举例来说，7-Eleven有一款名为“精选饭团”的热销商品系列。该系列饭团在制作时使用的都是一等一的食材，每个定价接近200日元，完全不同于通常便利店销售的饭团日本便利店饭团根据馅料不同，通常价格在100日元左右，一般不超过150日元。
如果事先进行问卷调查，询问消费者“是否会在便利店购买价格接近200日元的高级饭团”，恐怕绝大多数人的回答都会是“No”吧。
——据说，已故的美国苹果公司的创始人、前首席执行官史蒂夫·乔布斯也从来没有做过市场调查一类的工作，应该说想都没想过。如果在研发iPhone前询问消费者“是否会考虑购买没有按键的手机”，恐怕得到的答案也会是“No”吧。
听说铃木先生您有一台iPad，它在操作时只要触摸屏幕就可以，非常直观，可以随时随地享受丰富的内容，这同样也被认为是人们在看到实物时才会发现“早就想要了”的、挖掘潜在需求而开发出的商品吧。
铃木：要如何抓住顾客自己也未意识到的潜在需求呢？必须记住的一点就是，所有的潜在需求都深藏于顾客的心中。在这个顾客需求瞬息万变的时代，顾客明天的需求虽然是看不见的，但它其实已经潜藏在顾客今天的心中。
想要发掘出这种潜在需求，就必须要进行“假说与实证检验”。
——假说思考假说思考（hypothesis-driven analysis）：指在信息不足时，进行分析之前先导出一定的“结论”（假说），再通过验证这一假说来导出正确结论的思维方法。运用这种思维方法可以提高导出正确结论的效率。最近开始受到瞩目，但从很久以前开始，7-Eleven就已经在每天的营业中贯彻实践“假说与实证检验”这一行为方式了。
一家7-Eleven便利店的平均日销售额大致为63万日元（据2011年2月统计），其他大型连锁便利店与之相比有着约12万日元的差距。使7-Eleven能够如此强大的原动力，正存在于各门店对“假说与实证检验”的实践中。那么，我们具体应该怎样实践这一行为方式呢？
铃木：在7-Eleven的各门店，上至门店业主，下至小时工和打工的学生，在订货时无不是先设立假说再下订单的。然后，员工们通过POS系统数据查看销售情况，验证商品的销售状况是否与自己订货时所设立的假说一致。
不断重复这种“假说与实证检验”，就能够随时正确地掌握每种商品是热销还是滞销，从而提高订货的精确度。这就叫做“单品管理”，我们的员工每天都在贯彻实践。
所谓假说，就是对尚不明确的明天的顾客需求进行一定的假设。与单纯的随性乱猜不同的是，这种假设是建立在一定的信息基础之上的，必须先取得一些让人在一定程度上了解顾客需求的信息，才可以进行假设。我们称这种信息为“先期信息”。
POS系统数据表示的是过去的贩售记录信息，所以即使过去某件单品销量不多，也可以根据数据发现一些之前没有过的变化动向。对这些能够体现未来顾客需求的信息进行解读，得到的就是先期信息的一种。
如果不采取这种设立假说的订货方法，只是单纯地卖掉多少就补充多少，不断地重复“补充订货”、“追加订货”行为，门店就会一成不变，失去活力，最终结果就是顾客流失。
设立假说并实践是一种挑战，挑战就会伴随着失败。
但是如果只是建立假说而不去实践，那就无法称为是在工作。意识到这一点，是最为重要的。
一点启示
不设立假说，就无法解读“顾客的心理”。
使机会损失“可视化”
——经营的最大目标在于“使机会损失最小化”
——建立假说并付诸实践，的确是一种挑战呢。面对挑战，人们有时会由于恐惧失败而消极地应对。那么我们要如何消除这种消极情绪呢？
铃木：重点在于必须清楚地认识到，只要采取消极应对，就绝不可能获得成功。
以便利店为例，如果基于自己的假说订购某种商品，并将10个以上的这种商品在货架上摆放整齐。这样一来，这件商品就能够充分地展现自己的魅力，这对顾客来说就足以成为“选择理由”，并能够引起顾客的购买欲。
所以这样做不仅没有造成机会损失，同时也使商品废弃损失最小化。
可是，如果害怕商品无法卖光导致废弃损失，订货时十分消极的话，货架上就只能摆放两三个这种商品了。这种摆放方式会使顾客对其产生一种错觉，认为这是“卖剩下的商品”，可能使他得到一个“不选购的理由”。摆放10个以上时明明可以热销的商品却只摆放两三个，就会产生机会损失，而最终会由于始终卖不出去而导致废弃损失的发生。
由于害怕废弃损失的风险而消极订货，反而会使废弃损失和机会损失发生的几率变高。
长此以往，便利店为了应对需求的减少，保持供需平衡，就会陷入需求减少→供应减少→需求减少的缩减循环中，商品滞销的店因此经营越来越惨淡，这是一种非常典型的恶性循环模式。
——为什么卖家会更倾向于关注废弃损失呢？
铃木：因为废弃损失是“看得见”的损失啊。一旦发生废弃损失，数字上就会马上体现出来。而机会损失就不一样了，机会损失指的是损失了“商品库存足够的情况下本来能获取的营业额”。因此，机会损失是无法直接看到的，在数字上也无法马上体现出来。
“看得到的损失”比“本该获取的看不到的利益”更容易被人们所感知，所以，大家常常会被废弃损失束缚住了视野，陷入恶性循环中。
——那么，要怎样做才能使本该获取的看不到的利益可视化呢？
铃木：使机会损失“可视化”的必要条件就是“假说与实证检验”。
根据先期信息，对明天可能畅销的商品建立假设，并大胆果断地大量订货。经过实证检验，若是和假说一样大卖，自然就没有产生任何机会损失。
也就是说，机会损失是经营情况符合假说时会成为销售额的数字，而这一数字是看得见的。
如果没有建立假说就订货，那么即便卖出的商品比平时更多，卖家也无法验证销售额的意义，无法进行分析，只能得出“该商品卖得好”这样单纯的结论。
进行经营活动的时候，卖家会不自觉地将废弃损失的最小化当成经营目标。
但是，真正应该作为经营目标的是通过“假说与实证检验”使机会损失最小化。而从结果来看，如果商品畅销，实际上废弃损失也就达到了最小化。
——说个题外话，索尼的电视机业务近几年在世界各国的市场上几乎都处于长期苦战状态，唯独在印度却凭借液晶电视业务抑制了韩国方面的势力，取得了最大的市场份额，实现了盈利。
其中很重要的一点就是索尼公司通过当地1000多名负责销售的员工，对销售信息和店面POS系统的销售数据进行了实证检验，再根据分析结果对不同区域和销售渠道设立了不同的热销品假说，据此决定对各地的发货量。受欢迎的商品总是大量陈列在门店显眼位置，一方面可以使机会损失最小化，另一方面也可以避免滞销品库存大量积压的情况，从而提高了消费者对品牌的印象。
铃木：如果习惯于进行假说与实证检验，人们就会更加关注机会损失，商品的销售额也会增长，使废弃损失最小化。不仅如此，如果一次获得成功，人们想要继续建立假说的想法就会更加强烈，变得更有挑战意识，使经营的稳定均衡发展成为可能。
一点启示
若是被废弃损失蒙蔽了双眼，就会陷入缩小经营的恶性循环。
优化“货架”的意义
——越是精选，顾客选择时越不会犹豫
——某家便利店建立了某种商品未来将会热销的假说，大量订货，那么由于货架空间有限，其他的商品就不得不从货架上被排除。
对于顾客来说，商家这样做之后，他们的可选项不就变少了吗？
铃木：在这个消费饱和的时代，我们必须做的事并不是大量地汇集商品的种类，而是对商品的种类进行精挑细选，优化货架。
7-Eleven为了尽量有效地利用店里有限的空间，会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款，贯彻货架优化战略，从而实现更高的日营业额。
货架优化为什么重要呢？就像之前说过的，如果一件商品能够在货架上占据足够的空间，就能提高自身的表现力，更有效地发挥自身的魅力。同时对顾客来说，每件商品都能看得更清楚明了，更容易找到自己想要的商品。
一种可以热销的商品，经过优化后在货架摆放十几二十个，就能够卖出10个以上。可如果不进行优化，只在货架上摆放三四个，就很容易因为不起眼而被消费者错过，反而变成滞销品。
又比方说在7-Eleven的杂志贩售区，虽然那部分空间非常狭小，但如果进行优化，将精选出来的杂志每种摆两三本在架子上，杂志整体的销售额就会增加。
伊藤洋华堂也进行了类似的尝试。它通过对品牌、商品种类等进行严格的筛选，从海量商品中精挑细选出自己决定销售的商品。这样做之后，伊藤洋华堂的营业额有了增长。
在面对过多选择的时候，人们很容易陷入“选择困难症”。这时候，绝大多数人会倾向于逃离“困境”，放弃选择。
在消费饱和的时代，这种倾向尤其明显。
——关于这一点，好像有美国的心理学家们围绕果酱的贩售情况，做过一个很有名的实验，证明了货架优化的效果。
实验内容是这样的，先在店内相距较远的地方设置两个货架，一个货架满满地陈列着品种齐全的果酱，共24种，而另一个货架则只陈列了精选出的6种果酱。然后，实验者向过往行人发放果酱品尝券和打折券，并观察这些人的行动，进行比较。
实验期间，两个货架前的通行人数均在240～260人左右，通过有24种果酱的货架的行人中，有60％选择了品尝；而通过摆有6种果酱的货架的行人中，只有40％选择了品尝。由此可见，种类较多的货架的确引人注目。
然而，对购买果酱的行人作比较时，结果却大不一样。
在摆有24种果酱的货架处，最终购买的人数只占经过人数的3％；而在摆有6种果酱的货架处，最终购买的人数却是经过人数的近30％。
也就是说，购买商品的人数比例与驻足品尝的人数多少刚好相反，而且居然有10倍左右的巨大差距。
这说明，商家经常误以为商品品种多了，顾客才有更多的选择，能高兴地进行挑选并购买，但其实品种多了反而会造成反效果。
铃木：陈列在一起的24种商品中虽然也包含了潜在的热销品，但是由于实在太多，使顾客眼花缭乱，单件商品的表现力不足，绝大多数顾客对麻烦的“选择题”只会敬而远之，而最终结果就是造成顾客流失。
服装类商品也是这样。在卖家市场的年代，就算是小型卖场也会摆满从内到外的各式服装，只要品种齐全，就算每种数量少，顾客总会在其中找到自己的必需品并购买。
可是，如今的卖场若是这样做，是不会得到顾客认可的。无论多么优秀的产品，都会埋没在大量的其他商品中，很难被顾客发现。
认为陈列品种齐全的大量商品会使顾客开心的想法，只是没有建立过假说、无法对陈列商品进行优化选择的人毫无根据的臆想罢了。
一点启示
顾客的购买行为与商品选项的数量是成反比的噢！
顾客至上的“谎言”
——不是“为了顾客”，而是“站在顾客的角度”经营
——那么，建立假说的时候要如何构思呢？铃木先生一直以来所持的观点是，不要“为了顾客”而经营，而是“站在顾客的角度”去经营。
我曾经到日本石川县和仓温泉老字号旅馆“加贺屋”进行采访，这家旅馆连续30多年入选“专业人士挑选的日本宾馆、旅馆100强”在日本，宾馆一般以现代风格为主，旅馆则是指和式风格为主的收费住宿设施，其中比较小型或在经营其他业种的店一般则称为民宿。（旅行新闻新社主办）。当时，店家曾向我表示，他们的座右铭是“一切为了顾客”，而“待客之道”是常怀“体贴顾客之心”，对铃木先生所说的两个方面都有提及。
铃木：这是最理想的状态，但其实真正做到“为了顾客”，万事“站在顾客的角度”考虑的店家并不少。
而我之所以提倡“站在顾客的角度”，而非“为了顾客”，是因为有些商家所谓的“为了客户”，其实多是根据过去的经验，站在卖方角度武断地认为“顾客需要这样的东西”、“我们家的顾客是这样的”。
例如我之前提到过，柒和伊的PB商品中有一个“7-Premium”系列。该系列产品广受欢迎的理由在于，在产品质量不亚于NB商品的同时，价格比NB商品便宜20%～30%。
在此基础上，柒和伊针对7-Eleven的顾客群又开发了一个新的系列产品“7-Gold”（包括汉堡肉、咖喱牛肉、炖牛肉等）。这一系列产品比“7-Premium”更高出一个等级，产品质量不亚于饭店和专卖店，价格稍高却也在顾客群承受范围之内。
当初，针对开发“7-Premium”升级版的方案，不少人反对说“PB商品非常重视顾客在价格方面的需求，高价的商品怎么可能会好卖？”这种声音的出现正是“PB商品=廉价商品”这一过去经验产生的固定思维模式所导致的。而这种思维模式的出发点，则是“高价并非‘为了顾客’”。
