如此说来，当初的两个民族典型，如今也只剩下了燕京啤酒一家。还好，让我们庆幸的是，华润啤酒好歹也是个中资公司华润集团旗下的企业，而且也是个正经的啤酒制造商，从这个意义上而言，浙江钱江啤酒也算是一种大幸了。毕竟，它在被华润啤酒收购前，自己的资产负债率已经高达70%了。
与钱江啤酒集团相比，燕京啤酒的成长和发展依然是稳稳当当，的确让人佩服。
英雄虽然孤单，但不寂寞。
“燕京啤酒这么好的局面如果让外人来控制，不提今后的发展，就连过去15年的辛苦也对不起！”李福成在1996年所说的话至今听起来还是掷地有声，让人不免感慨。
1.燕京啤酒的崛起真是一个猜不透的谜吗？显然不是！六个字：天时、地利、人和。当然，还有李福成个人的才智。所以，一个企业的成败，至少有一半是与企业的一把手有直接关系。虽然，这话有些绝对。赢利
2.到底什么叫利用外资？不是合资就不好，也不是一合资就灵。做任何事情都要想清楚：为什么做？怎么做？做的结果是什么？首次并购“一瓢水”财技展宏图
《红楼梦》中宝玉和黛玉有这样一段对话：
黛玉道：“宝姐姐和你好你怎么样？宝姐姐不和你好你怎么样？宝姐姐前儿和你好，如今不和你好你怎么样？今儿和你好，后来不和你好你怎么样？你和他好他偏不和你好你怎么样？你不和他好他偏要和你好你怎么样？”宝玉呆了半晌，忽然大笑道：“任凭弱水三千，我只取一瓢饮。”黛玉道：“瓢之漂水奈何？”宝玉道：“非瓢漂水，水自流，瓢自漂耳！”黛玉道：“水止珠沉，奈何？”宝玉道：“禅心已作沾泥絮，莫向春风舞鹧鸪。”黛玉道：“禅门第一戒是不打诳语的。”宝玉道：“有如三宝。”
虽然这是男女情爱之间的对话，但的确反映了人世间的一个道理：面对大大小小无穷无尽的机会，人们能做的就是要耐心把握属于自己的有限机会，面对花园中的绚烂和艳丽，坚守自己手中的一束兰草，并且坚信，这就是自己最好的选择。对于一个企业的发展来说，同样要把握好“一束兰草”，同样要把握好“一瓢水”，正如一位地产商所说，要懂得分清“枯井”和“活井”，对枯井，再多的水也引不上水来；对活井来说，一瓢水浇下去，引出的是源源不断的水流。这样，才能用最少的资金来激活最大的资源。
李福成无疑用“一瓢水”就将燕京啤酒开始插上了飞翔的翅膀。
1996年1月6日，天还很冷。但李福成却起了个大早，精神也是非常的振奋。因为，燕京啤酒又往前整整迈出了一大步。
这一天的上午，在啤酒灌装线上玻璃瓶子之间相互撞击的悦耳声中，燕京啤酒在3个月前并购重组的华斯啤酒集团公司开始了新的生产。而这新生产的开始，也标志着燕京啤酒已经具备了50万吨的生产能力，成为当时中国最大的啤酒集团之一。
华斯啤酒也是北京顺义县的一家啤酒厂，与燕京啤酒是同属于一个县内的企业，但彼此的成长结果却迥然不同：燕京啤酒开始长大，并启动了新的发展步伐；而华斯啤酒却发展始终无力，最终没有摆脱被兼并的命运。
早在1995年的时候，燕京啤酒的资产总额已经是8.5个亿，啤酒产量是35.7万吨，实现利税是3.22个亿，在当时全国几百家啤酒企业中，燕京啤酒的产量和利税总额都排名全国第二位，仅次于青岛啤酒。而华斯啤酒的境况就很惨，账面资产是2.12个亿，但实际上却资不抵债，截止到1995年9月14日，总负债已经有1.93个亿，同时还有3061万没有收回的应收款，而年产啤酒也不足10万吨。与燕京啤酒没法子比。
其实，华斯啤酒集团也曾在1994年与外资进行过短暂的合资，由于外商的资金迟迟不到位，所以这次联姻最终未能给华斯带来美丽的鲜花和好吃的馅饼。
与之相反的是，在国内啤酒业被卷入合资合作之风，众多的啤酒企业几乎让外国啤酒压得喘不过气的时候，燕京集团却执着而自信地走着自己的“独木桥”，而且越走底气显得越足。虽然燕京啤酒是从北京郊县一个很不起眼的啤酒厂发展起来的，但它作为正宗的国产啤酒，已经堂堂正正地摆上了人民大会堂的宴会桌，其市场已经从北京向全国拓展；而不论是合资还是兼并，都有可能成功，也都有可能失败，燕京啤酒的答案在“一瓢水”中。
谈及首次收购的原因，李福成这样说：“如果燕京啤酒不主动兼并，外商就有可能购买这个企业，这样就又多了一个竞争对手。”
燕京啤酒之所以把负债累累的华斯并购过来，还有两点考虑：一是华斯能够解决燕京啤酒供不应求的局面。因为，燕京啤酒1995年的销售量达到了35.6万吨，而到1996年元旦那天库存仅不到1000箱啤酒，所以扩大生产能力已经成为燕京啤酒急需解决的问题。如果再增加10万吨的生产能力，估计要投入2个亿，建设周期为2年，并购华斯自然能解决这一问题。二是燕京与华斯本为国有企业，李福成的理解是对“同门兄弟”不能不顾。
就是出于这样的考虑，燕京啤酒在1995年9月的时候签订了并购华斯的协议，而一切都是秘密进行的。直到1996年1月6日重新投产的时候，燕京啤酒才向世人公布了这一消息。之后，燕京啤酒投资8000万元对华斯进行了各方面的改造，并确定了“五个统一”的经营策略：统一生产及工艺管理，统一原材料采购，统一市场划分，统一产品定价，统一使用燕京商标，并独立核算。
这时候的燕京啤酒，资产负债率由原来的50.5%增加到66%。但仍然处于国际公认的资产负债率较佳的范围之内。
豪门啤酒与燕京啤酒两家中国著名啤酒企业的一“嫁”一“娶”，构成了公元1995年末中国啤酒业两道截然不同、回味无穷的风景线。一向轰轰烈烈的豪门啤酒此番无声无息地“外嫁”了，而一向悄无声息的燕京啤酒，此番却让海内外传媒着实大吃一惊！
此时的李福成，燕京啤酒的掌舵人，正坐在他的办公室里，背后是放满了书籍的长柜，柜子里还有一排排各种样式的啤酒。他已经取得了北京市委党校经济管理专业的大本学历，也已经精读深研了《邓小平文选》、《中国企业家谋略》等书。
而1996年，原华斯共生产啤酒14.1万吨，是1995年产量的2.8倍，实现产品销售收入1.82亿元，实现利润1135万元，上缴税金5184万元。同年度，在全国做啤酒的589家企业中，燕京啤酒的产销量名列第一位，超过老牌啤酒企业青岛啤酒。这让人们大吃一惊。
此后，收购兼并就成为燕京啤酒长期关注的外扩方式之一，并在1999年初有了实质性进展。李福成说：“‘燕京’将通过收购兼并、强强联合等方式来实现扩张。道理很简单，我收进一家年产10万的啤酒厂，我不仅拥有了它10万吨的产量，还拥有了它10万吨的市场。”以稳健著称的“燕京”对外扩制定了如下几条原则：第一，销售半径不能少于500公里，否则会发生市场重合；第二，规模不能小于5万吨，否则动作一次不值得；第三，当地政府和企业态度积极，否则启动阻力较大；第四，有一定的市场前景，功夫到位就能占领市场；第五，有较好的水资源，因为燕京啤酒是由矿泉水酿造的，进入“燕京”系列的企业产品，必须与“燕京”的独特风味相吻合。
不管如何，正是首次并购，让燕京啤酒插上飞跃的翅膀，也为3年后其成功地坐上中国啤酒业规模最大的企业宝座而奠定了根基。
1997年10月22日，《经济日报》在其头版头条提出了这样的问题：“燕京啤酒是怎么夺得全国第一的？”对于这样的问题，几乎所有的媒体都在问，都在思考。
从1981年一个年产啤酒仅仅1万吨的很不起眼的小啤酒厂，经过15年的滚动发展，到1996年底已经发展成为拥有资产14.3亿元、年产啤酒57.1万吨、年创利税3.61亿元、名列全国最大啤酒生产企业序列的企业，并超越了青岛啤酒，坐上第一的宝座。
其实，燕京啤酒之所以能在短短的15年里，一跃成为行业老大，最主要的原因在于做到了三点：掌握了营销主动权、能够作出科学的决策，以及抓住机遇通过并购增强自己的实力。
到1996年底，随着燕京啤酒成为行业老大，也标志着燕京啤酒迈上了快速、平稳的发展道路，并开始由创业阶段向资本运营和规模打造阶段迈进。单就燕京啤酒的创业之路而言，当可分为两个标志性的阶段：一个是1989年3月，率先突破啤酒专卖，以产品经营使燕京啤酒在北京的啤酒市场上脱颖而出，变三足鼎立为一枝独秀；另一个是1995年9月，果断兼并华斯集团，以资产经营使燕京啤酒在全国近600家的啤酒企业中，一举成为产销量第一。要知道，燕京啤酒兼并华斯集团，仅仅是燕京啤酒走出大院求得快速健康发展的第一步，是燕京啤酒由产品经营向资产经营迈出的第一步。
不管怎样，在洋啤酒中国旋风中，燕京啤酒不仅没被“吃掉”，反而以行业老大的身份出现在人们面前。这不能不让人佩服和感叹燕京啤酒的倔强和成功。
而当媒体纷纷把“发展民族工业的红旗”这个标签贴到燕京啤酒身上的时候，人们已经丝毫不再认为这是一场无聊的作秀。因为，燕京啤酒已经用自己15年的发展历程和结果证明了这一点，那就是肩抗红旗迎风前进。所以，当再次听到李福成喊出“绝不无条件合资”的声音的时候，人们已经在内心深处相信李的话绝非虚妄。
这让人们想起一段值得玩味的往事：当1995年中国啤酒业合资风潮四起的时候，燕京啤酒打出了“内不联营外不合资”的口号。这个口号在当时看来，真是如同鸡窝里飞出了个金凤凰，让人们产生了怀疑：燕京啤酒能成吗？就连业界也不相信。国内一家合了资的啤酒企业老总，托人捎话给李福成，说：“我们大伙都‘投降’了。我佩服你的勇气！但我还是要向你请教一个问题：燕京啤酒的红旗到底能打多久？”
当时李福成听了这段话，哈哈一笑。他对捎话的人说：“我感谢老总对我的关怀。至于燕京啤酒的红旗到底能打多久，我欢迎他来我们这里能亲自看看再说。”
没过多久，这位老总真的来了。他也看了，也聊了，李福成道：“您托人捎的话带到了。现在，您看燕京啤酒的红旗到底能打多久？”
这位老总哈哈大笑，说：“问题不大，问题不大。”
李福成的内心的确有数。燕京啤酒经过15年创业历程，已经发展成为行业的龙头企业。当我们看到以下的数据时，不得不惊诧于燕京啤酒的成长速度：第一，燕京啤酒生产规模迅速扩大。平均每年递增生产能力10万吨以上，相当于每年新增一个中型啤酒厂；第二，1994年至1996年销售收入平均每年以79%的增长速度递增；第三，1994年至1996年利润总额平均每年以45%的增长速度递增；第四，1994年至1996年净利润平均每年以46%的增长速度递增。但创业容易守业难，从很大程度上说，守业也是一个企业的二次创业，甚至是三次创业。所以，创业对于一个企业来说，是永远存在的。只是每个阶段有每个阶段的目标和使命。
1997年的燕京啤酒该到了哪个阶段呢？市场竞争，说到底，是资本的竞争。随着改革开放的深化发展，企业进入市场，已经不再仅仅停留在产品层面上，而是一种包括资本在内的全方位的市场竞争。没有资本的支持，技术、品牌等等似乎都是一句空话，而规模经济更是无从说起。
燕京啤酒接下来要做的就是资本经营。
1997年7月，燕京啤酒成功实现股票上市，资本运营使燕京啤酒在与众多的国外啤酒巨头的竞争中，始终立于不败之地。
燕京啤酒的红旗一如既往地迎风飘扬。
1.一个企业的健康、快速与持续发展，必须有明晰的发展战略，尤其是必须有明晰的阶段发展战略。只有这样，才能谈得上执行力。目前中国企业发展的关键，其实并不是执行力的问题，而应该是企业战略层面的问题。或者说，是总部问题。当一个企业的总部出现了问题，不去重视和解决，反而寄希望于执行力，那无疑是南辕北辙，徒劳无功。
2.同城同领域同性质企业，燕京和华斯却有不同的结局：一个在迅速长大，一个被“吃掉”。原因在于前者学会了坚守市场之道并拒绝平庸，而后者显然没有抓住任何的市场机遇。
3.豪门啤酒的历史，正是中国啤酒业在上个世纪80年代末90年代初的真实缩影和写照：没有继续坚守自己的成长之道而陷入潮流漩涡的企业也注定陷入一场不会赢的梦。所以，毅力、平衡和明确的市场战略，对于一个企业的成长来说，是重中之重。
