飒拉是郎咸平教授十分推崇的产业链高效整合的经典案例。飒拉是西班牙服装的一个知名品牌，从1985年成立至今，飒拉已在全世界55个国家和地区建立了2200多家女性服饰连锁店。2004年度全球营业收入46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。这些成功虽说涵盖了很多因素，但在产业链高效整合方面飒拉表现得更加突出。
如今，中国很多服装制造企业都有6+1模式（产品设计，原料采购，物流运输，订单处理，批发经营，终端零售这六大环节加生产制造环节），但是却缺乏高效的整合，中国的服装企业走完整个6+1的流程需要180天，而飒拉在这方面却表现出超强的整合能力，以至于其走完整个流程只用了短短12天，这就意味着飒拉整条产业链的整合速度是中国服装企业的15倍。飒拉这种高效整合的意义十分重大，因为产业链的高效整合是企业节省成本的最有效途径，举例而言，一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。而飒拉85%的生产都在欧洲，当然，飒拉大部分的销售也都在欧洲，因此在欧洲生产还可以提高流程速度。可能有人会想：飒拉在欧洲生产劳动成本不是很高吗？为什么不寻求廉价劳动力集中的中国市场呢？其实原因很简单，那就是劳动成本只占了整条产业链的2.5%，不会影响到整个生产成本的翻倍上涨，这就是飒拉选择在欧洲生产的直接原因。从中，中国企业可以得到一点启示：劳动成本在整条产业链中并不是最重要的，而真正能节省成本的方式在于整条产业链的高效整合，这是郎咸平教授反复强调的成本控制新思维。
在产业链的仓储运输、终端零售和产品设计环节上，飒拉做到了真正的高效整合。首先，在仓储运输环节上，飒拉为了加快运输的速度，在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高压空气运输，速度很快。此外，他们还采用空运的方法将成品从西班牙运送到上海或香港，虽然空运的运费很高，但在整个高效整合过程中，这种高昂的空运成本会被摊薄，结果还是节省了成本。
其次，在终端零售环节上，飒拉有意减少需求量最大的中号衣服，故意制造出供不应求的效果。因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感让她们下礼拜又来了。这样不但加快了周转率，同时吸引了更多的顾客。
最后，在产品设计环节上，飒拉的设计思维也堪称一绝。他们首先放弃了自主创新的思维，而代之以“市场的快速反应”。其实，能够想到放弃大家都认同的自主创新思维，这本身就是一个创新的思维。那么他们怎么做市场的快速反应者呢？举个例子，女性为什么总认为衣橱里少了一件衣服呢？那是因为她们不知道自己到底需要什么类型的衣服。既然消费者自己都不知道自己需要什么衣服，企业搞产品创新当然就无从下手了。
因此，企业就要想出更好的办法来应对消费者的需求，这才是最好的策略！看看飒拉是怎样做市场的快速反应者的吧。飒拉在设计新产品之前首先想到如何揣测出最受消费者欢迎的服装类型。他们认为，能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服，假设100件衣服前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件，他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服，根据趋势变化稍作修改，而不要创新。这样不但大幅加快了产品设计的速度，而且可以在市场需求还没变化之前迅速推向市场抓住市场脉动。产品几天可以推向市场呢？12天，这么短的时间当然可以抓住市场脉动。
飒拉集团透过产业链的高效整合大幅压缩成本，而同时透过高效整合做市场的快速反应者，因此他们的衣服总是最新潮，最受市场喜爱。飒拉的产业链高效整合思维应该对中国的企业非常有启发，因为这才是中国企业的未来战略出路。
