喜力啤酒原本是一家濒临破产的荷兰公司，1971年，弗雷迪·海涅根出任公司总裁，他富有远见地预见到了欧洲统一市场即将出现，喜力啤酒走出荷兰，成为第一个实施了跨国界生存的欧洲啤酒公司，今天，喜力已经是世界上最多不同国家的人在共同享用的啤酒。
与喜力公司相似，瑞典的宜家、法国的欧莱雅、西班牙的Zara、日本的三得利，包括韩国的三星，正是因为及时而长久地坚持了跨国战略，成就了公司的一代霸业。
热衷慈善
当一个人拥有了或许几辈子都花不完的金钱后，那还有什么是他值得追求的？答案是：一些抽象、形而上的价值。而反馈到现实中，则是一些回归人性的善举。在所有首富中，一半以上的人是他们国家中最大的慈善捐赠者。比尔·盖茨已经宣布，将在身后将所有名下资产全部捐献给慈善基金，只为三个子女各留一千万元美金。法国首富利利雅娜现在已是83岁的老人，而她在她丈夫死去后的大部分时间里，唯一热衷做的便是经营以她父亲与丈夫名字命名的基金会，现在那是法国获得捐助最多的基金会之一……
这似乎是一个人在金钱进化过程中无法更改的回归，便如洛克菲勒在遗嘱中所说的，“死而富有是一种耻辱。”因此大部分的富豪在晚年都会将一辈子的财富回馈给社会，而那些金钱正是从社会中取得的。
不与媒体作对
在财富的演进过程中，媒体一直扮演着一种特殊的角色。一方面，通过媒体的报道，让企业家变成广为人知的公众人物，甚至是偶像。但与此同时，财富世界里也不乏因媒体而败落的案例，中国的史玉柱便是一个。而在亚洲的另一个富豪现今也面临着这样的困惑——曾为湖人队奥尼尔大老板的以色列首富谢里·阿里森从他父亲的手中接过了大笔的财富，但却没有继承父亲的谦和，尤其是她在跟以色列媒体的关系处理中，她选择了对抗。结果是她最终不得不离开以色列。
跟媒体作对没有好下场，而与媒体合作者却尝到了莫大的好处。在21国的首富中，至少有3位首富是跟媒体直接相关的，他们是意大利的贝卢斯科尼，澳大利亚的克里·帕克和加拿大的肯尼思·汤姆森。在这几位首富的财富拼图中，最大的那块都是他们所掌控的新闻媒体的财富。
与政治保持“合适的距离”
在历史的演进过程中，财富与政治往往有着千丝万缕的联系。霍多尔科夫斯基依靠俄罗斯的“经济私有化”运动聚敛了大笔财富，同时也建立了他的政治野心，在叶利钦下台后，他甚至提出了竞选总统的目标，最终只能成为牺牲者。
今天，那些过分招摇、对政府公共事务热衷的首富都已在少数，而意大利总理贝卢斯科尼是首富中少有的政治明星。尽管成绩斐然，但据报道称，自他步入政坛，司法界对他的商业活动展开了数十项调查，起草了87份针对他和他的商业利益的法律文件，司法官员为此造访其家族企业的办公室达470多次，仅是关于他的法庭听证会就举行了1500多场。这或许就是大多数首富都选择与政治保持合适距离的主要原因了。
文化冲突：中国式跨国购并的最大障碍
文/冯宗智
中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。
麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，将其分为四个模式。
路径一：低成本扩张。
这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。
路径二：收购与兼并。
在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。
路径三：自创品牌、自建渠道。
过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、索尼，还是三星、现代、LG，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。
路径四：OEM。
格兰仕的市场占有率在25%左右，在全球市场上并没打自己的品牌，但获得的利润比一般的OEM要高。
新华信董事长赵民分析说，在TCL购并之前，中国企业的国际化基本上都是自我扩张型国际化。自我扩张型国际化战略是一种乌龟渐进式战略，慢慢地靠自己的努力去向前，优点是可以积累经验，缺点是速度太慢。从中国企业的发展历史、企业规模及管理水平和经验看，这种类型的自我扩张国际化战略基本上是符合这些企业的内部管理能力和水平的，可以说是有准备的，基本不算仓促。以TCL和联想这两家公司为代表的中国企业的全球规模购并国际化，却让企业管理等行内人士在钦佩其魄力和勇气之余深感忧虑。
事实上，中国企业国际化最大的忧虑无疑是文化整合问题。一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但我们在制定和执行的时候，会考虑到文化的包容性和共生性。因为事情往往是，一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会面对差异。
中国式整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来了隐患。
2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。
在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。
汪力成对此大惑不解：我如此关心你，你为什么还提出辞职？该员工说：你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。
经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
家乐福比沃尔玛更会赚“中国钱”？
文/陈华
国内零售业界有一个共识：沃尔玛与家乐福代表了零售的两种赢利模式。
简而言之，沃尔玛是通过降低采购、物流成本赢利，而家乐福的“赚钱法宝”是收取通路费用（俗称进场费）。由于家乐福目前在中国的拓展比沃尔玛成功，此外，这种模式操作更为简单，因此，国内的零售企业大多仿效“家乐福”模式，进场费成为他们赢利不可或缺的部分。
但有一种观点认为，除中国外，跨国巨头家乐福在其他海外地区的赢利状况并不理想。由此可见，收取通路费用这样的赢利模式只具有短效性，也就是说，不可能保证零售企业长久赢利。因此，国内零售企业要想实现长期赢利，应该把工夫下在降低采购、物流成本方面。
作为家乐福（中国）的掌门人，施荣乐显然不同意这样的观点。
“中国人是世界最好的商人，并不是家乐福在教中国人如何做生意。”施荣乐如此表述。而一位业内人士则表示，依照中国目前的交通状况，很难完成高效物流，“神奇”地降低成本。因此，家乐福的模式可能更适应中国零售业现状。
“这种赢利模式100%长久。”原家乐福上海区总经理、现家乐福中国执行委员会发展总监罗定中，非常肯定地说。他给出的原因是世界通用的两个商业法则：第一，“使用就要付费。”其次，“后到者肯定要比先进者付出更高的代价”。
在施荣乐看来，进场费总体上是依照政府规定的模式收取。他表示，在政府严格监管的范围中，更应该受到重视的，是零售商是否准时给供应商结账，有无长期拖欠供应商货款的情况。
“零售商销售商品给消费者，在这个过程中产生利润。”施荣乐分析，无论是收取通路费用，还是降低采购、物流成本，它其实要解决的都是产品进价问题。他提醒，两种模式的赢利关键并不在于是否收取进场费，它实质上要解决的是同一个问题，即零售商以及供应商如何提供具有价格竞争力的商品。
为了达到这个目的，家乐福在中国各地寻找着不同的合作伙伴。家乐福很可能是国内拥有合资公司最多的外资零售企业。根据施荣乐的介绍，目前家乐福在中国内地有32个合作伙伴，共同开设了31个合资公司。家乐福在内地开设60个门店，平均下来，每个合资公司目前只管理不到2家门店。
沃尔玛在中国的44家门店则只有3个合资伙伴，分别是深圳国际投资发展有限公司、昆明大观商业城有限责任公司及中信泰富。
家乐福合资公司保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。
驾驭这样庞大规模的合资公司，任谁都不会是一件容易的事情。施荣乐也非常忙碌，据他统计，去年乘坐飞机126次。
中国零售业已经彻底开放，家乐福是否会改变它在中国的合资模式，开始自由地“单飞”呢？面对这个问题，施荣乐如此反问：“你为什么要我改变10年来成功的一种好体制呢？”
“家乐福在中国成功的秘密，就是因为在各地都有好的合作伙伴。”施荣乐透露，当地的合资伙伴不但可以给家乐福行政事务的帮助，而且还能让家乐福了解当地消费情况、熟悉市场。
江苏悦达集团就是这样的一个合作伙伴。主业为汽车、纺织等制造业，投资了6条高速公路的江苏悦达，通过与家乐福合作又进入零售业。
“家乐福对好的合作伙伴非常忠实。”施荣乐如此评价。
家乐福与统一集团的合作，从台湾延伸到内地，就似乎是施荣乐这句话的另一个注脚。去年底中国零售业对外资全面开放，家乐福获得了更加自由的空间。施荣乐也由此第一次公开承认，台湾统一集团在祖国内地的家乐福门店中也持有股份。
据他介绍，当年家乐福被要求整改时，江苏悦达从统一集团在重庆家乐福持有的45%股份中，接过了35%。因此，现在的重庆家乐福商业有限公司包括3个股东。家乐福占股比例为55%，江苏悦达占股35%，统一企业占股10%。三方成立的合资公司共同开拓重庆业务，并将此前在重庆的两家家乐福门店注入了合资公司中。同时，重庆的第4家门店当天就要签约，第5家门店已经在选址和谈判当中。
除了重庆以外，统一集团在广州、天津家乐福合资公司中，同样拥有股份。家乐福目前在重庆3店、广州3店、天津5店。如此计算，统一集团已经将触角伸进家乐福内地的11个门店。
“是台湾统一集团的老总教会我如何在中国做零售。”施荣乐介绍，在来中国内地之前，他在台湾家乐福工作了6年，而统一集团是其在台湾的唯一合资伙伴。
目前为止，家乐福进入了中国内地的27个城市。在中西部地区，它在乌鲁木齐、成都、昆明、重庆、武汉、长沙等在内的6个城市已开设了15家店。今后准备每年以10家到12家门店的速度在中国大陆继续扩张，新开门店将有三分之一1/3分布在中西部地区。
