我们把员工称作伙伴。伙伴这个词是非常重要的词，对于我来说有着非常不同凡响的意义。我们58个国家有20万的伙伴，
17000家门店，
每周我们为7000万的客户服务。有这么多的员工意味着我们要承担责任，而不只是仅仅以挣钱为目标，我们管理公司的方法或者说我们建立星巴克的方法，就是一种以人文精神来经营它。
——霍华德·舒尔茨
连锁品牌概论
连锁成就霸业
连锁品牌概论
中国连锁经营经过多年市场发展，整个业态的规模已经今非昔比。根据中国国情和连锁企业发展的客观要求，中国连锁经营行业呈现出许多特点。
零售连锁现状
业态多样化
业态即针对消费者的特定需求，按照一定的战略目标，有选择的运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的类型化服务形态。根据这个定义。一般可以把连锁业态分为便利店、折扣店、超市、大型超市、专卖店、仓储会员店、厂家直销中心等。业态的多样化就是多种业态并存、发展与竞争，是经济发展和服务深化的表现。
现阶段中国连锁企业有便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、专卖店等多种业态，其中超市这种业态的门店数最多，其后依次是便利店、专卖店、大型超市。在商品销售额中2008年超市的销售额最大，其同比增长为17.19%，而便利店的同比增长为19.12%，折扣店的为27.47%，大型超市的为19.35%，仓储会员店的为17.05%，专卖店的同比增长为25.79%，家居建材店的为6.27%，厂家直销中心的为20.86%。综合营业面积和从业人数，超市是中国连锁经营业中的主要业态，超市和大型超市容纳的从业人员较多、营业面积大，但其销售增长却比较低。折扣店和专卖店的增长比较高，是连锁经营中比较有发展潜力的业态。家居建材商店和厂家直销中心销售额较少，发展速度相对较慢。
中国连锁企业遍布在全国各地，但各地发展的水平不均衡
这主要源于在中东西三部分地域发展不平衡。东部地区基础设施好，人口密集，工业化和城市化水平高。中西部地区由于起步晚，设施差，连锁企业的发展与东部相比显得比较逊色。
东部地区在门店数量、营业面积、从业人数、商品销售额均具有明显优势，这种局面的形成是有历史原因和客观条件限制的。同时表明中国中西部地区的市场还未完全开发，在中国实施西部大开发战略之际，连锁企业在该地区还是有发展潜力的。
中国连锁经营发展速度较快
近几年来中国经济快速发展，城市化进程加快，大量农村人口涌入城市，城市规模和城市人口不断增加。人们的收入和消费也不断增加。而作为以广大消费者为主要销售对象的连锁企业，在市场需求扩大的情况下也取得了快速发展。
对于连锁的模式，比较常见的有直营、特许加盟（委托加盟）、特许经营、托管、半托管与自愿连锁几种方式。其中，最为简单而且又直接的划分却是直营与加盟的两种形式。特许加盟、特许经营与托管、半托管均是加盟形式的变化而已。
零售连锁的集中商业模式
直营连锁——就是指总公司直接经营的连锁企业，即由公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，此连锁形态并无加盟店的存在。所有的直营店面与连锁主体是同一个有机体。此连锁主体的主要任务在“渠道经营”，其主要的本质是指透过经营渠道的拓展从消费者手中获取利润。
特许加盟——即由拥有产品技术、管理经验与品牌的总部，允许加盟主体使用其品牌，并指导传授加盟店各项经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费，同时收取一定的服务费作为合作关系。此种合作关系即为特许加盟。
自愿加盟（Voluntary Chain，VC）——即自愿加入连锁体系的商店。这个单独的门店原本已经存在或基于某一区域性的品牌主体已经存在的现象。所以从此点上有别于加盟店的意义。自愿加盟体系中，商品采购权是属于加盟主个体所有，而运作技术及门店品牌则归连锁主体持有。所以自愿加盟体系的运作虽然维系在各个加盟店对“品牌共同体”认同所产生的团结力量上，但每家店与连锁主体之间的联系却又相当的松散。
托管经营——托管即委托管理或委托经营的简称。
企业或者个人将自己企业或者产权的管理权部分或全部委托给一些专业的机构或个人进行管理与经营的行为。
半托管经营——半托管经营本身的含义和托管经营是一样的，只是盟主与加盟者之托管经营的周期不同而已。例如，肯德基在正式将门店交付给加盟者之前，由企业进行全部托管经营与管理，直至门店开始赢利。这样就降低了没有经营管理经验的加盟者初次管理门店的经营风险。另一个便利店连锁巨头——7ELEVEN在某些区域展开在将加盟店交付给加盟商之前也采取此种模式。
特许经营——只是以品牌授权的方式特许一家企业或个人独立经营某一个市场，授权主体只能获得授权费，而得不到任何过程经营利润。此种方式的主要特点一般是特许与授权是缺乏控制的，也许授权主体考虑更多的或许是一种铺垫与试探，即在市场本身存在很多不确定性因素的时候，往往采取此种方式。星巴克咖啡刚进入中国的时候，因为对于中国市场体验式咖啡文化的不确定性（其价值定位与上岛咖啡有本质的区别），对于北京和广东市场便分别以北大咖啡和美大咖啡的特许经营的方式初探中国市场，以便减少进入的风险。
中国连锁经营中存在的问题
很多连锁经营企业没有完善的物流配送中心
连锁经营是通过一定的联结纽带，将众多分散孤立的经营单位连接在一起，并按照一定的规则要求运作。中国连锁企业要想实现企业规模化，管理精细化，运作高效率，增强竞争力，就要建立与之相配套的物流管理系统，配送中心是连锁经营的后勤基地。综观许多国外大连锁企业，其发展壮大均离不开高效出色的物流系统。沃尔玛的成功在于其商品的低价和企业规模，然而在商品低价和企业规模的背后是其强大高效的后勤物流配送体系。沃尔玛正是通过其超强的配送能力，把制造商、物流商融入自己的营运网络，以最短的时间和最低的成本完成商品从厂家到商店的移动。其后勤配送的高效性和精确性，令许多对手感叹。正因为如此优秀的后勤配送，沃尔玛才逐步发展壮大。通过集中配送减少了流通环节，降低交易成本，实现利润最大化。这是沃尔玛取得成功的关键，也是当前中国大多数企业应当追求的目标。目前中国的一些连锁企业形成不了有效的规模经济，无法在现有的技术条件下最大限度地降低成本。
经营管理不科学，管理思想落后，缺乏整体战略意识
首先，我国许多连锁企业的连锁经营管理缺乏知识化，运作不规范，表现为缺少市场竞争和整体战略意识。一些连锁企业缺乏整体战略发展意识，盲目扩张，不计成本，造成企业发展资金的过度消耗，发展后劲不足。连锁经营是一种先进的经营方式，其从业人员的素质应当达到一定的要求，而目前管理人才的缺乏则制约了中国连锁企业的发展。
其次，在实际操作中，管理方式落后，效率低下。作为一个拥有众多门店的连锁经营企业，经营管理是至关重要的。尽管中国许多企业已实现管理信息化，但信息技术应用的程度及管理水平的提高还是不足的。目前真正实施单品管理的企业不多，绝大多数企业仍然对商品采取大类管理，商品采购比起欧美大型连锁来讲依然比较落后，一般是人工订货，电话处理，最后才输入计算机系统。这样企业无法对商品的周转状况和利率进行详细了解和评估。连锁企业的总店与分店的关系有很多种，如果是直接经营的连锁企业，总店对分店有绝对的控制权，而特许经营的连锁企业通过允许别的门店利用自己的品牌来进行经营活动。分店要遵守与总店的相关协议，总店对分店有一定的约束力。一些企业因不加区分企业总店与分店的关系，造成管理混乱，严重地阻碍了企业的发展。
品牌形象差，缺乏文化含量
品牌是连锁经营的基础和灵魂，优秀的连锁企业都有一个知名度高、口碑颇佳的品牌。许多国际大型连锁企业有着较强的品牌意识，它们十分重视自己的企业形象。它们通过一系列营销活动、企业管理的创新。寻求差异化和个性化，来塑造自己的品牌，提高品牌的知名度，进而建立良好的品牌形象。中国本土企业占国内市场的比重很小，也缺乏竞争力，而外来知名品牌的零售业连锁企业相对讲实力雄厚，规模较大，它们纷纷进入中国一线城市，建立一个个据点不断蚕食中国本土企业的市场份额。目前进入北京、上海、广州等各大城市的外来知名企业，如法国的鳄鱼、皮尔卡丹，美国的花花公子，德国的彪马等，香港的惠康、百佳、华润等，日本的八佰伴、将军等，都是有着优良的品牌形象和较强的品牌意识。这些企业的品牌培养都经过一个相当长的过程。相对于海外连锁大军的大量进入，中国知名的连锁企业却寥寥无几。中国的连锁企业由于发展上的差距以及急功近利的发展心态，忽视企业的品牌发展，因此中国的连锁企业尚未形成像家乐福、沃尔玛那样的国际大品牌。
资金短缺，店铺建设缓慢，难以形成规模经济
连锁经营最为关键一点就是努力通过规模经济取得效益，如果网点或店铺数较少，则无法通过集中进货和统一管理带来的价格优势和成本降低获取规模效益。连锁经营中有九个统一：统一店名、统一店貌、统一采购、统一价格、统一配送、统一核算、统一管理、统一服务、统一宣传。建立符合九个统一原则的连锁企业需要较多的资金，这是一般企业在起步阶段难以承受的。尤其对刚刚起步的企业，由于资金和店铺的制约，所以难以形成规模经济。中国连锁经营企业与国外大企业相比规模小，经营成本相对高，在商品销售价格上处于劣势。这是在短期内不易改变的。
相关政策法律不够完善
连锁经营在一个国家的发展，离不开良好的政策环境和健全的法律保障。宽松的政策环境和健全的法律保障机制是保证连锁经营顺利发展的重要影响条件。中国有些地方的地方保护主义和行业垄断现象严重，影响了市场的公平竞争，这对本土连锁企业的长远发展是不利的。同时，一些地方的市场监管不力，管理混乱给企业连锁经营的发展带来一定的阻碍，影响了连锁企业扩大经营的积极性。这些都需要完善法律法规，制定相应措施，规范市场秩序。
连锁零售业通过商业模式创新，应该更好地满足消费者的个性化需求，营造健康环境，更加注重消费者体验。加快发展社区商业，引导连锁企业发挥网点布局的优势。
连锁成就霸业
2012年入围《财富》世界500强的门槛约为195亿美元，比上年的171亿美元提高了24亿美元。与2011年相同，2012年上榜的61家大陆公司中仍然只有两家民营企业，即华为公司和江苏沙钢集团。
2011年，《财富》高级排行榜编辑L. Michael Cacace到访中国，他预测在2012年的世界500强排行榜上，中国上榜企业的数量将达到75家；而到2014年，将达到100~110家。我们相信，中国将来肯定会有更多的国资背景的企业进入世界500强排行榜，而与此同时，随着中国经济市场化进程的深入，行业和地域的进入壁垒不断减少，也会有越来越多的中国民营企业上榜。
500强中前六大行业中，除了零售以外，银行、保险、车辆、炼油、电信都是高度垄断、高度进入壁垒的行业，而沃尔玛更是雄居世界500强之首。沃尔玛发展的速度到底有多快？1955年《财富》第一次排列美国500强座次的时候，沃尔玛还没有诞生；1994年，《财富》首次将服务类公司和工业公司放在一起排名的时候，沃尔玛已经崭露头角，但在500强名单里没有它；短短7年多时间，沃尔玛就升至榜首。分析家认为，沃尔玛之所以成功，是因为它将尖端科技和优质服务巧妙地结合在一起。这样夺目的传奇和没有门槛的自由模式，使得更多的普通人可以憧憬另一个WALMART的梦想。
我们讲述了很多大企业的案例，诸如麦当劳、肯德基、沃尔玛、微软以及一些银行巨头们等。除这些巨头之外，我们能看到一些小小的企业凭借着某些简单的特色和优势，竟然也推及到大江南北，遍地开花，诸如沙县小吃、兰州拉面、桂林米粉等。这些小吃店虽然处于市场的低端，但是我们仍然看到它们显示出的群体魅力。
500强中所有的零售企业都是以连锁经营为基本发展模式的。无论是世界500强企业，还是这些街头的小商贩小门店，处处都在体现了当前时代经济发展下，连锁日益凸显的趋势。
由此可以看出零售业的根本出路就是连锁。连锁意味着你可以标准地复制、你可以创造规模、你可以在产业链条中取得强势地位，你可以持续地增长并借此获得资本市场的支持。
