通过本章的学习，你应该能够：
1.理解管控力的含义及其意义；
2.了解管控与企业效率关系；
3.认识管控力的源泉；
4.初步了解管控力打造流程。
第一节管控与管控力
很多企业，员工与老板经常打游击战。当老板在的时候，就装模做样，表现得很卖力似的；而等老板前脚刚走，底下的人就在办公室里大闹天宫了。很多老板，会在这个时候杀个回马枪，嘿嘿，刚好逮个正着。不过，这样也不是个长期办法，老板也没有这么多精力去跟员工玩游击战，主要还是制度和规则的确立，以及在制度和规则之下制定合理有效的目标，然后通过公司企业的管控系统让员工长期稳定有效地去执行企业各级目标。管控专家Adrian Cadbury有句名言：“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。”此言可谓一针见血。正因为太多企业的管理失败，太多管控无能，许多管理者痛定思痛，从失败中汲取教训和力量，开始正视并着手解决一个不能再拖延的命题——有效管控，希望凤凰涅槃浴火重生。
【案例链接】
肯德基的管控小技巧
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的子公司健康运转呢？
一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
国内许多企业的误区
国内许多企业在运营上存在弊病，就管控而言，我们可以很明显地看到：
误区一：以“人控”为主
中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过规范化的管控制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板。这些小老板在复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸候经济。这种管理方式在短期内可以在量上获得扩张，但不可能获得质的提升，金玉其外，败絮早在其中。
从根本上讲就是缺乏规范的管控系统，管理者对公司当然也就缺乏管控力了。这样做有什么弊端呢？笔者认为：首先，从整体上讲，不能共享资源，公司做大以后会产生整体不经济。其次，存在风险，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头；第三，不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。
误区二：只讲管理，不讲控制
长期以来，国内许多企业的在具体运营上存在一个通病：就是只讲管理，不讲控制，遂使得所谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面子工程”而已。其实平衡积分卡的创始人卡普兰说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言振聋发聩，洞穿症结、直指人心，没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的管控。
管理工作是一项复杂的系统工程，特别是在企业运营过程中，如果重视业务水平的提高，同时重视对员工的管理和控制，企业目标在实现过程中就会顺利实现，否则，即使业务水平再高，企业的运营也会出现问题，甚至是目标的失败。
管理是通过对企业资源进行计划组织和领导，并以高效的方式实现企业目标的一种动态过程。控制是依据计划检查衡量计划的执行情况，并根据偏差，或调整行动，或调整计划，以保证企业目标顺利实现的一种管理手段。由此可见，管理和控制密不可分。控制活动贯穿于管理过程的始终，只懂管理实现不了目标；同样，控制作为管理的一部分离不开管理，因为只懂控制也会失去人心。因此，只有把管理与控制结合起来，才可以形成完善的体系，即管控体系，才能确保目标和计划的顺利实施。
管控的意义
我们可以这样定义管理：管理者通过对企业资源进行计划、组织和领导，并以高效的方式实现企业目标。计划、组织、领导是管理的三项职能。
计划是管理者确定企业未来发展目标以及制定实现目标方式的能力。计划涉及到人员、组织结构和资源，一份完善的计划必须明确人员、目标、实现期限、资金预算等。计划是管理的基础，具体细化了企业发展的目标，目标标准和实现的流程，没有这一切，管理就失去了根据。组织必须服从计划，组织包括工作任务分配，以及一项任务涉及到多个部门时的流程与部门间的相互配合。领导是指运用自己的领导才能激励员工并促使企业实现目标。领导还意味着培育优秀的企业文化和价值，凝聚员工一起为企业愿景而努力工作。这样领导才能在企业发展过程中越来越重要。
具有出色管理能力的领导者可以将企业引上成功的道路，甚至可以力挽狂澜，使企业走出困境。里·艾柯卡便是杰出的管理者代表之一，他曾经依靠卓越的管理能力将克莱斯勒汽车公司从泥潭中拯救出来。
但是，从上面的定义来看，管理者的个人能力是管理中不可或缺的因素，而企业的可持续发展不是依赖某个人，而是依赖文化和体制。没有里·艾柯卡，克莱斯勒公司很快又陷入了困境，原因是里·艾柯卡拥有出色的管理能力，却没有创造一种使企业持续发展的管控体制。事实上，管控（或者说长期稳定的管控体制）的形成是企业目标和计划顺利实施的保障。
【案例链接】
格雷洛的困惑
格雷洛是一名出色的管理者，一年多前接手一家濒临倒闭的工厂，在他的管理下有了一定的起色，但是他总存在一个困惑：他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。后来他年终看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料，这方面目标实现情况出乎意料之外：原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竞占总额的16％，职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。他为此而气得说不出一句话来，这让他感到困惑，为什么设定了具体的目标实现不了？他感觉自己的管理上没有什么失误啊？
他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3％－4％。”
在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷洛又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10％，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；即是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”
那么格雷洛明年能不能实现目标呢？如果不找到问题的症结，恐怕到明年目标又要成了“空头支票”。光有目标，而没有高效的管控，那么目标的实现是很难有保障的。
何谓管控力
管理强调领导力，更多地注重个人能力；控制讲求规则和制度的力量，更为注重体系的能力，而企业的可持续发展不是依赖于某个人，而是依赖于文化和体制。所以，一旦管理和控制结合形成一个完整的体系，将产生一种强大的合力，这种力量可以促使企业进入自行运营状态，而这种力量能够持久地留在企业内部，这便是管控力。
管控力的本质
许多世界领先企业都拥有一套独特的商业模式，依靠这一模式，可以将经营战略和经营思路迅速实施，并取得优秀的业绩。其实那些模式就是企业管控力的体现。
那么管控力的本质又是什么？
管控力不是指管理者的个人管理能力，它在本质上是商业运营思想与管控工具相结合而产生的企业运营系统。也就是说，管控力产生于企业经营中管理和控制共同的合力作用，它的形成是一个系统化的过程，一旦企业建立了一套完善的管控系统，其管控力将迅速提升，将大大减少管理的复杂性，同时会迅速提高企业经营的效率。
第二节管控出效率
效率为王
1969年成立至今，海信已经走过了近40个年头的历程。改革开放以来，曾有上百个品牌与海信同在，然而在市场转型及一次次的产业升级中，这些品牌逐渐消亡，而对技术有着执着追求的海信却取得了稳健快速的发展，实现了做大做强，海信的成功，很好地见证了改革开放30年以来取得的伟大成就。坚定不移地坚持技术创新是海信在激烈的竞争中立于不败之地的根本所在。特别是改革开放以后，海信以“技术立企”为本，很好地把握了产业升级的重大机遇，始终以新技术、新产品引领市场，重视效率，使海信在市场经济的历练中，快速地从区域走向全国、走向世界，成为中国平板电视市场的第一品牌。
海信正是以市场为导向，以科技创新为手段，通过科学管理，有效地提高了企业的效率，降低了企业的生产成本，提高了产品质量，促进了市场竞争中的主导地位。而海信发展贯穿始终的关键词是什么呢？笔者研究发现是效率，可以毫不夸张地说，效率是企业的生命。但是效率从何而来？那么这就引出了企业经营中一个重要命题——管控出效率，管控是产生高效率的关键。
管控——企业效率的生命线
企业管控中的效率范畴，反映的是企业相关要素投入与其预期目标实现程度的比例关系，也就是说，效率描述企业所付出的投入成本与目标值是否最终实现和该比例是否最佳的状态。企业存在的理由是获取利益，因此效率是企业管控最应关注的指标，它标志着企业是否能够发展，是否有竞争力。
“加强管理，提高效率”是许多企业悬堂高挂的标语，却有为数不少年年喊着“加强管理，提高效率”的企业人心涣散，效率低下，企业的效益就像王小二过年是一年不如一年。有的企业在迷茫中不断探索，也有越来越多的企业认识到企业的效率来源于企业内功的修炼，也就是企业管控力的提高。
企业效率的提高，必须结合企业自身实际，形成一套与企业发展紧密契合的管控系统，它能为企业的发展起到了指示明灯的作用，不过管控系统要卓见成效却得依靠企业中的每一位员工不折不扣的执行来实现，对于企业员工来说，管理在日常生产和生活中最与自己贴近的体现形式之一就是公司的规章制度，这也是管控系统中一个重要的部分，另外需要注意的是，一个卓越的公司管控系统应当能够满足内外部因素需要，并随因素的变化具备与时俱进的战略柔性。
在企业经营过程中，管理者是否经常有这样的疑惑：老板说的很多，也确定了目标，中层也知道如何做，就是目标实现效果不理想，老板不满意。计划做得很好，就是执行起来无法真正到位。以上问题的原因很简单——管控系统不完善，管控力差。也就是说目标完成不了并不一定是员工的能力差，而是企业缺乏有效的管控体制。
如果企业形成了一套完善的管控体制，相信一定能够改变企业管理混乱、控制失效的状况。例如规章制度作为管控体制一部分，单位中的任何人触犯都要受到惩处，企业的规章制度就像一个热炉，热炉火红，你不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的，这是它的警告性原则；每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤，这是它的不可侵犯性原则；当你碰到热炉时，立即就被灼伤这是它的即时性原则；不管是谁碰到热炉，都会被灼伤这是它的公平性原则。我们都要维护管理这个“火炉”，也就是说，及时的跟踪检查，记录谁碰了火炉的成员，对于那些不安定的心来说它是危险的游戏，对于尊重和爱护它的人来说，它却能带来保护、温暖和个人的发展和提高。企业要加强管控，还要能根据实际变化和用途调节火炉温度，如果企业能用好这个火炉，企业的效率和效益也将接踵而至。
因此，有效的管控意味着在生产经营过程中，为员工设立合理的目标与标准，然后形成实施计划，并通过有力的控制和适度的分权，细化目标，责任到人，以目标调动员工的积极性，使行动和计划相吻合，有效地提高企业的经济效率，从而取得理想的经济效益。
