中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司（简称黎明公司）是中航工业集团公司下属的发动机研发和制造的骨干企业。黎明公司下属有三十多个专业化生产厂和职能部门，拥有10家全资和控股子公司，公司员工16000人，2011年销售收入已达120亿元。黎明公司与一些国有大中型企业一样，曾走过辉煌、衰落、复兴和跨越式发展的历史进程。本章主要记叙了1998年之前黎明公司面临的历史境域，当时存在在经营战略方面不清晰、主营业务不突出、管理方式落后、历史包袱沉重、富余人员过多、组织结构不合理、思想观念陈旧等一系列围绕企业的问题。尽管也做过多次的努力，但终因经验不足，力度不够，没能挽回颓败的走势。这就历史地提出，国有企业在已有的体制框架下，能否通过改革和创新走出低谷，重新振兴，为国防和国民经济建设做出应有的贡献。黎明公司的历史已经交出了一份较好的答卷。
第一节
1998年之前，黎明公司内外环境及特点
1999年，新中国航空发动机的长子——黎明公司满45周岁，正值壮年。曾经历过青少年时代快速成长和辉煌的黎明公司，此时背负重担、举步维艰。据黎明公司1997年度财务会计年报，销售收入60487万元，利润-5833万元，资产负债率101%。
“河冰结合，非一日之寒；积土成山，非斯须之作”。黎明公司如此窘迫境况的演变，要追溯到20世纪80年代。
一、军品陡降，能力过剩，“军转民”一度行业领先
20世纪70年代末、80年代初，受国家调整军品生产计划的影响，黎明公司军品任务陡降。1982年，军品生产任务比上年减少63%；1983年，军品生产任务又比1982年减少35%，呈逐年大幅递减趋势，军品产出不足实际能力的三分之一。这是黎明公司自建厂以来遇到的第一个因军品任务量所引发的重大变故。为了顺应这一变化，黎明公司积极落实“军转民”战略，决定大力开发民品，以民养军，稳定保留队伍。“六五”期间，黎明公司先后筹资组建了洗衣机厂、自行车厂、铝窗厂、燃机公司等民品生产厂。航空牌洗衣机、自行车、电风扇、摩托车等主打产品在市场上一度走红，凭票采购，一票难求。甚至用边角余料生产的菜刀、大勺也要求亲靠友想方设法才能买到。为了有效利用军品生产线剩余能力，以分厂、车间、研究实验室为单位，群策群力开发汽车增压器、汽轮机叶片、彩色显像管国产化生产线、曲筛、波纹管等与军品工艺技术相近的工业民品，形成了“百舸争流”的态势。黎明公司的“军转民”在航空业内一度领先：航空牌60系列铝门窗和航空牌铝型材获国内唯一银奖；第一条国产化的彩色显像管生产线在黎明公司设备修造厂的能工巧匠手中诞生；汽轮机叶片被评为机电部部优产品；用WP6航空发动机加装地面涡轮的试验研究于1983年初见成效，1986年第一套航机陆用4000千瓦发电机组（带余热锅炉）在大庆投入运转，当年实现销售收入480万元，1989年发电1.6亿千瓦 时。
据史料记载，黎明公司民品产值1983年为6470万元，占总产值的34.1%；1986年为15182万元，占总产值的65%；1989年为21654万元，占总产值的64.6%。可谓“三分天下有其二”。黎明公司在短短几年开发的200多种民品，先期进入市场，创立了“航空”品牌，在一定程度上弥补了军品任务不足，维持了军品科研生产能力，平衡了公司经济，解决了几万人的吃饭问题。
二、“双轨制”环境下支柱民品市场竞争力下滑
在“军转民”初期，黎明公司发挥军工质量体系管理优势和“航空”品牌效应，生产的民品在细分市场上有一定的竞争力。但是，随着有计划的商品经济和社会主义市场经济的大环境变化，这一优势逐渐被主客观两方面的因素所抵消。在客观上，一方面受有计划的商品经济的“双轨制”制约，黎明公司的洗衣机、自行车等民品很难和轻工行业专业化厂家一样纳入行业内的计划管理。生产产品所需的原材料大多通过市场溢价采购，成本高于计划内管理的专业化厂家。这种“双轨制”机制，导致黎明公司的民品虽然质量好，但是成本高，与专业化厂家不在一个水平线上竞争。为了在市场占有一席之地，黎明公司的洗衣机、自行车、摩托车发动机、电风扇等产品，销售价格和制造成本相差无几甚至低于成本出售。以自行车和摩托车发动机产品为例：1983年自行车制造成本135.8元/辆，销售价格145.0元/辆，销售价只比成本高出0.9个百分点；摩托车发动机等项产品也是低于制造成本销售。这种“赔本赚吆喝”的营销手段非但不能稳定产品的市场地位，更是难以维持再生产。另一方面是民品生产用流动资金严重不足。1986年以前流动资金是定额制管理，在核定总额的前提下，流动资金分为储备资金、生产资金和成品资金三大块控制使用。流动资金首先要保证军品指令性计划生产的需要，民品生产用流动资金就显得越发紧张，前期投入所需资金只能向银行申请贷款。1986年实行国有企业流动资金拨改贷以后，黎明公司的流动资金主要依赖银行借贷，划小核算单位的分账户管理和多品种少批量的分散采购，加大了资金的占用；加上市场营销不力货款回收不及时，导致还贷逾期，银行债务本利叠加像滚雪球越滚越大。1989年，黎明公司仅利息支出就达2700万元，比当年利润高出27.2%。
在主观方面，受内部经营管理运行机制的影响，分散管理，放权让利，管控不力，导致负盈不负亏。1984年，黎明公司根据《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》（国发［1984］67号）和《关于进一步扩大航空企业自主权推进改革的补充规定》（航企发［1984］270号）文件精神，制定了《1984—1985年黎明机械公司经济体制改革方案》。1985年，黎明公司实行了“上综合，下独立，内承包，外联合”的经营管理模式，向工厂下放经营权，实行经营承包责任制考核。1993年，黎明公司又下发了《转换经营机制进一步落实民品厂经营自主权暂行规定》，向民品厂下放了包括生产经营决策权、产品劳务定价权、产品销售权、物资采购权、进出口权、投资决策权（10万元以下）、资金使用权、联营权、劳动用工权、工资奖金分配权、机构设置权、拒绝摊派权等12项权利。在划小核算单位和经营承包责任制的经营管理模式下，一方面激发了民品厂的生产经营积极性，另一方面也导致经营行为只追求当期绩效和眼前利益，对能力投入和技术的储备关注甚少，不能根据市场信号适时调整产品结构、提高研发能力。由于经营决策权在下面，黎明公司很难统筹“干什么和怎么干”的问题，当时流传的“公司穷，工厂富，车间花钱没有数”打油诗，可谓管理失控的真实写照。1994年新会计制度实施，黎明公司出现了“国有企业独立核算自计盈亏以来的第一年亏损”，亏损额4315万元。之后，从1995年到1998年连年亏损，亏损数额分别为9384万元、7600万元、8506万元、5833万元，连续五年亏损且势头不减。
三、企业亏损人才流失，队伍不稳主业撼动
1994年起，公司经济从低谷运行转为亏损运行。在这种情况下，黎明公司难以实行工效挂钩，工资水平基本停滞不涨。月工资发放筹资极其困难，每月发工资都会拖延，并且不能足额发放。当时，公司内流传着“干活没手套，洗手没肥皂，开资没有号，不知开多少。”的顺口溜。黎明大院内一时人气低迷，人心思动，人才流失。据统计，1994年至1998年期间，黎明公司先后调出900多人，1982年以来分配的大中专毕业生所剩无几。人才的流失使仅有的军品科研生产任务的完成受到影响。
当时，公司“太行”等几个重点型号发动机已取得立项，并进入研发阶段，但公司总体的研发能力和制造能力水平较低。1995年，航空发动机筹划行业结构调整。航空航天工业部组成调研组对航空发动机生产能力进行结构调整专题调研论证。鉴于黎明公司的军品科研生产运行情况和能力结构现状，调研组提出了计划调整缩小黎明公司的军品制造项目、将有关任务转移的意见。共和国的第一个航空喷气发动机大型骨干企业面临中年危机。
第二节
黎明公司实施专项改革，但仍存在制约发展的深层问题
改革开放以来，黎明公司随着国有企业改革的潮流，在国家有关政策指导下，积极地进行了经营承包责任制、三项制度改革、下岗分流再就业、债转股等专项改革。这些政策的实施，缓解了黎明公司历史积累的沉重负担和经营当期的压力。但是，由于改革未触及深层次的体制和机制问题，治标不治本，效果不尽人意。
一、1992年实行三项制度改革，结束劳动用工终身制的历史
