依靠科技进步增效益，东安公司既重视设计和工艺的改进，又发动技术人员和工人大搞技术革新和技术创新活动。公司工会每年开展技术革新和技术创新活动，1995年就实现技术革新414项，采纳合理化建议1014条，取得了明显的经济效益。工艺试验科的技术人员革新工刀具20项，节约资金50万元。404车间革新连杆锻模制模工艺，延长了模具寿命，年产10万台可节省模具费22.4万元，革新凸轮轴型板模浇铸工艺，10万台就可降低成本23.6万元。403车间组织技术人员和工人，针对关键产品进行技术攻关，取得9项成果，生产10万台发动机就可降低成本100.5万元。公司科协还组织广大科技人员开展“讲理想、比贡献”竞赛活动，发动科技人员进行技术攻关。37车间开发的重点民品491Q缸体，1993年缸体漏气率达20％，为了提高气密性合格率，他们组织了攻关小组，经过一年的努力，使气密性合格率提高到95％以上，仅此一项，去年就降低成本325.5万元。1995年，公司从美国进口的“红环”齿轮磨床发生故障，要找厂家修理，美方提出要20万美元，并且要半年时间，这时所检修室的技术人员就自己动脑筋想办法，经过一个多月的努力，就把机床修复好了。
依靠科技进步增效益，关键是人才。宋金钢总经理说，一个好的人才起的作用是无法用金钱来衡量的。学邯钢，关键是要把人才培养好。在东安，我见到了两位年轻的研究员级高级工程师，一个是微发有限公司铸造厂总工程师刘洪德，1982年西工大毕业，他在铸造生产一线，解决了大量的实际技术和技术管理问题，主持完成了8项科研攻关，特别是在主持微发关键铸铁件的研制、定制工作中，做出了突出贡献，使产品合格率达到全年90％以上，一年减少废品损失就是465万元。他主持研制的切诺基缸体盖铸件，在冶金质量方面优于美国样品水平；而他主持研制的491Q缸体铸件不仅达到国际同类产品的先进水平，而且在尺寸精度、耐磨性等方面优于日本的样品。另一个是航空机械厂副厂长赵秋利，1983年毕业于北京航空学院，10多年来，他解决了20多项技术关键和50余项革新成果，特别是在挽救关键设备、研制新技术、新工艺方面创造的经济效益，无法用数字来统计。公司不仅把他们都提到领导岗位上，而且在今年初双双被破格推荐他们晋升为研究员级高级工程师。
（本书刊于1996年12月6日《中国航空报》）
管理，是企业工作永恒的主题
———东安公司学邯钢的启示之四
邯钢的经验，说到底是一个管理的问题。1995年10月，东安公司总经理宋金钢在公司召开的千人参加的管理工作会议上，提出一个鲜明的观点，“企业管理是企业工作永恒的主题，是企业兴衰的关键，是提高经济增长质量和效益的重要途径”，因此，他向全公司职工提出了一个奋斗目标：“努力创造一流的管理水平”。围绕这一目标，他们在强、严、细3个字上狠下功夫。
一是强化管理观念。党委书记须桐兴说，加强企业管理，首先要提高认识，转变观念，不仅要充分认识管理是企业工作永恒的主题，一个企业能不能搞好，管理是关键，同时还要看到现在的管理是市场条件下的企业管理，同以往的企业管理既有相同点，更有不同之处，必须在旧形式下注入新的内容，否则企业就无法在市场经济条件下取胜。这几年，在整个工业企业管理滑坡的情况下，东安公司从过去因管理放松、两种发动机质量下降的沉痛中吸取教训，把1991年5月15日部领导批评产品质量下降的这一天定为“厂耻日”，教育全体职工强化管理思想，把“以质量管理为核心，以资金成本管理为重点，以定置管理为突破口，以管理现代化为目标，全面提高管理水平”作为公司管理工作的指导思想，进行广泛宣传，层层动员，并且举办了各类人员学习班，进行集中培训，增强了职工加强管理的自觉性。
二是从严管理。改变过去那种有章不循、管而不严的弊端。在学邯钢的工作中，他们以市场为导向，完善内部价格体系。对公司所有产品都分别制定了定额成本和结算价，作为考核生产单位内部效益的依据；同时进行成本指标分解，计划再用一年半的时间完成所有产品的成本指标分解工作，积极引导各单位以成本管理为中心，全方位加强内部管理，为了使管理工作真正上水平，他们制定了以综合经济效益指标为主要考核内容、考核结果与工资总额挂钩的新经营责任制考核办法。针对军工企业的产品和生产特点，在考核办法中又设置了指令性计划指标和质量指标。各项考核指标都是按月考核，并且严格奖惩，从严管理带来了可喜的变化。四车间年初核算预计要亏损1100万元，车间采取强化质量、生产、设备、物耗管理、提质降耗的有力措施，层层落实责任制，走出了困境，预计全年可实现利润650万元。从严管理，首先要从干部严起，东安公司把管理工作的好坏作为考核干部的重要依据。重视管理而且管理工作好的可以破格提拔，管理好的分房最多可以加10分，但对不重视管理、管理工作上不去的则要就地免职。有两个机关的处级干部，因认为管理跟自己关系不大而被免了职。有一个车间主任，因为管理认识不高，抓得不力，也被免了职。用宋金钢的话来说，管理不好的干部不是好干部，打招呼不听就不能让他当干部，这没有什么客气可讲，因为我可以等你，但市场经济的发展不能等。
三是从细管理。企业管理是一门科学，来不得半点虚假，不仅要从严，而且要从细。东安公司注意从基础管理、经营管理、发展管理3个层次上下功夫，不仅抓好公司内部的工艺、质量、产量、人员分配等内部基础管理，而且不断捕捉、收集、分析市场信息，及时决策实施，解决好企业与市场的关系，解决好资产经营中的各项管理工作，解决好企业在建立新的领导体制、新的企业组织形式过程中所需要的各项管理。比如这几年，公司经济快速发展，每年生产所需材料1.1万多种，采购资金达6亿多元，他们就把如何做好在市场经济条件下的供应管理作为一项重要的管理工作来抓。通过学习邯钢的经验，结合公司的实际情况，他们实行了以“采购分离”为主要内容的全员全过程管理办法。为了推行这种管理办法，变基层计划员“采购一体”为“上采下购”，实行器材的采和购相分离，成立公司采购管理委员会，器材的选点、定点、定价，按采购资金的多少，分别由科处领导小组集体决策；在质量、价格、供货期等方面都仔细调查，掌握第一手资料，做到货比三家，器材的入厂都严格验收质量和数量，对进货量小的器材百分之百检斤过秤、点数复查、足斤足数验收，发放实行限额领料；每一笔资金的使用都抓好事前计划、事中监督、事后考核3个环节。为了推行这种管理办法，他们做了大量细致的准备工作，建立了一系列的采、购、收、发、领、退、存制度，和管理、考核、监督、奖惩等制度。实行采购分离的办法以后，推动了供应工作整体管理水平的提高，在产量连年翻番的情况下，采购成本下降，库存资金大幅度下降。1991年销售收入2亿元，储备资金为1.063亿元，1995年销售收入10亿元，储备资金仍然控制在1.1639亿元。
抓住企业管理这个永恒的主题，企业就能在困境中克服困难，出质量、出效益，争到新项目。1995年，东安公司争到了上4GI发动机的项目，对此，机械工业部吕福元部长在东安的一席话道出了其中的原因，三大军工都有发动机项目，航天有、兵器有、你们航空也有。现在看航空有优势，首先是你们的管理基础好。
（本文刊于1996年12月10日《中国航空报》）
关键要有一个团结奋进的领导班子
———东安公司学邯钢的启示之五
刘高倬总经理在总公司学邯钢的工作会议结束讲话中指出：一个单位能不能把工作做好，最重要的是领导班子。凡管理好、效益好的企业，无一例外都有一个政治和业务素质高的领导班子，东安公司的经验也证明了这一点。
确实，东安公司之所以能在困难条件下，把各项工作搞上去，就在于东安有一个团结奋进的领导班子。
首先是有好的班长。不论是总经理宋金刚还是党委书记须桐兴，他们在党政领导班子中都起着好的带头作用。一是政治上能创造性地执行党的基本路线，上面的精神能结合企业的实际进行贯彻。学邯钢，他们不是走形式，而是结合企业的实际，创造性地学，比如针对航空高技术的特点，他们提出降成本从设计开始，向科技要效益，抓住影响成本的关键，实行物资供应采购分离等，都不是生搬硬套别人的东西。二是市场经济观念比较强，能及时把握市场信息，在市场开发、技术开发、人才开发上狠下功夫，因而决策比较准，开发产品对路。三是民主意识强，能集中领导班子集体的智慧来决策，不搞个人说了算。四是事业心强，一心扑在企业的发展上，敢抓敢管敢于承担责任，为副职大胆开展工作创造一个比较好的环境。五是党委协调工作做得好，不论是党政之间，还是正职与副职之间，包括行政与工团等群众团体之间，党委书记总是尽力协助厂长，听取各方面的意见和建议，发挥党委的保证监督作用。该提醒的提醒，该批评的批评，该协调的协调，大事多商量、小事多通气，使班子团结，发挥了合力。六是始终坚持两个文明建设一起抓，厂长抓物质文明不忘抓精神文明建设，书记抓精神文明建设坚持以经济建设为中心，二者紧密联系，充分调动了全体职工的积极性和创造性。
其次是班子成员各负其责，工作到位。副职工作的到位是东安领导班子的一条成功的经验。每个副职都尽心尽职地做好自己的工作，用他们自己的话来说，就是任职工作要到位，帮忙不添乱。他们不是好办的事抢着办，不好办的事都推给一把手。在东安，不管主要领导在不在厂，副职都是一样努力把自己分管的工作做好。今年9月，正逢厂里进行ISO9000质量认证现场审核，而当时厂长和书记都不在厂，班子其他成员团结一致，分工合作，把各项准备工作都充分地做好，从而使认证审查比较顺利。党委副书记李桂荣说，书记厂长不在家，我们更要把工作做好，不能给他们添乱。而她自己为了工作，坚持带病上班，每天在医院打完点滴又回到工作岗位上。宋金刚总经理很感慨地对我说过这样一段话：论个人能力，我们班子的成员没有特别超常的地方，但可贵的是大家心齐，有劲往一处使，整体功能发挥得比较好。
再次是领导班子勤政廉洁，作风正派，人格的力量带来了职工的信赖，党政主要领导以身作则，不贪不占，一个年创利税上亿元大企业的厂长和书记，至今仍住在两间旧房里。厂里几次要给宋金刚换房，宋厂长都婉言推辞，把厂里稍微好点的房子都分给了班子中的老同志。他们始终坚持一条，一切从企业的整体利益出发，不给个人捞好处。宋金刚说，钱是职工用血汗一分一分挣来的，必须用在刀刃上，用在工厂的长远发展上，我们当领导的，没有权利把职工的血汗钱往水里扔，更没有权利往自己口袋里装。
（本文刊于1996年12月13日《中国航空报》）
