不要过度承诺，但要超值交付。
——戴尔
中国零售连锁发展的挑战
零售业的十大发展趋势
中国零售连锁黄金十年
案例分享：李宁困局
中国零售连锁发展的挑战
与国外大型零售企业自有品牌的发展相比，中国零售企业自有品牌开发才刚刚起步，存在相当大的差距。据中国百强连锁经营企业统计，中国百强连锁经营企业自有品牌的销售额还不到整个连锁经营企业销售额的1%。通过对国内外零售连锁企业的比较分析可以看出，阻碍我国零售连锁业自有品牌建设的关键因素主要有以下几点。
我国零售连锁企业自有品牌战略缺失——战略误区
国内大多数零售连锁企业对开发和经营自有品牌的战略意义缺乏正确认识，没有意识到其对打造企业核心竞争力、转变企业盈利模式、实现企业差异化经营优势、提高消费者忠诚度、抬高行业进入壁垒、保持企业可持续健康发展的重要意义。企业如仅从增加利润的角度考虑问题，必然导致企业经营者的短期行为，使国内自有品牌商品始终停留在低价导入阶段，并最终给消费者留下“低价劣质”的品牌形象，从而严重阻碍自有品牌商品的销售和后续品种的开发。
我国零售连锁企业自有品牌影响力和品牌营销能力较弱——营销误区
国外零售连锁巨头在经营中已经形成独特的管理运营模式。企业名称在消费者心目中的影响力巨大，零售企业以企业名称命名商品，很容易使消费者把对企业的良好印象转变为对自有商品的品质信赖。我国零售连锁企业大多在1990年代及以后成立，发展时间短，管理水平低，员工素质参差不齐，股权结构变动频繁，企业运行不稳定，这些因素必然影响企业在消费者心目中的形象。目前，一些国内零售企业学习国外同行的做法陆续推出了一些自有品牌商品，但由于自身品牌的影响力较弱及品牌营销能力的匮乏，自有品牌商品的销售量与企业预期相去甚远，甚至出现自有品牌商品滞销的局面，严重打击了企业开发自有品牌的积极性。
经营规模阻碍我国零售连锁企业自有品牌的开发——规模误区
国外自有品牌战略的成功实践表明，零售商开发自有品牌必须达到一定的规模，否则开发自有品牌无任何优势可言。零售商只有具备一定的规模才能以大订单吸引生产企业的合作，降低单位产品的生产成本和经营费用，并利用自身庞大的销售网络加以推广，最终实现规模经济效益。国外有实力的零售企业经过兼并重组扩大规模，现在基本形成了寡头竞争。例如在美国的零售市场，前三大家零售连锁企业的销售总额一般占整个市场份额的70%以上。我国零售连锁业由于起步晚、发展时间短、融资渠道少、专业人才匮乏等原因，仍然处于群雄逐鹿的完全市场竞争阶段，真正具有跨地区、跨区域运作能力和影响力的零售连锁企业不多。显然，扩大经营规模，形成覆盖全国的零售网络是我国零售连锁企业实现自有品牌发展的必由之路。
企业的盈利模式束缚了我国零售连锁企业自有品牌的发展——盈利误区
我国零售连锁企业的盈利模式基本以商场经营为主。零售商就像一个二房东，把整个商场租下来后分小块租给各个厂家或代理商，所售商品均实行代销制。一方面，零售商通过向供货商收取名目繁多的通道费和返点获得盈利，这些通道费包括促销费、条码费、店庆费、堆头费、新品上架费等各种费用。另一方面，零售商可以在一定的期限内占用供应商的货款。同时，零售商可以将滞销或残次品退还给供应商，这样虽无盈利但也不存在风险。在这种盈利模式下，零售商缺乏研究市场需求和提高自身商品经营能力的动力。这种盈利模式持续的时间越长、在我国零售连锁企业整体盈利份额中所占比重越高，越不利于零售连锁企业自有品牌的发展。
我国零售连锁企业缺乏强有力的质量管理和监控能力——管控误区
近些年，我国接连曝光多起产品质量安全问题，产品质量隐患已经成为制约我国零售连锁企业自有品牌健康发展的突出问题。零售商自有品牌商品多为交由制造商代为生产的OEM产品，但零售商不懂生产、不懂技术，缺乏对制造商的监督能力，很难保证产品的质量。
我国零售连锁企业的ERP、HR等现代企业管理能力不强——人才误区
ERP是企业资源规划系统的简称，实施该系统可以使企业准确掌握成千上万种商品的销量、库存、物流、现金流等各种信息，使企业能够快速有效地补充货物，减少断货，加快周转，提高效益。国内许多零售连锁企业由于资金、技术、人才等各方面因素的制约，还不能有效地实施信息化管理系统，这就使许多企业仍然在依靠制造商或代理商来完成各个门店自有品牌商品的理货工作，企业缺乏进行自有品牌商品的管理运营能力和人才。
对加快我国零售连锁企业自有品牌开发的建议：
制定适合我国国情的零售连锁业自有品牌发展战略
在我国的出口产品中，国产品牌少得可怜，绝大部分都是贴国外品牌的代工商品，这充分说明我国企业在低成本制造方面的强势和在品牌经营方面的弱势。自有品牌战略已经成为外资零售业巨头的核心竞争力，这种能力的形成是企业在经过多年实践、深入研究消费者行为、不断调整经营策略的过程中逐步形成的。国内零售连锁企业在实施自有品牌战略时，首先要深入学习和研究国外企业品牌经营的成功经验，认真分析阻碍我国零售连锁企业自有品牌建设的关键因素，根据我国国情和企业自身经营状况，制定长期的自有品牌发展战略，并分阶段有计划地认真实施。
加强我国零售连锁企业自有品牌的营销宣传能力
国外零售连锁巨头之所以敢于开发超过50%以上的自有品牌商品，是因为他们拥有一套与任何知名制造企业相比都毫不逊色的品牌经营管理系统。大到企业的整体形象广告设计，小到每一位员工的口头宣传培训，每一张店内POP海报的制作，他们的市场营销部门都能够近乎完美地完成。2007年，沃尔玛在电视、报纸等各种媒体展开了新一轮的广告宣传攻势，他的新广告语“Save Money，Live Better”（省钱让生活更美好）取代了使用了近20年的广告语“Always Low Price，Always”（天天低价）。它的广告并不针对任何商品，而消费者自然而然地会将其与店内所售的每一件商品联系在一起，当然也包括自有品牌商品，消费者感觉在沃尔玛购物既省钱又能买到称心如意的商品。反观我国零售连锁企业自有品牌的营销宣传，少有创意，亟待提高。
联合制造商和供应商，助推我国零售连锁企业快速扩张规模
我国许多连锁企业为了能够实现快速扩张，总是想方设法占用制造商和供应商的货款，拖延付款时间，设立名目繁多的通道费。零售企业一旦出现经营困难，往往会发生供应商挤兑货款，并最终导致零售企业瞬间崩盘的情况。我国零售连锁企业应该深刻汲取郑州亚细亚、北京红苹果等企业衰败的教训，切实改善与制造商和供应商的关系。联合制造商共同生产自有品牌商品无疑是一剂改善双方关系的良方。通过这种方式，制造商可以获得稳定的订单专心生产，零售商可以获得稳定的货源快速进行规模扩张，从而形成规模化生产、规模化销售、规模化效益，最终实现双赢。
逐步转变经营模式，建立自有品牌商品经营管理和绩效考核机制
自有品牌商品虽然能为零售连锁企业带来更高的利润，但一旦经营不好，退货、滞销、残次品等损失将全部由零售企业自己承担，风险要远远高于零售企业现在普遍采用的代销经营模式。因此，国内零售企业在实施自有品牌战略时，必须建立与之相配套的经营管理和绩效考核机制。一方面，通过各种途径培训员工的商品经营能力，特别是一线员工的产品摆放、理货、推销等技能；另一方面，制定自有品牌商品销售的绩效考核与奖励激励机制，使自有品牌商品的销售与员工的收益挂钩，逐步提高企业的商品经营能力。
谨慎选择制造商，加强质量监控，保证产品质量
国外零售企业在确定自有品牌制造商之前，往往会对该行业的制造企业进行广泛深入的实地调研，从中筛选出优秀企业作为自己的代工伙伴；同时，向制造商提出一整套原料、工艺、设备与人员标准，对产品生产过程加以全程监督，对产品的各项技术指标提出具体要求。即便这样，知名品牌由于代工而出现各种产品质量问题的事件仍层出不穷。品牌商对代工企业的监督已经成为了一个世界性难题。因此，我国零售连锁企业在发展自有品牌的过程中，应该谨慎选择制造商，不断提高产品质量监控的手段和能力，以确保产品质量。
加大技术投入和专业人才建设，提高信息化管理水平
零售连锁企业开发自有品牌并不是简单地模仿制造商的畅销产品，而是在运作一项比任何单一种类产品制造都复杂得多的生产经营活动。国内零售连锁企业应该进一步加大技术投入，提高企业信息化管理水平，从所获取的数据分析消费者需求，以设计开发适销对路的自有品牌商品。利用ERP等现代化信息管理手段，加强自有品牌商品的库存与销售管理，避免出现断货脱销、积压滞销等商品经营问题。同时，我国零售连锁企业应向国外同行虚心学习，根据自有品牌发展战略，广纳专业人才，迅速建立一支高水平的自有品牌商品营销的运作队伍。
开发自有品牌可以有效降低比价带来的竞争强度，实现差异化经营，增强消费者忠诚度。开发自有品牌是提高我国零售连锁企业竞争能力和获取更高利润的有效手段，也是企业应对国外零售连锁巨头竞争的必然选择。然而我国零售连锁企业对自有品牌重视不够，品牌营销能力、企业规模、盈利模式、质量监控能力、科技管理手段等方面十分薄弱，阻碍了其发展。我国零售连锁企业应借鉴国外经验，尽快制定自有品牌发展战略，提高品牌营销能力，扩大企业经营规模，转变企业盈利模式，加强质量监控，加大技术投入和专业人才建设，增强企业的竞争力，从而实现自有品牌商品规模与利润的大幅提高。
零售业的十大发展趋势
随着中国经济发展的深入，社会保障体系不断地完善，中国老百姓收入普遍提升，中国零售业将迎来发展契机。而对于发展了20多年的中国连锁行业，将迎来井喷时期。
趋势一：电商PK传统零售
2012年11月30 日，淘宝加天猫的销售额达到1万亿元，这不是一个简单的数字，而是预示着电商行业的未来以及和对传统行业发展的冲击。尽管电商强大的生命力短期内不会对传统零售行业造成很大的影响，但随着网络购物习惯的养成，网购用户成增长态势，物流网络的成熟，电商的发展将更体现优势。
可以这么说，电商真正的威胁不是传统零售业，而是行业本身的竞争。电子商务的发展模式区别于传统，类似京东商城2012年销售额达到600亿元，但还没有实现盈利。究其原因无非是电商之间的竞争，在前期是资本的竞争，没有第一，只有唯一。利用资本的优势，低价打击对手，被称为“价格屠夫”的京东，就是这样一路过来的。
反观传统零售，好像没有很大胆的动作。作为零售商很多时候充当电商物流的角色。传统零售面对电商在以后的竞争中，将更多的利用资源，如：增加消费体验。
趋势二：外资和本土的竞争加剧
较早进入中国的外资企业家乐福，沃尔玛，肯德基，麦当劳等，经过十几年的发展已经成功成为中国主流品牌。对于外资企业在中国的发展模式，更多的是和中国企业的合资，随着中国对外资企业经营政策的放宽，将进一步加剧外企和本土企业的竞争。中国本土连锁品牌的发展处于发展中期，在很多经营理念，物流网络，品牌管理等方面是参考国外的理论体系，并没有真正适合中国本土的连锁经营发展理念。而外企有凭着先天的种种优势，将进一步扩张中国市场。本土连锁品牌的发展也将加剧，“狼来了”的故事喊了这么多年，对于中国本土连锁品牌的考验正在开始。
趋势三：品牌集中化
企业的扩张有三种模式：①常规的积累发展，依靠企业优秀盈利能力，不断积累品牌资产，扩展市场版图；②资本运作，在竞争成白热化的时候资本的作用往往成为关键，依靠资本并购扩展，所向披靡；③综合前两种模式的发展。
2010年中国零售市场的并购整合仍相当活跃。仅拿3月份来说，中国市场发生并购42起，其中零售行业就有21起，占总数的50%。此外，年销售超过1000亿元的“超级企业”正在逐步增多，强者恒强、弱者更弱的现象愈见明显。
趋势四：二三线城市趋热
中国二三线城市人口占中国13亿总人口数量的87%，而现代零售销量占全国的64%。这对具备拓展能力的零售商而言，无疑是一个潜力巨大的高需求市场。
中国的经济坚挺，未来的市场空间将释放更大的能量。外资零售商在中国占了主导地位，其扩张的步伐没有停止过，开始以一线城市为中心向沿海二三线城市挺近。
就化妆品品牌而言，一线城市的连锁企业基本饱和，二三线城市将是未来新的增长点。法国奢侈品集团LVMH，2012年在中国二三线城市开店28 家。
