中国一航党组书记、总经理林左鸣提出“十年之后即2017年，集团公司的销售收入要超过一万亿元，把航空工业打造成我国综合国力的标志，打造成中华民族伟大复兴的名片”，吹响了进军万亿目标的号角。作为中国一航的下属企业，为万亿目标贡献所有的聪明才智和全部力量是我们义不容辞的责任。西航目前在分析自身能力、市场空间和需求的基础上，已经对“挑战万亿目标”作了认真的规划，并认为“软实力是实现‘万亿’目标不可或缺的助推力”。以下分五个部分来具体阐述，即“我是谁”、“我想干什么”、“我能不能干成”、“我要怎么干”、“敢拼会拼才会赢”。
一、我是谁
如同每个人都知道自己是谁，是男是女、是老是少一样，每一个企业也都知道自己是谁，有多少员工，现在生产着什么产品。但是即使搞清楚了企业目前的性质和规模，并不等于就知道自己真实的核心竞争力，即使弄明白了企业现在的状况，也不意味着就已洞悉企业今后发展的实力和变化。
就像春天里的牡丹花，我们都知道它必定要开放，但没有几个人能说得清楚它花开几朵、颜色几何。因为我们不知道它的养分是否充足、未来有没有暴风骤雨。
企业发展同此道理，尤其在目前市场竞争愈演愈烈、发展形势纷繁复杂的时代，面对万亿目标的远大战略，我们在知道眼下“我是谁”的同时真的应该静下心来考量自己：我们目前究竟具备什么样的实力？未来能取得多大的成就？能为“万亿目标”作多大的贡献？
（一）西航目前的能力
当今世界，随着经济全球化时代的到来和“虚拟经济”的繁荣，市场竞争日趋激烈，企业的发展主要是依赖核心竞争力优势。细分企业的核心竞争力，可以分为硬实力和软实力。
硬实力主要指资本、厂房、设备和生产经营设施等物化了的能力和企业员工。软实力主要指企业宗旨、价值观、创新机制、市场信用、社会责任意识和由此凝聚而成的社会声誉、品牌影响力等。硬实力容易复制，而软实力难以拷贝。目前评价一个企业好坏的标准是“市值”多少，据国外相关统计：如果将企业声誉（企业软实力的内涵之一）按10分计算，那么声誉每减少一分，规模较小的上市公司将损失5000万美元的市值，而大企业的市值损失将达到5亿美元。
因此，软实力比硬实力更重要，软实力已经成为促进企业发展不可或缺的助推力。
1.西航的硬实力现状
经过50年的发展，西航已成长为以西安航空发动机（集团）有限公司为母公司，以资产为纽带，母子公司体制的企业集团，建设形成了较完整的发动机生产线。目前拥有各种国内外先进的冷、热加工设备和计量测试设备7000余台/套，掌握了一大批相对领先的发动机制造技术，拥有专业人才队伍，形成了以航空产品为主导，以国际航空零部件转包、多元化民品和第三产业共同发展的良好格局。
2.西航的软实力现状
首先，集团宗旨和理念深入人心，已被广大员工高度认同。
其次，西航精神持续传承，公司在50年艰辛坎坷的发展历程中铸就了“敢打硬仗、能打硬仗、会打硬仗”的优良作风。
第三，企业文化初具特色，创建了“十个三”企业特色文化实践体系。
第四，前进方向基本明晰，勾画了企业发展的使命与梦想，确定了产融结合的发展思路。企业形象和社会声誉拥有一定影响力。公司曾荣获中华全国总工会“五一劳动奖状”、“中国一航2006年度财富规模银奖”和“优秀四好领导班子”称号，出色完成“和平使命——2007”联合反恐军事演习保障任务，荣立集体功，多人荣立二等功、三等功。公司获得“第七届中国最具创新力企业”称号、“陕西最具创新力企业”称号、法国斯奈克玛公司2006年供应商交付表现奖、普惠加拿大公司“10万个以上交付零件无任何未申报超差”特别奖。
二、我想干什么
按照林左鸣总经理“从2008年开始，集团公司经济发展要力争每年以30%的速度递增，十年后超过一万亿元”的讲话精神，经过认真分析研讨，西航及时调整“十一五”及中长期发展规划，按照集团30%的发展速度制定了2017年西航要实现的总体目标。
（一）“保五冲六”——2017年西航规划目标
2017年，西航力争实现“保五冲六”，即总收入确保达到500亿，力争实现600亿。
到2017年，公司主要产品构成比例由过去的军品一枝独秀转变为多元化发展。
企业经营模式实现四大转变，一是由增长型企业转变为发展型企业；二是由单一国家投资转变为资本多元化投资；三是由粗放式管理转变为精细化管理；四是由速度型经营转变为质量效益型经营。
（二）成为强者——跻身国际一流企业行列
从现在起到2017年，西航将坚持突出航空主业，相关多元发展的方针，提升核心竞争力，致力于发展高端制造技术的航空动力装备，占据技术制高点，全面满足国防建设对新型航空动力装备的需求。在不断提升产品质量，保持产品品质优势的同时，避开低中端制造技术领域的不良竞争，适度发展相关产业，逐步将西航建设成为核心竞争力突出，令股东满意、客户成功、员工自豪、国人羡慕的多元化产业发展的大型集团公司。
西航的发展愿景是：用5～10年时间，成为国内一流、国际知名的航空发动机制造企业。经过20年时间，跻身国际一流航空发动机制造企业强者之林。
西航的使命是：以知识与技术创造优质的产品和服务，奉献客户永远放心的强劲动力。为中国航空工业腾飞贡献力量！
三、我能不能干成
（一）市场需求分析
1.外贸产品未来需求
目前，全球发动机每年对外转包生产总额约有60亿美元，西航只占3％，2017年西航规划最低目标年外贸交付最少达到17亿美元，年均增长30％。
2.非航空民品未来需求
西航非航空民品已形成了以高速线材精轧机组、燃气轮机、风力发电机组、石化设备、铝型材、剑杆织机等为主导的产品群，涉及航空、航天、纺织机械、冶金装备、风电设备及民用建筑等领域，太阳能正进入产业发展阶段，前景广阔。
3.第三产业未来前景
西安市政府北迁对三产的发展是个千载难逢的历史机遇，2008年开始，西航三产将逐步进入国际铁矿石贸易、商业超市、星级酒店等领域，前景可观。
4.资本化运作方向
目前有意向的项目主要包括：
（1）专用锻铸件。西航的精铸技术实力国内领先，在整合国内相关的锻铸件生产资源，预计会占领可观的市场份额。兆瓦级风电项目：预计未来我国风电设备市场规模将高达2000亿元。
（2）股权多元化。随着西航经济实力的不断增强，为防范经营风险，西航需要借助资本的力量在传统能源、高新科技、传媒、通信、城市经营等诸多领域以战略投资者的身份进行股权多元化投资，相对控股获取回报。在以上项目之外，西航还将借助公司上市和多渠道融资平台的建立，进一步扩大企业规模。
（二）能力分析
1.防务及衍生产品能力分析
西航掌握了多项现代航空发动机核心制造技术，初步实现了跨单位、部件级数字化协同并行研发生产，产品供给、试验验证、服务保障等能力显著提升，批生产制造能力显著增强。
2.外贸交付能力分析
经过近30年发展，西航外贸转包生产实现了四个转变：一是由生产简单件转变为生产复杂件；二是由生产静止件转变为生产转动件；三是由生产一般件转变为生产关重件；四是由生产单个件转变为生产组合件。外贸转包产品从单一的航空零部件生产发展为多领域零部件生产，先后为多型发动机提供了多种零件，数控加工、高速拉削等十多项工艺技术处于国内领先水平，已有近百种产品成为许多客户的唯一供应商，非航空民品涉及医疗、石油勘探、地面动力设备以及半导体芯片制造设备等方面。目前，西航与10多家国际知名公司建立了稳固的合作关系，合作方式已发展到RSP（风险合作伙伴）阶段，为持续快速发展奠定了条件。
3.三产及现代服务业分析
西航三产企业——西航集团天鼎有限公司成立后，产业领域涉及酒店、餐饮、钢材贸易、物业、房地产开发等诸多新领域。
4.资本化运作条件分析
西航上市在国务院国资委、中国证监会、国防科工委以及中国一航的大力支持下，已于2007年3月21日高票通过了重组ST吉生化股改方案，各项材料已上报中国证监会待最终审核批准，即将成为发动机板块唯一的上市公司和融资平台，为西航的资本化运作创造了得天独厚的条件。
（三）经济指标分析
西航与国内外先进企业相比，虽然在资产、设备、厂房、人员等硬实力指标上有差距，但西航在管理能力、运营机制、创新机制等软实力指标上的差距则更大。
改革开放30年来，随着中国经济的迅速增长，国内企业的成功很大程度上得益于“硬实力”，也就是纯粹的规模、财力和结构定位。具有浓重军工色彩的航空工业也不例外，发展主要依靠政策支持和大的投入。虽然硬实力无论何时都是不可缺少的，但是在全球化分工合作的今天，在国内市场的经营环境越来越透明和规范的趋势下，单凭政策保护和垄断地位，或是规模和低成本优势的征服和粗放扩张，越来越不能满足持续发展的需要。企业更加需要提升“软实力”。
据统计，世界500强企业的平均寿命为40年，欧美企业平均寿命12.5年，日本企业平均寿命30年，中国企业平均寿命3.5年。究其原因，就在于中国企业过分注重硬实力——投资多少、厂房设备、人员数量、经济规模等，而忽略了软实力——发展战略、制度建设、社会信誉、品牌影响、领导素质等精神层面的构建。
虽然近年来西航在打造“软实力”上下了很大工夫，但是长期以来企业偏重硬实力，轻视软实力的传统观念却非一日所能改变。
根据对西航未来的市场需求和现有的能力与经济指标的分析，实现500亿目标的市场空间已经具备，产能储备较为充足，唯独在经营理念、管理水平、运营机制、技术进步等方面存在诸多问题，表现为经济指标差距较大，换句话说就是“软实力”还不行。
拥有市场需求、能力基础和资金保障并不等于说企业就能实现目标，如果不及时提升软实力，目标也很难实现。
四、我要怎么干
（一）借助它山之石——深刻认知软实力
中国有句名言：不识庐山真面目，只缘身在此山中。软实力对航空企业实现“万亿目标”究竟有多么重要，通过认真分析别人的成功和失败，我们能更好地找出答案。
案例一：海尔依靠软实力实现企业快速成长
国内著名企业海尔集团1992年的销售额仅有8亿元，而6年之后的1998年，它的销售额飞跃到162亿元，年均增速高达65%。
海尔是如何实现如此快速增长的呢？答案是海尔在1992～1998年成功实施了多元化战略。但是关于多元化战略的一个不争的事实是，世界上能够成功地进行多元化战略转型的企业并不多见。海尔的多元化为什么能够成功？一个很重要的原因是，海尔在1984～1991年通过实施名牌战略，用7年的时间专心致志搞冰箱，创出了中国冰箱第一品牌，形成了一套以“OEC管理”、“全面质量管理”等为代表的行之有效的管理模式，夯实了企业软实力的根基。这才有了“亮了东方再亮西方”，由一个名牌产品发展成为全系列家电名牌产品群、企业规模迅速攀升的多元化战略成功结果。海尔文化成功激活“休克鱼”就是这一阶段的杰作，海尔利用企业软实力这一无形资产盘活了有形资产，实现了精神变物质。
案例二：文化软实力导致时代华纳公司兼并失败
有研究表明，企业成功地并购扩张需要文化软实力的大力支持。大约80%以上的并购失败案例主要原因是由于文化整合的失败。
2000年，时代华纳兼并美国在线，当时两家公司加起来的规模达到1660亿美元。在兼并之前，就有人指出，双方公司的员工文化不兼容，文化融合可能会出现问题，需要谨慎面对。但两公司谈得火热，对文化的问题不以为然，并很快握手，完成了收购。后来，果真出现了很大的问题，一方是很传统的媒体，一方是新兴的网络媒体，在企业文化上有很大的差异。双方员工互不认同，相互指责埋怨，甚至破口大骂。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒，做事被动；时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强。最后，双方不欢而散，股东价值非但没有如期望中那样上升，反而损失了2000亿美元。
案例三：GE公司以超强的软实力保持基业百年长青
GE公司以其经久不衰的良好业绩被誉为“企业常青树”，是多元化经营成功的最杰出代表，其业务种类繁杂，从灯泡到机车和航空发动机，从工业到金融和传媒统统都做。
GE公司成功的奥秘在于其超强的企业软实力，主要体现在以下三个方面。
一是拥有卓越的内部整合能力。GE公司现任总裁杰夫伊梅尔特说，GE公司是一家发展多元化业务的公司，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起，由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE公司的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。
