在工作经历中，人们看公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发。群策群力的局面已展开了三四年，今天GE供应商和客户也都加入了群策群力的行列，一起探讨新的工作方法。群策群力正在全公司范围内建立起信任、合作与自信，正在使庞大的GE公司内部出现一股巨大的凝聚力。
GE公司的领导人认为，一个优秀领袖必须更多地放权，更多地主动行动，更多地去听取意见。很显然，为了建立一种合作和凝聚的组织结构，GE公司的领袖已经身先士卒，带头采取行动了。群策群力正在使自信心在GE公司上下生根发芽。随着自信心增强，许多障碍在迅速瓦解，GE公司正在赢得速度来增强竞争优势。
当然，打破企业各部门之间的边界只是团队合作的一种形式，增强团队凝聚力的方式在世界500强精英团队中有各自的表现形式，然而，有一点是永远也不会改变的，那就是：合作铸就辉煌。
抛弃单打独斗的做法
合作才会产生出更巨大无比的力量。就一个团队来说，每一个成员只有相互依存、依赖与支持，才能达到共同的目标。那种追求单打独斗，置其他团队成员于不顾的作法，只能削弱团队的凝聚力。
拥有200多年历史的杜邦公司之所以能发展成为世界上最大的化学公司，与它拥有一支紧密团结的团队是分不开的。杜邦公司的前身是一个火药厂，成立于1802年。当时，由于战争的需要，工厂发展迅速。在整个19世纪中，杜邦公司基本上实行的是单人决策的经营方式。军人出身的亨利在公司任职的40年生涯中，采取军人式的铁腕统治来经营公司，凡是公司的经营与管理方面的大小事，几乎都是他一个人说了算。这种事必躬亲的作法，当时的确使公司得到了快速的发展。然而，亨利去世之后，他的侄子尤金接管公司事务，他缺乏经验，却试图承袭其伯父的作风来经营公司，终于使公司陷入错综复杂的矛盾中。
1902年，尤金去世，三位堂兄弟买下了公司。他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械业中采用先进管理方式的实践经验。在购买了火药厂之后，他们就发现并及时果断地抛弃了“亨利将军”的那种单打独斗的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。首先，他们在公司的最高层设立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会。共职能是对董事会闭会期间的公司大部分事务行使权力，董事长兼任执行委员会主席。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，有一个高度集中的总办事处。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。更加难能可贵的是，他们当时就采用了投票的办法，少数服从多数，权力高度集中于执委会。
这样做的效果是显而易见的，由于实行统一指挥、垂直领导、专业分工的原则，整个杜邦公司内部秩序井然，职责清楚，效率显著提高，各方面都得到了空前发展。到1918年，公司资产增加到3亿美元。
但是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展以及逐步走向多元化经营，使组织机构出现了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多元化经营遭到严重亏损。不过，与多元化同时存在的，还有这主要是由于公司的原有组织缺乏弹性，对成长缺乏适应力。也就是说，原有的组织结构已经不适应市场的变化以及公司多元化的需求。要想改变这种状况，杜邦公司必须执行第二次重大改革。
经过周密的分析，杜邦公司提出了组织机构设置的一系列原则，创造了一个多分部的组织机构，力图改变原来权力高度集中的状况。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力与咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而没有采用通常的职能式组织。在各分部下，还设立了各种职能处。各分部是独立核算单位，分部经理初可以独立自主地统一管理所属部门的采购、生产与销售。多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，这就帮助公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，能集中精力去考虑全局问题。当然，也从根本上杜绝了“一言堂”，不再由执委会“单打独斗”，而是由各分部根据实际情况自觉经营。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了密不可分、相辅相成的有机整体，公司组织具有很大的弹性，能适应需要而变化。
20世纪60年代初，杜邦公司又不断地遇到各种新问题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上开始受到日益增多的竞争者的挑战。杜邦公司再次陷入危机。
1962年，公司的第11任总经理科普兰上任。他制定了新的经营战略：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，研制新的产品，稳住国内势力范围，争取巨额利润。当然，他没有忽视一个根本性的问题：公司的发展必须要有一个灵活机动的组织结构为基础。1967年底，科普兰史无前例地把总经理一职让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。这三驾马车相互影响，紧密协作，从而有力地配合着新的经营战略的实施。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。于是，杜邦公司这个美国典型的家族公司被大刀阔斧地改革。随着企业机构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深。在这种情况下，只有实行集体领导，组建一个领导团队，才能作出最科学的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室与委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。
有个性的人才只是团队后个最基本的条件。团队的目标就是要创造出此团队成啼个人所能创造出来的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。有基于此，团队的凝聚力才显得至关重要。因此，要想打造一流的团队，就必须抛弃单打独斗的作法，加强团队合作精神。
决不让内耗破坏团结
在一个团队组织中，对凝聚力最具破坏性的，莫过于内耗。由于客观存在的种种差异性，团队内部的各种冲突在所难免，可是一旦冲突激化，演变成内耗，就会严重影响团队建设。而在团队内部的矛盾冲突中，最具破坏性的要数接班人问题上的冲突了。不过，世界500强的团队在这种冲突上具有自己儿到的处理方法，决不会让内耗破坏团结。
1999年12月3日，联想集团在人民大会堂隆重召开成立15周年“世纪联想”主题报告会。55岁的柳传志在会上首次向外界公开说明人才培养、接班人问题。在另外一次访谈中，柳传志坦言，联想目前成了中国电子行业中独占鳌头，应该讲是极其重视人才培养的。然而在人才发掘培养的具体操作上，却依然有很大缺陷，没有形成系统规范的做法，没有形成机制，这使得联想在组织大的战役，尤其是在接班人问题上出现了十分被动的现象，同时，还有不少的高素质的年轻人没有被发掘或充分培养。他说：“在联想的分工中，我的主要职责就是宏观战略部署和人才培养，我应该为此作检讨。”
可以肯定地说，联杨当时至少存在着这样一种影响团队稳定的问题：柳传志之后，谁来执掌联想大旗？
大公司的“人事”特别是高层人事变动敏感而关系重大，传承过渡不好就会导致团队分裂，这已经在许许多多、大大小小的中外企业中得到了证实。联想当然也存在着这种危险。柳传志肯定地说“如果5年后我还以现在的身份作联想主题报告的话，就意味着联想发展得不好”。也就是说，关于联想集团领军人的接班问题，至少在5年前就正式提上议事日程了。如今再看，柳传志在处理接班人问题上没有产生任何震荡，不能不说是煞费苦心。
柳传志认为，团队领导班子建设，首先要以德为主。所谓“德”的标准，就是看接班人能不能把企业和团队的利益放在第一位。柳传志认为：“德很重要，因为企业要由小变到大，班子本身的调整是必然的，如果这个人本身是要不择手段的为自身谋取利益，将来一定会出毛病。当然，德才兼备最好，实在不能兼备的时候，应该将德放在第一位”；其次，要通过公开公正的机制调整领导班子。联想的经验是，凡事都放在案面上解决，不能因为私下里色心心斗角而产生内耗，从而使“堡垒被从内部攻破”。
在建立像联想集团这样有国有企业背景的企业领导接班制度问题上，柳传志当然不能不考虑可能产生的内耗给企业和整个团队带来的影响。他说：“我们调查过，宗派问题对某些国营企业一个先天的问题。国有企业的总经理，到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变。在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是退休前，可能破格选拔跟自己感情非常要好的人。这确实对他个人会有好处，可是第一把手这么做，党委书记看得很明白，也会这么做，他也选一个亲信来提拔，然后第二把手也这么做。上梁不正下梁歪，高层领导这么做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。而形成宗派的一个直接后果，就中各自为阵，互相不信任，甚至产生严重的分歧而导致内耗产生，破坏团结。”在这种情况下，“核心的一点就是看总裁本人能否把企业的利益放在第一位。你如果能够做到把企业的利益放在第一位，能把话放在桌面上说，你就会制定出一系列的规章制度，这个问题就好解决。”
为了不致使宗派和内耗产生，柳传志首先积极转换自己的角色。在传承时期，柳传志对于联想的领导决策完全是“参与式”的，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以领导班子里其他成员的意见为主，他作为一把手则只是积极参与和全力支持。“现在我好像是个制片人，年轻同志是电影导演，片子怎么拍，以导演的意思为主，制片人只表示大方向。”这样一来，他首先从根本上解决了来自于自身方面可能出现的宗派和内耗问题。
关于组建企业领导班子时，应该选拔什么样的人才以及如何发现和选拔人才的问题，柳传志当然有他自己的一套行之有效的标准。他认为：“对于人才，我们特别提出要善于总结和学习，因为不管你是做哪项工作的，它都有自己的边界条件，所以你做完以后，不管成功与否，自身要善于总结和善于归纳成功的经验或失败的教训，或怎么赢的。凡是做到这样的人，他就有可能晋升。光能把事情做好，那是不够的，所以联想强调要能干会说。说本身不光是口头表达，本质是进行归纳。其实一流的人才，就是一个善于总结的人。”联想决策层一直关注领军人物的培养，柳传志总裁曾说过：领军人物好比是1，后面跟1个0是10，跟2个0是100……
对联想有所了解的人都知道，联想有两个少帅杨元庆和郭为，他们分别统领了联想两个最具实力的分公司联想电脑和联想科技，可以说，他们都是在联想的队伍中成长起来年，同时也都为联想发展立下了汗马功劳。在联想15周年大会上，说到郭为和杨元庆时，柳传志自豪、赞誉之情溢于言表，他感慨万千地说：“当年穿着蹩脚西装坐在最后一排伸着脖子听报告的情景仍历历在目，杨元庆、郭为孩子的形象还未消失，转眼间锐利的目光已变得安详与平静，孩子们也已成长为指挥千军万马、调度得当的少帅。”客观地说，老帅柳传志的性格和领导作风深刻地影响了少帅郭为和杨元庆。
有曾说过：杨元庆和郭为尽管在外表和做事方式上有诸多不同，但其内心深处非常“强硬”则是相同的，都是订好目标不达目的不罢休的人；只是杨元庆表现出来的是“勇往直前”的坚决，而郭为则表现出来的是“水到渠成”的坚决罢了。郭为的“包容度”较好，在联想很多部门任过职，并有出色的业绩表现；而杨元庆的“推动力”较强，且近年来联想PC业绩力拔亚太区头筹，更重要的是其身后已成长起一股实力雄厚的中坚力量。若从头创业，杨元庆可能会更早成功；但如果是在跨国公司做总经理，相信郭为更容易适应。不管怎么说，杨元庆和郭为为无疑早已成为柳传志新班人的候选人。那么，到底由谁来执掌联想的帅旗，就成为一件十分棘手的问题。
