1.引领股份制改革
1985年，市场大环境不断发生变化，王石主持的销售中心也经受着业务萎缩的考验，公司的内部也出现了一系列无法回避的问题。
虽然放像机的先亏后盈解决了存货积压的问题，资金也迅速回笼了，但是销售中心盈利能力的日益下降和市场逐渐萎缩的残酷现实，却是王石不得不面对的。于是，公司裁员也成为了必然。为了公司的生存，王石不得已减少了公司20%的员工，王石称“这是我创业以来最不愿看到的一幕”。
公司裁员让王石感到无奈，而随后因为公司体制引发的另一种不如意，则让王石作出了自己独立创业的决定。
事情还是起源于1984年夏天，深圳特区决定从日本北海道拓殖银行贷款，投资兴建高达165.3米的特区发展大厦。一年之后，还款期限到了，但是特发总部财务上并没有多少外汇，于是，特发的领导想到了王石，希望他能动用展销中心的800万美元外汇进行支援，并许诺给他一个总公司副总的职位。
考虑到一旦如此操作，自己亲手打造起来的展销中心就面临着名存实亡的危险，于是，王石作出了“只要我一天是法人代表，就一天不同意调拨外汇”的决定。这样，他与特发公司的高层就起了正面的冲突。果然，随后事态的发展令王石感觉越发郁闷和不爽，他接连两个月接到参加深圳党校处级培训的通知，紧接着又有一个新任命：鉴于王石同志参加党校学习，撤销其展销中心经理职务，任命欣大同为展销中心经理。当然，王石不会就这样甘于认输的。“我没有再回党校学习，而是继续主持工作，新任命的老总也没有露头，事情就这样不了了之。”王石如是描述这次事件。
这件事的最终结果是，800万美元仍属于展销中心，但特发公司对中国银行下发通知：不经特发的同意，下属的展销中心不得动用这800万美元。
为了避免类似的情况再次出现，王石同自己的搭档张西甫商议决定，在科学仪器科的基础上创建新一代企业有限公司，在行政上使展销中心归属于新一代公司，这样就能拉远展销中心与特发总部的层级距离，给自己争取到更多的主动权。
1986年10月，深圳新上任的政府班子颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》，鼓励深圳大型国有企业进行股份制改造，然而，政府下属的几家大企业，如深圳特区发展公司、贸易进出口公司等没有一家响应。一个偶然的机会，王石看到了《暂行规定》的影印件，这让一直等待机会的他顿时万分激动。凭借着敏锐的商业嗅觉，王石认为自己不能再走过去的老路了，终于他作出了自己创业史上的一个重要决定：向股改办递交公司股份制改造申请书。
“我看到这份文件时很兴奋。当时公司在企业的发展方向、利润留成比例、人力和资金调配等方面和上级主管公司有很大的分歧，公司正处在十字路口，何去何从呢？我强烈意识到，股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。”王石后来回忆说。
随后在1987年，王石主持的“深圳现代科教仪器展销中心”更名为“深圳现代科仪中心”。这时公司在行政管理上同特发公司隔着两个层次，但王石感觉“防火墙的作用还是相当有限”，中心行政上的人事风险比经营风险还要大。对此，王石认为能够防范企业人事风险的最佳选择，就是将公司的所有权和经营权分离。于是，他同中心的决策层商议，决定尝试着将科仪中心改造成一家符合现代企业规范的股份公司。
不久，“深圳现代科仪中心”更名为了“深圳现代企业有限公司（MEC）”，王石同自己的搭档全力以赴地投入到了股份制改造的进程中。对传统体制的改造必然会遭遇非议或抵触，王石公司内部的部分员工也对股份制体制存在认识上的偏见和不满，但王石深知，体制改变是必须的。随后，管理层召开会议，决定组建股份化筹备小组，招聘专业人才，并在顾问——香港新鸿基证券的帮助下，多次修改文件，最终确定了招股通函。
当时在公司规范化的专题会上，王石说过这样一段话：“我们最初靠贸易起家，在改革开放之初的深圳，搞贸易往往需要搞关系、倒批文、钻政策和法律的空子。公司要发展，成就一番事业，就不能再走老路，从现在开始就要规范。中国要进入市场经济，规范是必不可少的前提。我们力图按照国际上通行的惯例来做，从谋求股份制改造开始，我们就需要把规范化放在核心的地位，要做中国最规范的企业。”
在公司股份改造申请报告中，王石决定将公司1300万净资产按照5∶5的比例划分，国家与企业职工对半。王石解释说：“这样安排主要是考虑到，在法律上，公司持国营执照，风险由国家承担，但从资金投入上看，国家却没有资金注入，说都是国家的也不合适，因为这些资产都是我和员工一点点做起来的。”
但是这样的分配比例在主管部门那里却没能通过，当时负责体制改革的一位深圳副市长提出了“四六制”，一心想要将产权界定清楚的王石也爽快地答应了。不过，随着股份制改造进程的加快，公司同上级主管公司的矛盾也日渐公开化。不久，王石被告知：特发的一位副总带领一拨人到市政府办公厅请愿，强烈要求办公厅撤回批准现代企业公司股份制改造的文件，因为他们认为这是一种政府越权干涉企业内部管理、无视基层领导的越级行为。
这样，王石主持的现代企业有限公司股份改造的文件被暂停下发，需现代企业公司同上级公司协商后再另行上报审批。无奈之下，王石不得不到特发集团总部作出解释与协商，但是特发集团管理层还是理所当然地拒绝了现代企业公司的申请。王石回忆说：“听完我的解释，没表现出喜怒的袁总开腔：‘你王石一贯天马行空，独来独往，现在感觉到了吧，你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心……如果特发下属的企业都像你王石的企业那样越权，管理岂不是乱了套？’”
可是，王石不甘于就这样失败，向来争强好胜的他此刻也被激发出了野性。股份化筹备小组采取了应急方案，王石与张西甫二人直接约见了当时的市委书记兼市长，结果得到的答复是：“年轻人，要沉住气。改革肯定有阻力，要不怎么叫改革？……你们的股改方向是正确的，但是不能操之过急。”随后王石经过了一个多月的煎熬，他后来回忆道：“我急得像热锅上的蚂蚁，为了股改能进行下去，我们也开始疏通北京的关系，最后市委副书记亲自做上级公司老总的工作，老总才勉强同意。”终于，另一位市委副书记给了王石明确的表示：支持基层企业股份制改革的积极性。
此时，王石和他的搭档们终于突破了层层阻碍，成功地实现了股份制改革。
后来王石回忆道：“（当时）兴奋的大脑里飘荡着一面旗帜，一面创新企业的旗帜，领跑在创新改革的大路上，飘啊飘……”
2.万科横空出世
通过不断争取、不懈努力，善于把握时机的王石在创业路上走得又快又稳，他带着自己的野性和永远饱满的创业激情，执着地前进着。在现代化企业经营浪潮中，比别人快一小步，就会在整体上迈出一大步。股份制改革中的王石同其背后的管理层，立志要通过此次改革，打造一个产权分明、具有现代化气息的新企业。
终于，公司名称的改变又被提上日程，这似乎一度成为公司颇具争议的问题。后经几番思考与研讨，管理层决定从“深圳现代企业有限公司”的英文缩写“MEC”中延展出“万科”的名字，最终定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
正式改名后，王石潜意识里总是闪现出创业的兴奋，下定决心要把企业做好、做大的他，决定着手为公司设计一套整体的VI识别系统。
1988年11月21日，这一天让王石特别难忘。就在这天，深圳市政府批准股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准了发行万科股票，由此公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”，原现代企业公司以净资产1324万元折合成1324万股入股，国家与职工各占60%和40%，公开招募集资2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。深圳特区发展公司由上级主管公司变为持股30%的第一大股东。至此，王石股份制改造的愿望终于达成。
紧接着，王石开始在宣传方面计划部署。参照香港资金市场公开募集资金的规定，募集资金的企业必须将募集资金文件在公开刊物上刊载。当时，如果不在公共刊物上刊登招股说明，就意味着其性质为私募集资。于是，王石将深圳的头号报纸《深圳特区报》作为万科的主要宣传阵地。
当时，万科得到了市委领导的支持，为了配合股份制改造的发展，其招募书争取到了在《深圳特区报》上免费刊载的机会。“那段时间，我带着万科的孙路、冯佳经常和编辑们聚在一起，通宵讨论宣传策略，度过了激动人心的日日夜夜！”王石回忆说。
1988年12月，万科在王石和同事们的努力下步入了正轨。
12月6日，万科企业股份有限公司的第一次股东会议召开，会议通过了公司章程等一系列重要决议；
12月22日，中国人民银行深圳经济特区分行批复了“发行深圳万科企业股份公司股票申请书”，同意公司申请的各项股票发行事宜；万科企业股份有限公司筹备委员会与深圳经济特区证券公司签订了《股票事务协议书》和《深圳万科企业股份有限公司股票包销合同》；
12月24日，万科召开第二次股东大会，会上全体发起股东一致决定推选王石为万科法人代表；
12月25日，万科与中国银行深圳国际信托咨询公司签订股票代销合同；
12月27日，万科的招股通函首次在《深圳特区报》第二版刊载；
12月28日，万科股票公开发行。
尽管这样的势头发展堪称良好，但是在那个年代，大部分的中国民众对于“股票”这个用钱换取的新鲜事物仍然很难轻易接受，即便在中国改革开放的最前沿，万科的股票依然处于无人问津的尴尬境地。王石曾描述：“1988年12月同一年前没有什么变化，即使万科是通过公开招募的形式，特区党报也为之摇旗呐喊，企业、市民仍不买账。”
针对这种被动局面，团队中的“秀才”孙路精心部署了一个“龙年计划”实施方案，王石担任总指挥。当时名不见经传的华为公司也给了万科难得的支持，王石后来讲：“当时的华为也处在艰难的创业初期，但任总对新生事物的敏感和态度已显现出其不同常人的判断。”
第二年的3月28日上午，万科企业股份有限公司在深圳会堂召开第一届股东例会，会场高朋满座。会议进行中，一位股东站起来向王石发问：“请问王石先生，您自己买了多少股票呢？”王石从衣服口袋里拿出一张认股权证：“我个人存款一共25000块钱，其中20000块买了万科股票。”话音一落，台下顿时响起一片热烈的掌声。
在随后的500万职工股中，王石却放弃了自己应得的个人股份，后来他解释道：“首先是社会取向。‘不患寡而患不均’是中国社会根深蒂固的传统观念，社会也向来有种仇富心理，个人突然有了钱，会把自己摆在一个极其不利的地位，尤其像我这样天马行空、爱出风头的人，如果很有钱，弄不好会惹来杀身之祸。在名利之间只能选择一项，或默不做声地赚钱，或两袖清风创造一番事业，我选择了后者。其次是讨厌暴发户形象。少年时代阅读雨果、巴尔扎克、狄更斯、莎士比亚的作品，反感暴发户，当自己可能成为这一类人时，自然采取回避。再次就是家族没有掌管财富的DNA。我祖籍安徽，但从来没去过，在股改过程中，我还专门翻阅了家乡堂弟寄来的族谱，上溯到20世纪20年代，都是农民，没有一代成为地主的。我放弃个人股份的想法也征求了家人的意见，太太没有反对，她本来就没有指望我发大财，还半开玩笑地问我：‘什么时候能住别墅？’我回：‘别墅会有的，只是住太早会不得安宁。’”
王石的行为起到了带头的作用，后来，管理层也放弃了职工股的个人股份，并且作出了提议：用职工股成立一个基金，万科的新老员工都可以享用并从职工代表中选出管理委员会的成员。资金主要用于职员的福利，尤其是1988年以前进入万科的职员福利，另外就是用于回馈社会，投资公益。
龙年计划实施之后，在《深圳特区报》等多方的积极支持下，万科股票终于在深圳变得紧俏起来，当时深圳证券交易所的副总经理后来回忆说：“许多白天在证券部没买到股票的人，晚上就聚集在荔枝公园北面的园岭小区特区证券部周围，他们的买卖行为逐渐形成了一个股票黑市——月光下一边是狂热的倒卖股票行为，一边是政府宣传车用高音喇叭扩喊：‘小心受骗，不要参与股票黑市交易。’”
最终，万科股票不到一个月就被抢购一空，而新募集的第一笔资金则被用于支付首次拍卖土地的地价，这让万科从一个不具备房地产开发资格的企业，进入到这个一度被垄断的市场。
股份制改革的成功，让王石主持的万科拥有了民营企业超稳定的人事结构。此外，以王石为代表的管理层因没有大量持有公司股票，又使得万科企业的经营权和产权实现了彻底的分离，也为以后王石长期掌控万科打好了坚实的基础。
在万科完成股份制改造十年之后，《万科周刊》在回顾这段历程时，作出了如此评价：“股份制改革是一个打开鸟笼子的过程。”
