许多人可能听过或在互联网上看过一则有关“熟练的无能”（Skilled Incompetence）的故事。一个神偷总是爱潜入皇宫偷取宝物，如入无人之境。不论多加几道锁、机关或陷阱，都没有办法抓到他。国王很头疼，便把所有大臣找来商讨对策，最后他们想到了一个方法，就是什么锁、什么机关都不设置，白白等着小偷来偷。果然不久后，神偷又来偷宝物了，但在偷的过程中，神偷变得非常紧张，因为他心里一直在想，不知道后面会有什么样的机关会出来暗算他。就在这种不安与狐疑的情况下，让原本可以从容进出皇宫的偷窃时间，突然变得不够用，结果神偷当然就被逮捕了。
这则故事只是个比喻，而“熟练的无能”这个在组织行为理论中很有分量的专有名词，真正的意义却非如字面所说的“因为无法适应外在变化，而使熟练的技能失效”。它的真正意义是说：“组织中的经理人，经常在没有意识的情况下，‘自然而然’地逃避自己应该承担的责任，使他们如同无能的经理人一般！”
克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）曾经举一个企业内常见的案例来说明这个概念。在企业里，为了制订出一套具有竞争优势的战略，一开始高层主管们一致认定，他们之所以没有办法拟订出一套好的战略，是因为他们没有充分的财务数据支持，所以他们就聘请了一个财务高管专门分析处理数据；待有了数据，他们又说，企业的问题并不是缺少财务数据，是缺少对公司愿景以及战略的构想；但是当他们有了构想，又开始说其实需要信息软件与数据库才能有效管理战略！当然高层主管们最后还是同意了这个说法。于是年复一年，这家企业始终就跟没有制订战略的公司一样，永远可以找到一个出路或借口来躲避麻烦，到最后，始终没有找到一个行之有效的好战略。
为什么这会变成组织内常见的情况？为什么高层主管们可以允许那些会议的结论，最终能以列出“一串亟待解决的问题”这种形式来敷衍了事，而形成不了任何有实质性价值的决议？主要原因就是“我们的内心不想让别人不高兴，但是又想劝说别人改变他们的主意”。双方拉扯之下，这些不能实现目标的“熟练”与“模糊”，一种自发性的、下意识的、不需要事先预演而相当熟练的“推诿行为”就自然而然出现了，这是常见的第一种“熟练的无能”。
第二种“熟练的无能”，体现在我们认为要开始做任何事之前，一定得有一大串“必须的”准备与评估要事先去做。虽然有备而来是好的，但准备与评估太多太慢的话，机会跑了，环境变了，一切还要重头再“准备评估”一次。所以周而复始，便永远处在“准备评估阶段”，从来都没走到“贯彻执行阶段”，当然就永远不可能走到“欢呼收获阶段”！我的许多客户常常会说，“等‘准备评估’完成后就导入某某管理手段……”而我总会告诉他们，人生与企业一样，永远没有准备好的时候！不必拿这个当作做事与否的前题条件！
我们可以寻求客观、清楚的会议引导者（Facilitator），让引导者协助我们认清及排除这样的心态；也可以利用团队共创、焦点讨论的方法，使会议更有效率及更能达到目的；此外，左手栏、双环学习等学习型组织的手法，亦可以提供有效的帮助。但根本的解决之道，是要让主管从心态开始改变，从熟练地闪避问题，到真实地面对问题、勇敢地解决问题，养成对事不对人的文化！从顺从他人、不正视他人的推理和行为，演变成不单只会归因于他人，而具有自我反思能力和自我审视能力，不会因为恼羞成怒而变得不计后果。另外，鼓励自己和他人说出知道却不敢说的事情，也能将那些如果没说出来便容易被歪曲和掩饰的事情减到最少。
“熟练的无能”是组织的领导者们应该警惕的问题（他们自己可能也是“熟练的无能”中的一员大将）！虽然它并不会马上造成组织的重大损失，但这种慢性自杀是最可怕的。在不知不觉中，组织因为逃避问题，而逐渐丧失竞争力，就像是人体的肝脏一样，因为没有神经，发炎了也不知道痛，而长期忽视的结果，就是一旦肝脏发病，多半都已病入膏肓。
习惯是创新的天敌！成功是最坏的老师！
