2011年8月15日，由国家人力资源部和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会、中国企业家协会与中华全国工商联合会评选的“全国模范劳动关系和谐企业”表彰大会在人民大会堂隆重举行。国家副主席习近平等中央领导出席会议并做重要讲话。公司董事长、总经理孟军在人民大会堂接受中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）获评的“全国模范劳动关系和谐企业”荣誉称号。目前，黎明公司已经成为了具有航空发动机制造、化工机械设备、机电产品及现代服务业为一体的大型集团企业。2011年企业销售收入达121亿元，成功进入了百亿元企业俱乐部，成为国内航空发动机业内的排头兵。
然而，就在十几年前的1997年，黎明公司累计亏损2.3亿元，资产负债率曾高达101%，企业几乎走到了崩溃的边缘。当时职工中流传着这样一段顺口溜：“干活没手套，洗手没肥皂，开资没有号，不知开多少”。公司的经济状况处在危机关头。此时上级及时调整了黎明公司领导班子，调原成都发动机公司总经理林左鸣到黎明公司担任总经理。
在黎明公司生死存亡的关键时刻，以林左鸣为首的新一届领导班子，决心在国家有关政策的支持下以“减员增效”为切入点，解脱企业历史重负，轻装上阵，推进企业健康发展。他提出了“一年打基础、两年见成效、三年上台阶”的发展思路。“三步走”的扭亏战略燃起了黎明希望之火。变革思想掀起黎明改革大潮，观念一转天地宽，凝聚了旺盛的人气；“三项制度”改革“以成败论英雄”，新旧观念激烈碰撞，把“吃饭机制”转变为“发展机制”；产品结构调整，组成专业化制造中心，重新立起了核心主业的大旗；颁布和践行“三观”（黎明行为观、黎明客户观、黎明质量观）打开了企业通往市场之路。经过1998年底的“50天大决战”和1999年的努力，黎明公司由政策性扭亏，到小有盈利，企业经济开始复苏。公司新领导班子率领广大干部职工，乘势而上，坚持“为世界发展贡献动力”的宗旨和“建立可以同任何所有制企业相竞争的机制”的目标，继续在改革上出重拳——改组改制。
黎明公司是新中国“一五”计划期间建立的航空发动机大型骨干企业，是中国航空喷气发动机的摇篮。半个世纪以来，黎明公司为国防建设和国民经济发展做出了历史性的重大贡献。黎明公司在计划经济年代运营了几十年，由于国有企业的特殊体制，国家计划包定、产品包销、材料包供和盈亏兜底，企业过着不计效益“吃大锅饭”的日子。改革开放以后，黎明公司同大多数国有企业一样，计划经济年代沉积的弊端逐步凸现出来。在经营管理思想、经营管理体制和经营管理方式等方面有着诸多的不适应，对“计划”与“市场”的认识模糊，定位不准，经营局面出现了很大混乱。黎明公司在改革的阵痛中觉醒，经过艰苦的抉择，决心按照党和国家要求建立现代企业制度，进行公司制改造，直接把改革推向更深层次。
国有企业改组改制就是按照建立社会主义市场经济体制的要求，把国有企业的物质资源、人力资源、文化资源重新调整和组合，通过改革领导体制、管理制度和经营机制，把企业自身打造成市场主体角色。改组改制的核心问题是转换经营机制，实现企业资源和资产效用的最大化。黎明公司的改组改制工作已有十余个年头，回首这段历史：公司战略的重新调整；核心主业的重新确定；文化理念的重新梳理；运营模式的重新定位；分配、用人、用工制度的深化改革；破产、重组、改制的艰难推行；经营指标的连年增长，以及公司面貌的巨大变化，从“这里的黎明静悄悄”，到如今的生机勃勃高歌猛进……这十年是开辟生存之路大转折的十年，是再造黎明魂魄大变革的十年，是改革创新大发展的十年。这段历史，是黎明公司广大员工用辛勤的汗水浇灌出来的胜利之果，是用“大智慧”创造出来的一段可歌可泣的历史。经十年的发展实践证明，在此期间确立的战略思路和实施的重大举措，为黎明公司的发展产生了极为深刻的影响。
自1999年以来，公司新领导班子确立了“发展主业、分离辅业、优化结构、转变机制”的战略思想。首先，先后对经济长期不景气的摩托车厂、铝窗公司、机仪公司等三个单位进行企业政策性破产，航空主业建立专业化制造中心。其次，进行主辅分离试点。1999年12月28日先行试点的第一个股份合作制企业——沈阳黎明新叶服装有限公司正式挂牌。通过试点，创造了“整体剥离、带资分流、员工持股、内需扶持”的主辅分离模式。新叶厂改制的成功，使公司的改组改制工作迅速推进，在四年多的时间里，三产系统和部分服务部门有14个单位进行了分离和改制。几千名国企职工和部分集体职工当上了股份合作制企业的新股东，他们是黎明公司第一批敢吃“螃蟹”的人，这是黎明公司发展史上的大事件。事实证明，黎明公司改组改制的实践探索是成功的，而且在当时国有企业改革中起到了积极的示范作用，其成功的经验和做法为之后的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》（国经贸企改［2002］859号）的制定起到了借鉴意义。
中航工业集团公司组建后，集团党组提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，在跨越式发展战略思想的指引下，公司后来以姜伟、庞为、孟军为首的三届领导班子，带领广大干部职工始终坚持通过市场化改革推动现代企业制度建设，企业经济效益逐年增长。特别是近年来，公司以技术相关、市场相关多元化发展战略统领改组改制工作，逐步打破了单一封闭的军工格局，按照现代企业集团母子公司体制，围绕“透平机械制造”这个核心，构筑了航空产业、非航空产业、现代物流业等产业集群，实现了军民融合，产业发展延伸到航机陆用，以及机电、化工、新能源、新装备、新材料等多个领域。通过对外投资、增资、并购和重组等多种资本化运作方式，已有10家全资及控股子公司进入黎明航发集团（简称集团）大家庭，使黎明公司真正成为多元化发展的现代化企业集团。
黎明公司在改组改制工作中，没有现成的经验可借鉴，企业领导者凭着振兴民族工业的责任感和企业家的气魄，始终坚持贯彻科学发展观和发展是硬道理的思想，积极探索公有制经济多种实现形式和国有资产退出的安全通道，在困境中冲杀出一条血路。广大员工在企业深层次改革中，承担了压力，经受了考验，成为推动改革的主力军。特别是在下岗分流中，为了黎明的生存和发展，很多员工离开了企业，步入商海寻求自我发展之路。对于他们这种自我牺牲精神，我们深表敬意。
本书编写的内容是黎明公司从1999年到2011年改组改制的历史进程。编写方法采取“前重后轻”的叙事取向，凡带有奠基性和创新性史实作为本书中的主要内容。第三章以后的几章主要突出与资产交易有关的专项改组改制历史。本书的结构是：第一回简单叙述了公司改组改制的前期背景，回答深化公司改革的原因。第二章围绕物资资源、组织资源和文化资源的重新调整和组合，整体描述了公司当时改组改制的全面布局，回答公司如何扭亏脱困，实现发展的问题。第三章至第五章，主要选择与产权交易属性相关的改组改制工作，是专项的，回答公司在国有军工企业资产交易过程中是如何形成和运作的。第六章主要是叙述组织结构变化所引起的集团管理的框架和运行，是改组改制和多元化战略所导致的集团结构的变化，探索性回答在新的集团结构框架下集团应如何管理和发展。
本书着重对这一时期公司改组改制情况进行历史性的描述，从中领悟到企业家们面对改革的心路历程，从中看到广大干部和员工支持改革、投身改革的实际行动。愿此书通过全面回顾改组改制的发展过程，使广大干部和员工从战略高度总结成功的经验和失败的教训，珍惜来之不易的改革成果，并激发斗志，为黎明公司的改革发展再创新的辉煌！
《国企变革》编委会2012年8月
