多管理教科书都以法约尔的研究成果为蓝本。
后来，斯蒂芬·罗宾斯在法约尔“管理的五项职能”的基础上进行了概括和总结，将之提炼为四项职能：计划、组织、领导和控制。用领导代替了指挥和协调。
计划、组织、领导和控制，这是管理的四项职能，那么，管理的定义是什么呢？罗宾斯也提供了答案：“一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同别人一起或通过别人实现组织的目标。”
这一定义耐人寻味，值得我们剖析一番。
首先，管理不是结果，不是单一的行为，而是是一个过程，一个连续不断的协调工作活动的过程。
其次，管理不但注重效率，还注重效果，单纯的高效率，没有最终取得的高效果，一切管理活动都是无价值、无意义的。
再次，管理不是强调个人实现，而是“与别人一起或是通过别人”去实现。将别人甩在一边，只顾完成自身任务的人不是经理人。不懂得与别人一起工作，或是不懂得运用他人智慧的人也不是经理人。
最后，管理的根本在于“实现目标”，不能够实现目标，或是没有目标，都不能够称作为管理。
从中我们可以分析出管理最重要的任务是协调他人，而非展现自我，或是创造个人业绩。如此，就不难理解为什么刘虹取得了出色的个人业绩却依然会受到董事会的警告了。
弄清楚管理的定义之后，我们还必须明白管理对于企业来说的重要性。在管理史上有着很多管理者扭转乾坤、反败为胜的精彩案例，例如斯隆改变通用汽车、李·艾柯卡拯救克莱斯勒、路·郭士纳拯救蓝色巨人IBM、卡洛斯·戈恩使日产起死回生等。这一切说明不同的管理将取得完全不同的结局。
管理决定企业命运
众多的案例证实不同的管理者能够取得不同的结局，对于新进经理人来说，要明白管理的重要性，最好的方式就是对比成功管理与失败管理的结果。
良好的管理能够取得令人羡慕的成功，企业将赢得客户的青睐、内部员工拥有不断提升的薪资待遇而不用担心遭遇失业、外部的各类资源纷纷向公司靠拢，等等。——成功带来的往往是更大的成功。
糟糕管理的结果丝毫不难想象，企业遭遇失败、员工大量失业、外部的投资商接踵而至前来讨债、客户对公司的产品和服务极度不满……一家企业的管理如果可以用糟糕来形容，它的破产和消亡也指日而待了。
——管理决定着企业的命运。
尽管人们始终强调“莫以成败论英雄”，但是在管理面前，失败就是失败，成功就是成功。哪怕是成功了一百次，最终因为一次失败而前功尽弃，那也只是个失败者。同样，即便是曾经失败过一百次，当你在一百零一次获得成功时，你同样是英雄。这就是管理领域的法则，作为一名经理人，谁也逃不脱这一法则。
自从担任起经理人的职责，你的命运将与部门、与企业联接起来，你所承担的不再是个人的得失成败，而是部门乃至整个企业的成败和得失。企业的经营是一个联合体，每一个部门都承担着必不可少的功能和职责。很多时候，往往某一个部门的疏忽和失败，将会导致整个企业陷入困境并遭遇消亡。
团队绩效：企业成功的本质
管理决定着企业的成败。那么，糟糕的管理与优秀的管理之间的差别是什么？或者说为什么有些管理者能够将企业从困境中拯救出来，走上辉煌之路。而另写管理者却将原本优秀的企业带向幽暗的失败深渊？
问题的关键在于团队绩效。良好的管理总是能够获得出色的团队绩效，相反，糟糕的管理只能使团队取得令人难以接受的低绩效。而结果取决于经理人。
何谓团队？
对于一名新进经理人来说，要理解团队绩效的重要性，首先要弄明白什么是团队。
史蒂夫·布赫和托马斯·罗夫的话非常耐人寻味：“并非穿着同样的衬衫就能够形成团队。”然而，仍然有很多企业热衷于搞服装统一等丝毫无益于团队合作的形式主义。
很多经理人眼中的团队其实并非真正的团队，首先团队不是一些人聚在一起工作，如果聚集在一起的人不能够相互协调、朝着同一个目标去努力奋斗，他们就只是一个群体而已。
当群体中的人们能够进行明确分工，各司其职，并建立起大家共同遵循的各类规则，这是群体就发生了本质的改变，变成了团体。做到这一点还远远不是团队。
真正的团队是所有成员都聚焦于共同的目标，在不需要要求和监督下积极主动地投入工作，人人勇担责任，并且富有激情。面对困难和挫折时，他们毫不退缩，而是群策群力寻求解决方案。他们注重分享、协同、相互尊重，真正的团队拥有某种特殊的气质，这种气质展现在团队成员的每一个人身上。
绩效=效率+效果
了解了团队之后，我们来了解一下什么是绩效。
绩效是一个令人难以琢磨的概念，它主要指个人、团队或企业所取得的成果、结果或成就。在很多经理人那里，绩效总是得不到完整的解释。一些人认为绩效就是效率，个人绩效就是个人的工作效率，企业绩效则是企业整体的工作效率；还有一些人认为绩效是效果，使最终所取得的成果。这两种看法都是片面的。
斯蒂芬·罗宾斯在《管理学》中提出了两者结合的绩效概念，即绩效=效率+效果。
效率通常意味着速度，在有限的时间内获得最大化的成果，要做到这一点，只要保证运用的正确的方式就可以，效率通常是指“正确的做事”。强调的是做事的方法和方式。
效果则不太一样，它强调所做的一切都必须有助于目标的实现，也就是“做正确的事”。
只关注效率容易出现的问题是南辕北辙，目标是到南方去，结果却到了北方。而且效率越高，往往错的越离谱。很多人在做事的过程之中只顾一味的向前跑，却不知道停下来看一看脚下的路是否能够通向目标终点。
仅仅关注效果也会产生一些问题，最明显的便是过于强调效果而忽略了效率，最终取得了成果却错过了机遇。
