三水本名赵洪伟，东北沈阳人氏，“7·7”的生日，2006年“而立”。本人在三水现在这个岁数的时候，刚刚进入还在朝阳门小学地下室办公的《北京青年报》，开始记者生涯，而三水这会儿，已经要出书了，真是“后生”可畏呀。
三水是从华润啤酒离开后开始做记者的。由于此前有过几年啤酒行业的工作经历，成为记者后的第一篇报道，也是写啤酒的，应该属于“厚积薄发”那种了。现在，三水要出一本关于啤酒方面的书，应该说是“厚积厚发”才对。作为一个经济记者，啤酒，也是我所重点关注的行业之一，在我的书房里始终占有“一屉之地”。像三水这样对中国啤酒业的近乎全景式的集中报道——尽管是以燕京为焦点的，我还是第一次见到。仅就这一点来说，已经足够国内啤酒业有识之士每人收藏一本了。中国啤酒业近年来这点儿作料，很多都在这里了。至于品出什么味道来，看您自己的舌头了。
2005年9月18日中秋之夜前言中国式基业长青
任何企业都梦想基业长青，但能够做到的却寥寥无几。
什么叫基业长青？说白了，就是要实现可持续发展，要做成百年老店。而要做到这一点，首要的前提就是必须清醒地认识到：一个企业的长远发展最重要的就是要有一个长远的目标，而且同时要有正确的战略、文化、组织和管理团队做坚强的支撑；一个企业最重要的产品其实就是企业本身，而目的就是营造一个让个人充分发挥创造力和能动性的组织体系或者软环境。只有这样，一个企业才能保证其整体素质，并实现成功。实际上，中国企业自古以来就有失败的基因，而究其根本，就是缺失了这些元素。
基业长青并不是5年高速成长后的昙花一现，也不是10年间的大起大落，而是能够做到在相对长的时间里一直保持着积极、健康、高速却稳健的发展态势——但中国企业群落中谁做到了基业长青？
当国外基业长青的经营模式和理念大行其道时，对于本土的企业管理者来说，在中国本土成长起来的、原汁原味的中国式基业长青显然更具有极大的借鉴意义。由于中国的啤酒行业是市场化最早、竞争最激烈的一个行业，其中的商业逻辑具有典型意义。这个行业体现了中国商业的诸多优缺点：一窝蜂、小散乱、诸侯四起、外资进出汹涌、本土势力不断成长，以及资本、品牌、技术和营销等较量的盘根错节。在中国加入WTO前，啤酒业的竞争应该说就最具有全球化特点。而到了后WTO时代，啤酒业的竞争和发展也成为最具有全球化特点的中国商界图景。所以，中国啤酒业的命运沉浮恰恰是中国商界全球化的真实写照。但这个写照的坐标在哪里呢？是老牌的青岛啤酒，还是后来者居上的华润啤酒？抑或“最后的旗手”——燕京啤酒？
是的，我把燕京啤酒叫做“最后的旗手”。当几乎所有与她相当的啤酒企业都纷纷与外资牵手的时候，她选择了“拒绝”和“不嫁”。而她从1980年“出生”到现在的25年来，也恰恰是中国啤酒业成长发展的最好坐标。因为，她能够在长达25年的时间里一直保持着平均每年30％的增长速度。
25年，平均每年30％的高增长速度！在这组令人惊叹的数字背后，我们是不是已经寻找到了基业长青的典型标杆呢？答案自然是肯定的。
因为，燕京啤酒公司是中国本土企业目前成长最健康、经营最成功的公司之一，同时，也是一家勇于拒绝平庸、拒绝迷失、拒绝浮躁的公司，它将战略和资本巧妙地融于一体，不断地追求一个个梦想，也在超越着一个个梦想。如果你不信，就请看一组燕京啤酒的成长数字，你就不得不惊诧于这种“燕京速度”。在过去的25年里，燕京啤酒提出一个又一个发展目标，不断地成功实现，而且在实现过程中取得了一个又一个可观的销量和业绩。李福成所率领的燕京啤酒不仅用事实证明，一个不起眼的小企业也可以成长为一个全国性的有十足竞争力的中国啤酒业巨头，而且证明了一个民族品牌在激烈的市场竞争中也可以获胜，也可以让对手望而生畏。这一切都在提醒：不要低估了燕京啤酒的实力。
但有谁能想像到，25年前，燕京啤酒的前身——北京顺义啤酒厂的产能仅仅有一万吨，在许多人眼里是地地道道的“农民啤酒”。当时，北京的名牌啤酒还是北京啤酒和五星啤酒。二十多年之后的今天，昔日的“农民啤酒”不仅成功超越了老大哥北京啤酒和五星啤酒，牢牢地占据了大北京市场，成为了全国性品牌，而且迅速发展成为最具竞争力的全国性啤酒集团之一，是民族品牌的一杆“红旗”。面对全球性啤酒巨头纷纷涌入中国“淘金”的浪潮，燕京啤酒这面“红旗”依然屹立不倒，进可攻退可守，成为影响和决定中国啤酒业格局的一股不可或缺的力量。
探究这背后的原因，你会发现非同寻常的事件、公司的扩张谋略以及成长风雨中的一切酸甜苦辣。一切都在改变，一切都在发展，燕京啤酒同样也在积极地改变着，积极地发展着。因为，在燕京啤酒的身上，始终体现的是“基业长青”四个字。
而当我跟媒体圈内的朋友说，我决定写一部以燕京啤酒为坐标的商业史，并以此来表达出一个中国本土企业在全球化背景下长大的“基业长青”之道时，我得到的反应几乎都是相同的：“哦，那是一家成长速度不错的公司……一直肩扛着民族工业的大旗。”也有人说道：“嗯，那是一家一直在超越梦想的公司，不仅一度超越了老牌的青岛啤酒，而且还吊足了几乎所有外资啤酒的胃口。”
在众多的认知当中，我个人觉得一切的核心问题就是“基业长青”这四个字。这四个字同样也是任何企业在成长发展时所随时面对的，并且要使出浑身解数来追求的。但真正能够在近三十年的时间里一直做到健康、快速与稳健成长的企业，似乎是少而又少。
但燕京啤酒绝对是一个。
篇首语燕京啤酒开天辟地三法则
从一个年产只有1万吨的县办国有企业，到1995年发展成为当时全国产销量第一的龙头企业，燕京啤酒这个当初在很多老资格企业眼中的“小老弟”不仅将北京啤酒、五星啤酒等“老大哥”远远地甩在了自己的身后，而且一举超过老牌的青岛啤酒。一只当初并不被人们放在眼里的小羚羊，最终在狮子眼皮底下生存了下来，并成为一头蓄势待发的狮子，其根本原因在于燕京啤酒的市场生存三法则。
一、“避实就虚”的消费者定位法则。战国时期，齐国将领田忌与人赛马，战略家孙膑献上“错位”对策，即以己之优等马对敌之普通马，以己之普通马对敌之劣等马，再以己之劣等马对敌之优等马进行比赛，结果田忌以二胜一负操胜券。这一典故从此成为以劣胜优的典范。田忌与人赛马之所以成功，原因就在于采取了“避实就虚”的战略。不过，要特意说明的是，正如一枚硬币有正反两面一样，这里所说的“实”在整个大策略中未必就是真的“实”，而“虚”也未必真的就是“虚”。从燕京啤酒的发展经历来看，她的“虚”恰恰是其“实”。
这个战略也被燕京啤酒运用得活灵活现。燕京啤酒建厂初期，面对“青啤”、“五星”、“北啤”这些著名本土品牌，以及众多的洋品牌，并没有拿“鸡蛋往石头上硬碰”，而是分别在产品定位方面准确采取了“避实就虚”的战略，即消费者定位在普通大众：在销售渠道上既不与对手正面对抗，也不消极观望，步人后尘，而是在拥挤的啤酒市场上搭起一条“独木桥”。名优品牌注重抢占中高级娱乐场所，燕京啤酒主打普通大众市场。
二、渠道创新法则。在同行们的营销体制还继续停留在传统模式的时候，燕京啤酒能够勇于开创市场化营销体制。具体来说，当老资格品牌企业靠烟酒公司独家包销时，燕京啤酒跳出“龙门”送货上门，首先攻占了果品蔬菜、零售批发中小饭店等另一主战场，建立了一种趋向市场化的营销体制。这样，在计划经济统购统销的体制下，燕京啤酒一方面靠北京市糖业烟酒公司代销90%的产品。另一方面，通过10%的企业自销权这个狭窄的窗口，开始学习市场规则。
三、“胡同战术”法则。组织浩浩荡荡的脚踏车游击队，将燕京啤酒分送到各个网点，分送到千家万户，以高档消费区暂时失利的局部损失赢得了更为广阔市场的捷报，使燕京啤酒在深入人心、知名度大增的同时，逐渐树立起大众对燕京啤酒品牌的高认知度。
其实，当燕京啤酒运用上述市场生存三法则的同时，始终都体现着中国古老哲学中的一种伟大的精神，即“有所为，有所不为”。当中国啤酒业卷起合资潮的时候，燕京啤酒并没有盲目跟风，继续一心一意地做好自己，稳扎稳打，不仅避免了如豪门啤酒的一波三折的结果，而且积聚起自己的力量，一步步地吃掉北京这个市场，既不盲目走出去，也不放弃任何一个合适走出去的机会，最终赢得了巨大的市场份额。
截至1995年，燕京啤酒在北京市场占有率达到85%，天津市场占有率达到20%。而燕京啤酒这头小羚羊之所以能在五星、北京等狮子眼皮底下取得生存和发展，也是这三大法则发挥了重要作用。当然，勇敢、谦逊和学会拒绝，以及企业本该注重的质量意识、科技意识、市场意识等等，都是三法则的内在元素。
这让我们想起国际商界上的一位经营大师：稻盛和夫。“背道而驰”的经营哲学曾使他遭到无数人的冷嘲热讽，但当他依靠自己的哲学理念在日本接连建立起了两家世界500强企业之后，人们开始称呼他“经营之圣”。而燕京啤酒在创业期的成功成长，无疑也暗含着一种“背道而驰”的味道。就像《笑傲江湖》中的令狐冲，桀骜不驯却襟怀坦荡，看似不走“正道”，实际上每走一步都蕴涵着丰富的哲学思想。于是，燕京啤酒如令狐冲一样，终成大器。
