维维的问题是其多元化整合资源的问题。多元化经营是许多企业发展到一定阶段和规模的一种必由之路，但如何多元化，是相关多元化还是非相关多元，需要企业慎重思考。维维的多元化看似相关多元化，因为牛奶和豆奶可以在生产管理、销售、品牌等多个活动上进行共享，理论上来说应该是经营绩效最好的一种战略。但维维犯了一个基本常识的错误，这就是，牛奶和豆奶面对的相同的顾客，它们互为替代品。维维牛奶争夺了豆奶的顾客，影响了豆奶的经营。所以，维维必须在其牛奶和豆奶产业之间做出诀择，要么放弃牛奶产业继续做大豆奶产业，要么放弃豆奶做大牛奶产业。维维选择了放弃牛奶产业应该是一个比较正确的战略，因为其在豆奶产业的经营已经建立起比较优势。
美特斯·邦威公司通过虚拟经营已经建立起了自己独特的能力和优势，但由于其内部管理制度和激励机制的不建全，导致其中层经理甚至高层经理的离职，影响了公司的正常经营。美特斯·邦威在过去10年的发展中，一直专注于“虚拟经营”，在服装的生产加工领域并没有形成优势，因此，放弃虚拟经营自建工厂势必会投入大量的资金，分散公司高层的精力。放弃“虚拟经营”自建工厂所带来的风险要比虚拟经营本身带来的风险更大。美特斯·邦威公司目前面临的并不是其虚拟经营模式改变的问题，而是其内部管理制度和激励机制调整的问题。
宏碁所遇到的问题是其采用什么样的模式整合其渠道资源。宏碁在内地经营12年，渠道管理模式从总代理制演变到分公司制的直销，2004年，分公司开始暴露出各种问题，应收账款管理、信用额度的使用、标案价格的管理等都不尽如人意，最为致命的是宏碁在大陆的销量没有随着分公司的增多而增加，公司笔记本销量一直在八九名徘徊，甚至被其老对手华硕超越。2005年10月又开始推广所谓“新经销模式”，重返总代理制。宏碁由总代理制转变为分公司制后，其管理和控制渠道的能力大大减弱，这说明宏碁在与PC销售渠道的较量中处于劣势。也就是说，宏碁使用总代的成本远远低于其采取分销制的成本，宏碁渠道的调整应该说是适时，但从总代制到分销制再到总代制的转变，将在一定程度上影响到其与总代的讨价还价的权力。
三个企业所遇到的问题并不相同，但都面临资源整合模式的选择。在企业的竞争中，如果这种模式劣于竞争对手的话，企业就会处于竞争的劣势，甚至影响企业的持续经营。企业资源整合的模式受到其所处内外环境因素的影响，在不同的时期和不同的阶段企业都需要对其资源整合模式进行调整和变化。
专家讲评三：
李光金：四川大学工商管理学院副院长。
三个案例的不同表现之处
我认为在相当一段时间豆奶无法对牛奶构成威胁，这是由中国人固有的消费理念所致，其实际增长速度也证明如此。维维集团成了“中国豆奶大王”之后，当初开始实施以“稳定发展豆奶，全面进军乳业”我觉得完全没有错，因为豆奶业务是其金牛业务、而牛奶将成为金星业务。事实也是如此，豆奶仍然占据着70%以上的市场份额，“维维天山雪”牛奶已取得市场第四的份额。因此不存在维维集团帮助行业竞争对手作大牛奶行业问题，而是一次利用资金、品牌与渠道优势从事的相关性很强的多业务经营。试想，如果2000年维维集团继续加大豆奶业务投资，其边际收益是否会递增，毕竟豆奶业务市场成长有限，其作为老大后的市场分额增长也有限，高处不胜寒啊！反之，维维集团不进入牛奶，难道牛奶就不会对豆奶产生替代威胁吗？
我坚持认为维维集团当初进入牛奶是正确的，但也不是不存在问题，而问题不在战略层面而是战术层面，比如是否在奶厂投资方面投资过大，为何不采取OEM或收购，象蒙牛那样，从而赢得时间，减少财务成本。为何同期进入牛奶的蒙牛能够成功？维维集团获得第四的市场分额却没有赚到钱是否与投资过大、财务成本过高有关。
现在又将战略重点转移到豆奶是否正确，就取决于目前豆奶与牛奶的市场增长潜力对比，是否国人已经开始接受豆奶？是否豆奶已经到了真正的成长期而牛奶出现滞长？假如是，我赞同这样的战略重点转移。否则，还是应该坚定执行原战略不动摇，因为前期投资已经到了收获期，同时也不能忽视在豆奶业务方面对健力宝等的积极防守。我认为维维集团同时涉足牛奶与豆奶这两个业务，本身就具有很强的范围经济效应，既是对豆奶进入者的运动防御战略，也是对牛奶业务竞争者的迂回进攻战略。
服装行业成功的关键因素是品牌、设计以及生产，但真正能构成核心竞争力的当数品牌和设计。美特斯·邦威正是靠在品牌和设计方面的核心竞争力登上最终成为中国休闲服饰的龙头老大。也正是靠有这样的核心竞争力成功地防范了短短的十年发展之中所发生的、多达六次的重大人事变动所带来的经营风险。因此美特斯·邦威不仅不能放弃这条经营之道，相反还应强化这一经营模式，继续加大品牌提升力度，以及提高设计水平，向中高端品牌延伸。此外，还通过信息化来实现总部与设计、OEM厂商、特许经营以及品牌旗舰店等之间的快速响应，象沃尔玛一样强化基于信息化的核心竞争力系统而不仅仅是品牌与设计环节，这样就更能确保美特斯·邦威具有可持续的竞争优势。
我倾向于继续走虚拟经营之道的原因是，首先，这是著名厂商如耐克等的成功之道，也是美特斯·邦威制胜之本；其次，美特斯·邦威无论在品牌和设计方面都还有许多工作要做，尤其是全球化的今天；第三，由于我国面临的纺织品争端短期内无法消除，因而行业产能将长期过剩，这无疑会使美特斯·邦威在选择具有高“性价比”的OEM厂商方面处于强势；最后，美特斯·邦威应对来自外资OEM厂商竞争的最好方式就是强化品牌与设计尤其是品牌这一核心竞争力，最终目的是打造美特斯·邦威为知名企业品牌，因为品牌难于替代，品牌还可以延伸，如美特斯·邦威休闲鞋、休闲包、休闲帽等，还可以向高端休闲服方向延伸，纺织品争端结束后也可向欧美地区延伸，最终成为世界级休闲服饰品牌。
宏碁将此前实施的分销模式调整恢复为总代理制，主要是基于原经销模式在管理上的存在诸多问题，还有市场分额的不理想而发起的变革，我认为很有必要。宏碁目前的战略目标是：通过销量和市场占有率的最大化，从而提高总体利润。显然原有分销模式已经不能实现此目标，那就只有采取“总代理”经销模式。后者借助总代理商营销网络，专业销售经验、以及强大的资金和物流平台，对于急需实现“提高销量”目标的宏碁来讲是合适的，因为量上去后，变动成本减少还有因为分公司减少所带来的人力成本减少，但总体利润不一定会降低。目前PC竞争应该是强势品牌下的成本竞争，宏碁通过销售“外包”，总体上降到了运营成本，但还必须同时补上“品牌”宣传和推广这一课。过去，宏碁品牌知名度不高或是由于精力分散或未引起重视所致。如今在强势品牌已初现端倪的时代，其难度是可想而知的。好在新的经销模式可以将扩大销售与品牌推广进行专业化分工，既有利于提高市场分额，降低运营成本，从而扩大总体利润，也有利于提升品牌。当然宏碁与渠道之间和渠道的内部管理也是新模式下不容小视的问题，但这毕竟是战术问题。
宏碁进入大陆时采用总代制既是当初客观条件限定也有其合理性，因为当时行业利润率高，市场又处于高速成长期，根据行业生命周期理论，竞争应该是加速扩大市场分额，同时注意品牌推广。而新进入者由于受资源和对当地市场的了解程度所限等，通常都要借助大的代理商完成销售目标，但生产商绝不能忽视品牌的宣传与打造。
2002年，由于行业利润率大大降低，宏碁砍掉总代理而实施“分公司”经销模式，期待维持已经很低的利润率，但恰恰忽略了市场分额与总体利润的关系，也轻视了品牌提升的作用，以及应收账款等环节出现的问题，使得事与愿违。
2005年10月，宏碁宣布全面恢复总代理制是对过去三年错误经销模式的及时调整。这是可以理解的，因为我们虽然忌讳战略的摇摆不定，但也不反对对错误战略所作的及时调整，因为前者轻则贻误战机重则遭致重创！
