协调员工心理平衡是维持团队凝聚力的一项重要工作，这项工作无疑落在了部门主管的肩上。然而心理平衡是一种动态的平衡，随着团队中许多因素的不断变化，如工作的调整、福利待遇的改变等，都可能打破原来的平衡。这就需要部门主管在这种动态的变化中踩好员工心理的“平衡木”，从而增强组织的凝聚力。一般来说，踩好员工心理的“平衡木”需要三种力量，即示范的力量、感染的力量和暗示的力量。
①示范。正所谓“榜样的力量是无穷的”，示范就是部门主管以自己的思想、感情和行为，对团队成员施加影响，目的是使团队成员产生同部门主管相同的思想、感情和行为的一种影响方式。
②感染。感染是指参加共同行动的人在直接接触的条件下，在相互增强情感所取得的效果的基础上，进行相互影响的过程。受到感染实际上是群体对某种心理状态的无意识的、不由自主的遵从。它的影响力的发挥是一个渐进的过程。
③暗示。暗示是暗示者对他人的一种心理作用，主要是在不发生对抗的前提下，用含蓄、间接的方式对人们的心理状态产生迅速影响的过程。这种影响主要表现为使他人按照一定的方式行动或接受一定的态度、意见和信念，是对他人提供的信息无批判地接受，并引起迅速反响的过程。暗示可以由人施受，也可以由情境施受。
二、部门主管上任时的开局艺术
假如你从一位普通员工走上了部门主管岗位，在同事们的祝贺和几番自我暗喜之后，你会意识到费神的事情接踵而至，担子越来越重，你每天挑着这副担子上上下下，跑来跑去，你会感到在上司手下不容易，当别人的上司也并非一件简单轻松的事，肩负的责任比以前要沉重了。
1.找准自己的位置
部门主管走上工作岗位之初，大多很难一下子就进入角色，上司、下属这时都在旁边冷眼看着你，上司想了解你的能力，同僚想看你的姿态，下属想看你的威信，如何尽快了解和融入新的组织之中，并准确地站好自己的位置，是部门主管新上任的当务之急。
（1）做一个什么样的人
作为一位新上任的部门主管，要做的第一件事就是要知道自己要做一个什么样的人？作为部门主管首先面临的就是对组织的了解和与组织的融合；再者对自己的定位，直接关系到你在组织中工作的开展和你是否可以建立一个有效的组织机构。在这里要注意两个方面的问题：
①塑造自己的个人魅力。在一个组织中，一个人的性格、习惯、工作态度、处世原则等综合起来就是这个人的品牌形象。比如待人，就要有包容、有涵养、有承载、有超越。如果做到不论亲疏远近，喜厌好恶，都能一视同仁，平等对待，不仅能包容人，还能感化人，不仅能引导人，还能成就人。具有如此个人魅力的领导者，无疑会团结起所有下属，进而达到组织目标。
②锻造领导者成熟的心态。要成为一位优秀的部门主管，必须能够爱人、容人、助人，能够与人共处。还应该保持一种平和、稳重、老成的心态，不管对人对事，既不能冷若冰霜，也不能过于严酷苛刻。你的平和心态会给部门带来平和的工作氛围。
（2）当一个什么样的部门主管
作为部门主管，也许你是部门中年资最久，也许是你的能力最强、业绩最高，也许是你与上司的关系好……但不管你是被下级推举，还是被上级提拔，你都应该珍惜和善待这个“官位”，真正地负起责任，挑起担子，把部门的事情做好，不辜负上下对你的厚望和要求。也许你的权利不大，但要行好权、控好权、用好权，却不是一件简单的事情。你要设法树立一个“好官”的形象，力争做一名合格的、负责的和有水平的部门主管。这不但关系到组织的发展，也关系到你日后的仕途前景。
布列克和莫顿出版了一本书，叫做《领导风格架构》，他们将部门主管的领导风格依据重视人际关系以及重视业绩的程度，分成五种类型：
放任型——放任型的部门主管不关心与下属的人际关系，也不关心组织的业绩，他们将一切都交由下属处理。
温情型——温情型的部门主管一味地注重与下属的人际关系，为了维持良好的人际关系，他们对下属往往不会严格要求，决定事情大都会征得下属的同意。
专制型——专制型的部门主管一切以目标达成为导向，他们严格地管制下属的一举一动，所有的事情都要由自己亲自下达行动指示，唯恐出现任何错误。
中庸型——中庸型的部门主管对人际关系和生产力同样重视，但是他们为了取得两者的平衡，往往采取妥协折中的办法，而未能发挥部门最大的力量。
整合型——整合型的部门主管通过管理技巧以及领导能力的充分发挥，他能兼顾人际关系与绩效，使两者相辅相成，彼此都发挥了最大的效用。
作为部门主管，你是属于哪个类型？你对此应该进行一下思考，从领导学的意义上看，你最好应该向整合型迈进。
（3）做领导者还是管理者
每一种矛盾都包含两个方面的问题。一方面是管理问题，另一方面是领导问题。管理，是正确地做事；领导，是做正确的事。
做管理者还是做领导者？这是每一位新上任领导应该反复思索的问题。现代领导学认为，上任伊始最好是努力做一个合格的、被大家喜欢的领导者。因为管理追求的是组织的有效性，领导者从根本上讲是因为具有一定的影响力，与被管理者保持了一种被追随关系，这种关系的存在，有效地保证了组织的凝聚力。
被员工追随的结果是管理的信息可以快速有效地传播，并在确保质量的前提下有效地执行。这不仅降低了管理成本，还提高了管理效率。但要获得员工的追随需要三个方面的努力：
第一，要求管理者具有强有力的管理能力和非凡的个人魅力。
第二，要求管理者坚持公正、公平、公开的管理原则。
第三，要在正式组织中营造非正式的领导沟通团体，以确保组织的团队精神。具体的做法是：
①正确评价手中的权力
对职务的追求其实是对权力的追求，利用权力的张力对组织施加影响，以达到驾驭组织的目的。成功的部门主管必须是一个有远见卓识的，深谙获取权力之道的人。
管理过程中影响组织的基础就是权力，但并不是滥用权力。新官上任时对权力的利用尤其重要，主要要做好以下几点：
a.要公正地使用权力。让员工知道任何情况下你都始终坚持这一原则。
b.要牢记使用权力的目的是为了不使用权力。权力只是领导过程中组织赋予的，而不是管理者随心所欲的发号施令。
②用个人工作魅力吸引下属
新官上任，你不妨问问自己，你最不喜欢的下属是哪一位？找出来后你不妨再问问自己，你为什么不喜欢他？
两个问题的答案都找到了，你就会发现是你的性格决定你采取了任务导向型的管理风格。
你过分地关注员工的工作而不关注员工本身，你喜欢严密的制度，而放弃与员工单独沟通的机会，一切都在证明你并不被员工追随，你和员工之间的关系有可能就是纯粹的工作关系，这些都不利于你高效地完成工作，也不利于组织或部门的创新。直到有一天你发现你依然讨厌的员工有无数的优点时，则表明你的管理正在向关系导向型发展，你也会逐渐被员工认可和拥戴。
新官上任，面临着种种危机和陷阱，作为新任部门主管如何着手工作？
上级领导盯着，下属们也在把你同以前的领导者比较，一个合格的领导者已不仅仅是烧几把火就万事大吉了，更重要的是要结合本部门的实际情况，具体问题具体分析，采取最有效的管理理念和领导方法。
（4）主动适应角色的转变
部门主管上任之初，角色发生了明显的变化。权力增大了，职位升高了，责任加重了，如果不及时调整自己的思维方式和行事方式，将很难适应角色的变化。那么，新任部门主管在思维方式和行事风格上应注意哪些方面呢？
①制定思路要新
走上部门主管岗位前，一般只要求你根据上级或领导的指示精神，结合本岗位的实际情况，制定具体的工作计划，所以思考问题时常注重于本岗位的要求上，制定目标时常局限于局部的利益上，工作标准停留在直接领导的意愿上。
走上部门主管岗位后，不能让自己的目光仍停留在原来的狭小天地里，而是要跳出原来的思维定式，要用“会当凌绝顶，一览众山小”的更高层次、更新境界来构筑未来，以“不畏浮云遮望眼，任尔东西南北风”的气魄来规划长远。这样，不但能使自己保持高昂的工作热情，而且能使所确定的发展思路具有宏观的指导性和持续性。
②用信任拴住下属
现实生活中总有这样一些部门主管，他们工作非常认真，每次给部下分派工作都事无巨细，批示得非常具体详细，连布置会议室放多少把椅子，买多少茶叶、水果都一一叮咛，恐怕部下有不周之处。开始部下尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感觉他像个喋喋不休的老太婆，管得太细、太死，别人一点主动权都没有，工作起来也别扭。部门主管倒不如把这些琐事交给下属，下属自然会被工作给拴住。
在走上领导岗位前，大多数人考虑的是如何按领导的意见把自己的本职工作做好，把领导交办的任务完成好。走上领导岗位后，工作重心要转移到出主意、抓落实上来。在部署工作时，只需向部下交代要达到什么效果、完成哪些指标就行了。至于具体如何去操办，那是部下的事。新任领导者实现由跟踪过程向注重结果的转变，既有利于充分调动部下的工作积极性和创造性，也有利于提高部下的工作能力，还有利于把自己从日常繁琐的事务工作中解脱出来，有更多的时间和精力研究新情况、提出新思路。
当然，在工作任务布置后，要随时关注部下的动态和工作的进程，对工作态度懒惰拖沓、马虎行事的，要督促；对信心不足的，要鼓励；对工作能力不强或遇到了无法解决的难题的，要巧加指点或亲自出面解决。人力不足时，要注意补充人力；进度明显落后时，要“鞭打慢牛”。在工作任务完成后，要认真检查工作质量，对部下的工作成绩作实事求是的评价，对存在的问题或没有完成的“尾巴”及时补救。
③用工作激励下属
平时说的“干事”，就是指按领导者的意图把事干好的那一类人，属于“劳力者”一族。走上领导岗位后，由“战斗员”变成了“指挥员”，由“运动员”变成了“教练员”，工作性质从一定意义上讲由“劳力”转变为“劳心”。
领导者的工作任务主要是“两谋”，一是“谋事”即出主意，二是“谋人”即用干部。一方面，新任部门主管要善于“谋事”，包括明确工作指导思想，把握重点难点，安排实施步骤，把握最佳时机，采用最优办法。另一方面，新任部门主管还要在“谋人”上下工夫，这主要包括如下内容：
要认真了解各个部属的特点，特别是优点长处，对其适合从事哪些工作要有深入细致的考虑，努力做到“好钢用在刀刃上”，充分用人所长。用干部，要从事业出发而不能凭个人的亲疏好恶，要力求把人用好、用活。
要搞好部下之间性格的最佳组合，搞好部下之间的协调，做到在工作中步调一致、团结一心、同舟共济。
要关心激励部下，在分配工作任务时，要清楚地说明任务的每个细节，不要模棱两可，或者说一半留一半，弄得部下不好操作。
同时，要及时向他们询问任务执行的可行性以及他们的难处，不要分配完任务后便不闻不问。避免部下感到你对他们不尊重和不关心。
另外，部门主管还要善于运用激励手段。在传达完工作任务之后，在强调工作的重要性的同时，向他们说明出色完成任务意味着什么，在制度允许的范围内，可负责任地许诺能给予的物质或精神方面的奖励。
