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第4章 找到好方法,才好管下属(2)

听罢,HR经理马上说:“那就干脆实行第二套方案,新招进来三名保安,派驻到临时仓库去值守或者充实到内部岗位来值班,另派其他保安去值守,等到完成临时任务了,再炒掉这些新招的对象。”

我一边摇头一边嘲笑他:“多一些换位思考吧!假设招聘三名新人去给你看家,将你家的万贯家财交给陌生人去看护,你能不能放心?同样的道理,用新聘的陌生人来看守仓库,股东们也不会放心,我们也不能放心,出了问题谁负责?还有,将新聘人员充实到内部岗位,又存在四个问题,第一,现在要突破编制增加人员去完成临时性工作任务,在岗位编制上不能向股东们交代。第二,新聘人员完成任务后要被炒掉,人家应聘时满怀激情地来到你这里工作,而你却私下准备用兔死狗烹的阴谋算计别人,这不纯粹是害人吗?将心比心,做人做事还是厚道一点吧!第三,即使按你这个方案去实施,抽调到临时仓库的其他保安同样还是会存在着不情愿的心态,这种心态和局面并没有因为增加了人员而改变。所以,对于这个办法,我仍然看不出调动值守人员积极性、避免发生责任事故的原动力。第四,新招三名保安,每月工资总额超过了7500元,按照‘肥水不流外人田’的原理,最好是让弟兄们都辛苦一点后得到实惠,我们把这笔银子用在现有人员身上,是不是更能调动大家的积极性?”

一位股东知道这一情况后,忧郁“边关”吃紧而“朝中”却派不出援兵的现状,走进我的办公室,想向我提建议,看到我与HR经理正在商谈之中,于是,一边落座,一边带着不满情绪说:“养兵千日,用兵一时,这是保安应做的工作,不能讨价还价,这种事,应该强制执行。军令如山,看看谁敢不听调令?!”

HR经理低下头,沉默不语。我接过股东的话茬:“在公司正常环境下正常工作,是我们当初聘用保安时的基本承诺,而现在工作地点和正常环境发生了变化,他们不愿意过去,也不是完全没有道理的。同时,现在的年轻人都不愿吃苦,不愿忍受寂寞,这是普遍的社会现象,简单地责怪和批评这些保安也不公平。更何况,突然调动他们去条件较差的新环境下工作,工作环境和生活环境都改变了、变差了,而我们的激励政策却跟不上,如果以目前不变的政策来应对变化了的现实,强制他们执行,虽然出现公开违抗命令的可能性不大,但我还是担心会出现当事人因为得不到正面激励而阳奉阴违、责任心不强的情况,这样就会加大出现安全隐患的可能性,人不为利,谁会早起?所以,我们应该通过利益的补偿从政策上来考虑应变之策。”

股东等待着我的下文,我接着说:“我们可以采取两项措施。一是从组织上得到保证,抽调一名责任心强的保安班长到仓库全面负责,赋予他临时处置权,并且由他挑选两名同样责任心较强的保安去值守,三个月之内人员保持不变,工作上按照公司内部的值班规定进行要求;二是让值守人员能够得到利益上的好处,可以私下告诉他们,公司不会亏待他们,我们正在制定补偿政策。”

“除了利益上的直接‘收买’,咱们就不能想出更好的办法来?经济上的‘收买’就一定能换来责任心的提高?”股东不满地质疑。

我解释:“我们现在布置的任务,是与利益有关联的工作,并非社会公益活动。与利益相关联的工作,就应该通过利益来平衡。现在的社会,企业与员工之间除了进行经济利益的捆绑,难道还有更好的办法?企业内,只要涉及经济活动,仅仅依靠简单的洗脑和说教,不能从根本上解决问题。一个企业,它本身就是一个经济组织,就应该按照其经济属性来考虑问题,严格按照经济规律来办事。员工平时的工作就是在帮助企业发展、赚钱的同时,实现自己发展和赚钱的最终目标,只有立足于这一原始属性,才能让他们看在银子的份上增强责任心,尽职尽责地完成自己的工作。平时,我们提倡的义工和义务劳动,是相对于整个社会的公益行为,具有服务于大众的社会属性,得利者并非特定的某个组织或个人,劳动者的行为也属于自觉自愿,不会产生不平衡的心态;而员工在企业内的工作,服务对象只是一家企业,具有明确的利益占有对象和经济属性,得利者最终还是企业和股东,让他们通过义工或义务劳动的形式完成职责以外的工作,来达到为特定对象谋取利益的目标,而当事人在这个过程中付出了劳动却一无所获,这也是一种利益上的不公平。说得通俗点,就是通过让别人多干活来为我们多赚钱,而我们却不愿有任何表示。说实话,我还没有那个本事去忽悠,使得他们心甘情愿地进行义务劳动。”

讨论进入尴尬状态时,大老板走了进来,肯定了我提出的两项措施,并要求对派驻人员在利益方面的关照政策予以细化,于是,我进一步提出:

第一,抽调出的保安班长由HR经理和保安队长共同确定,其值班期间的职务临时补贴每天增加10元。

第二,在公司值班的保安打乱原先的班次,全部重新排班,工作制由每天8小时暂时延长为每天10小时,多上班的2个小时按公司加班政策执行,其他不变。

第三,外出值班人员8小时值班时间按1.5倍计算工资,另外,每人每天给予生活补贴20元、住宿补贴10元。

股东又有异议了:“值班人员8小时值班时间按1.5倍计算工资,是为了稳定人心,让他们在利益面前忍受一些辛苦并加强责任心,达到防止意外发生的目的,这一点可以理解;在外面就餐,比在公司食堂就餐生活费要高出一些,给予生活补贴也算合情合理;但住宿方面,这些人本来就住在仓库内,为什么还要给住宿补贴呢?”

大老板通情达理:“正因为住在仓库内,没有了平时正常的住宿条件,才应该给予他们补贴,这个补贴实质上就是一种变相的辛劳补偿。”

达成了共识之后,随着政策的出台,无论是外出值班的保安,还是留守内部的人员,基本上人人满意,恪尽职守,整个值班期间没有发生任何意外。

通过这一日常工作中的小事,我们可以发现:对于临时性的工作任务,最好是辅之以临时性的经济补贴政策,让当事人感觉多劳多得,觉得辛苦之后也有对等的收获,感觉到政策的公平合理,这样,才有利于加强他们的责任心,调动大家的积极性。

部门领导如何带领和培训新人

作为部门领导,如何带领和培训新人?这是一位职场朋友提出的问题。我们可以看到,这一问题实际上分为带领和培训两层意思。

其实,所谓企业内部的带领,就是不断地通过激励手段增强下属的信心。作为部门领导,自己是劳心者,不是劳力者,因此,并不是任何时候都需要自己冲在前面让别人紧跟,而是通过激励、指点的方法,让下属满怀激情地向前冲!给下属布置了工作任务之后,不能忘记给他鼓劲,我一般这样告诉我的下属:这事,由你去做最合适了!你行,我相信你!你有这个能力去做好,而且你一定能做好!你放心,后面还有我!有了问题,我不会看着不管的!有了难题,你随时可以来找我!

这样一说,下属有了后盾,放心了,有了底气,就可以轻松上阵了。此刻,作为部门领导,我再从条理、流程上告诉他:这件事的重点在哪里,要注意哪些关键环节、哪些重点细节。说完了,就放手让他去做,自己在一旁静静地观察,只要不出大的问题,哪怕让他反复尝试几次也没有关系。我不会插手,也不会干涉,让下属自己发挥,因为只有通过反复返工,他才可以得出直接经验,也可以得到失败的教训,从此印象深刻。

对下属的培训,我一般会这样做:部门来了一个新人,不管有无经验,首先向他介绍部门的同事,介绍他的职责范围,然后,询问这些职责与他以前的工作范围是否出入较大。如果出入不大,就告诉他有出入环节的本公司流程、规则、潜规则,告诉他区别在哪些地方;如果出入较大,就将本公司的这些规矩仔细讲清楚,让他明白应该如何操作具体的事务。作为部门领导,我如果不事先对新下属讲清楚规则,他不会做或是做错了,那是我的错;我讲了,就会让下属去尝试,去体验,去亲自操作。

第一次下属做错了,没关系,不是他的错,也许是我没有讲清楚,也许是他理解有偏差,也许是他还没有形成习惯,这些也还是我的错,我不会责怪他,而是会耐心纠正偏差,告诉他为什么会出现这类现象。我讲过之后,再让他去重新尝试。

第二次下属又错了,我会与他一起分析并总结出错的原因,看看是客观原因还是主观原因。如果是主观的,我会让他专心做事,并关照他是否有什么后顾之忧,能够解决的我都会尽力帮他解决,做不到的,也会向他说明情况;如果是客观的,我要审视问题出在哪里,若是其他部门、其他同事刁难阻挠,我会出面协调、疏通。到了这一步,经历了两轮错漏,一般人应该都不会再出错。

第三次下属又错了,若是客观原因,我会继续疏通;若是主观原因,我就不会再给他机会了,因为我已经培训、辅导他多次,我自己也花了很多精力。给了下属那么多次机会,若他还是做不好,则说明他不是这个材料,这时完全可以结束试用!

干掉他还是留下他

晚餐后与HR部门的几位年轻人散步于珠江畔,看到一则干燥设备的广告牌,内容仅有十分形象的三个字:干掉它!于是,我们聊起了职场现象、职业化问题。

一位HR主管说:“下属最让人反感的问题有几点——工作责任心不强,办事能力差,学习能力差等,除了采用最极端的方式‘干掉它’,还有什么更合适的引导办法?”

我没有正面回答他的问题,而是从侧面、心理上分析:“客观地讲,出现这类问题多半是因为做上司的心急——恨铁不成钢。作为上司,你可以这样想,如果下属什么事都能做好,不用你操心,不需你培训,不用你引导,那么,他就可以直接坐到你的位置了,何必还做下属,屈居你之下?他之所以还在做你的下属,说明他还有很多比不上你的地方,说明他还需要充实、提高,还需要你的帮助。所以,你用不着心急,用不着与他一般见识,更不能因心急而情绪化,甚至责骂他,这不但不能帮助下属提高,反而会毁了你作为上司的个人形象。所以,作为上司,对于下属的工作,我提倡多一些培训、多一些指导、多一些宽容,少一些抱怨。即使要抱怨,也要先想一想——是不是自己没有讲清楚,没有培训好,没有尽到指导的责任?这样一想,也许你就没有那么多的愤怒、那么多的抱怨,也就可以心平气和了。”

人事部小姐说:“我见得最多的是——上级瞎指挥,专业性不强,任人唯亲等等。”

我回头看了这位美女一眼,慢慢开导她:“职场相对于一些‘铁饭碗’来说,应该是相对公平的。我们在对外抱怨或自己内心深处抱怨之前,应该相信——上司之所以能领导我们,必有他的过人之处,必有他的优势和独到的地方,否则,老板不可能长期让他占据这个位置。在企业里,老板每用一个人,都要承担这个人在企业里的行为和动作所带来的后果,老板担心这个人把他的企业搞乱,担心这个人拿着他的银子不做事,更担心这个人为了个人利益,置企业利益于不顾。所以,老板绝对比我们更清晰地认识这个人,看人比我们更准确,更深刻,也知道用这个人的哪些方面,能看到这个人的长处、短处或暂时的可用之处。”

我还告诉她自己观察与反思同类现象后得出的一个基本结论:老板观察一个人,将一个人安排到某个岗位,绝对是从全局的高度,从“是否有利于企业”这一角度看问题和处理问题。很多时候,我们可以看到一个表面现象:自己的上司好像很无能,很平庸,但老板始终坚持用他,在一些细节方面还千般容忍他,只要这个人在某个方面能为老板所用,做老板的一般都会容忍他的放肆,其目的,是让这个人把自己的能力和优势发挥出来,或把自己的资源贡献出来,在某个方面帮助企业得到改善和提升,这就是老板的精明之处。至于后期,他的能力体现完了,没有后劲了,资源用完了,老板不能继续“剥削”他了,他在老板眼里,就成了混银子的对象,这时,老板才会去计较他的缺陷,才会出现“卸磨杀驴”的现象。当然,那是题外话。

因此,我们应该好好想一想,老板为什么不让你来当领导?平心静气,通过仔细观察,你会发现:上司绝对有他独到的地方,至少目前他在这个职位上还有混下去的资本!并且,你越是细心观察,越能发现他更多的过人之处,这个时候,你就要好好动动脑子,用心去寻找他的优点。你可以发现,老板正是在利用他的这些长处,作为下属,上司的长处是你可以看到、学到、模仿到的。

我又告诉她学习和模仿上司的长处从哪里入手:

第一,看他的宏观面,看其规划和计划是否全面、系统,是否具有可操作性,尤其是用心观察计划的执行过程和结果,将这两者相对比,计划与结果差距越小,证明这位上司的宏观能力和操控能力越强。

第二,看他的工作条理性,主次是否分明,轻重缓急处理得是否得当,平时是否像消防队员一样“哪里出现问题就往哪里跑”,如果是这样,这位上司不会混得长久,要么自己累死,要么顾此失彼,最后因为做不好工作,被老板“干掉”。

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