在改革开放后的三十多年里，各行业呈现井喷式发展，节节攀升的增长数据麻痹了企业的神经系统，“重销售，轻管理”成为企业通病，无意识的管理状态是最危险的。后危机时代，企业尽管不会一下子破产，但是固有危机并没有消除，很多危机暗流汹涌，企业慢慢进入失控状态。比如团队失控——组织失明状态，绩效失控——管理失衡状态，利润失控——结果失调状态……
团队失控
员工在干吗？不知是否真实在岗
在给企业做咨询的过程中，经常有不少老板向我抱怨：“我花了那么多钱雇用员工，却不知道他们在干什么！他们出差在外，我只能在电话里一遍遍地追问他们人在哪里。”
事实上，员工到底在不在岗，用多少精力和时间工作，老板完全无法掌握。若是遇上在其他公司玩“兼职”的业务员，即在你这里只拿底薪不干活，却为其他公司跑业务的人，就更气人了。
我们不妨做这样一个假设：你的企业里有100个一线业务员，其中可能只有20个是“老实员工”，他们从上班开始，一口气干到下班；只有60个是“正常员工”，他们只是上午工作个半天，下午就在餐馆或咖啡厅里打发时间，做一些假的数据报表，佯装完成了全天的工作任务；剩下的20个属于“聪明员工”，他们可能在一个小时内就能结束全天的销售任务，甚至只需要打几个电话就算是拜访过大客户了。
不要惊讶，如今很多企业的业务员的工作状态就是如此，而且业务员、主管们对此心照不宣，唯独老板不知道或者干脆假装不知道而已。如果企业的管理跟不上，“聪明员工”无聊之余还会呼朋唤友，于是“聪明员工”的比例会逐渐增加，这种风气一旦蔓延，后果将不堪设想。俗语说：“千里之堤，溃于蚁穴。”放眼望去，多少企业的一线销售工作都是轰轰烈烈地开始，却垂头丧气地结束，其实最终都是毁在了团队管理失控，业务员集体填假报表、集体“躲猫猫”的现状里。
比起这些天天在公司里磨洋工的业务员，那些出差拜访客户的区域业务员更难以管理，因为你更无法掌握他们的行踪。上海有家百年老品牌企业，销售制度中规定每月的10号，业务员必须要安排出差。有一个偷懒的“老油条”管辖的区域是河南郑州，他在10号去火车站买好上海至郑州的火车票后并未真正出差，而是回家打牌，几天以后，再回去上班，拿着事先准备好的餐饮票据、交通票据等去报销，造成自己去过郑州的假象。
对于这样的业务员，企业简直是防不胜防。很多企业在管理一线业务员时，都采用工作计划与工作日报相结合的方式，先让他们填写下一周的拜访工作计划，然后每天再填写工作日报。然而，这样要求与实际工作成效并不能结合，计划总没变化快，最终还是形式大于内容。
而对于驻外办事处主任、分公司经理这样的管理层，上述方法更不适合。因为他们是“封疆大吏”，无人监管，你不可能要求他们天天向总公司汇报行踪。但这也不意味着对他们就放任自流，总公司可以要求他们管理透明化，即每天填写前一天的工作行程日报贴在办公室大厅，供员工共同监督。当上级领导（比如大区经理）来视察时，随时可以从墙上扯下他们前一天的行程日报，寻迹复查。
当然，重点不在于报表的形式，而是要提高员工工作的有效性，把衡量员工工作有效性的标准定性或定量下来，让他们的工作留下痕迹，主管才可寻迹查核。在这种原则的影响下，企业界、销售界出现了一些“线路手册”“手机定位”“业务员工作日记”“业务员每日绩效日报”“终端拜访点读机”（随时显示业务员位置，同时业务员可以随时上传终端库存和销售数据的设备），甚至有的企业让业务员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪，或者要求业务员使用智能手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白……
如今，不少的企业都开发了很多检核报表、流程的技巧和辅助工具，比如检核前的数据分析，锁定检核目标人员和目标地点，企业内部检核的技巧、流程和重点内容菜单，各种检核记录工具和跟踪报表，等等。但是，要想遥控不失控，必须遥控变现控，从“遥控管理”到“现场管理”。
基层员工看不到公平晋升的希望马云曾说过一段流传很广的话：“员工离职的原因很多，只有两点最真实——一是钱没给到位，二是心委屈了。”这些归根到底就一条：干得不爽。员工临走还费尽心思找靠谱的理由，就是为了给你留面子，不想说穿你的管理有多烂、他对你已失望透顶。作为管理者，一定要勇于反省。
确实如此，当员工与企业签订了劳动合同后，双方都怀着对对方的期望。这种期望是否能实现，很大程度上决定着老板和员工之间的关系是否和谐，是否继续能够维系下去。
这是我在某企业做咨询时，在休息时间与某位员工的对话。
“小王，你工作几年了？来公司多长时间了？”
“我毕业快三年了，来公司大约两年了。”
“你大学学的是什么专业？”
“市场营销。”
“哦，那不错啊，和你现在从事的工作很吻合，趁着年轻好好干几年，应该会发展得很好的！”
“希望吧。”
“你觉得咱们公司的市场做得怎样？这两年来你自己有哪些进步和成长？”
“市场做得一般，每个月都完不成任务。感觉问题太多了，也无处下手，累不说，还挣不了多少钱。唉！这两年来我没学到什么东西，就是每天来上班、见客户、跑市场。”
“你的工资够花吗？”
“那肯定不够啊，有时候还得靠父母救济呢！”
“那你接下来有什么打算吗？”
“边做边看吧，不知道今年公司有什么规划。其实心里早有点不想干了，别的公司收入比这里稍微高点，不瞒您说，我在考虑是不是要换家公司。”
销售是一个需要不断满足成就感的工作，当一个员工连续数月完不成销售任务时，其实他就已经失去了应有的斗志，销售任务对于他来说，已无实际意义。如果长时间业绩不佳，员工就会成为“混日子”的角色。这样的话，就不要再期望员工对企业忠诚，不要再期望员工努力工作。
说一千道一万，其实员工离职的原因不外乎这么几条：没有事业发展的机会、缺少进修的途径、与上司的关系恶劣、薪资福利不好、工作性质不理想、团队氛围不适应等。
什么是好企业？好企业就是基层员工能看到自己公平晋升的希望，而且凭自身努力和公司的帮助，能够达到晋升的目标。只要这种公平是摆到台面上的，这种晋升是逐步进行的，怎么还会有员工因为看不到希望而离职呢？
企业文化成了只贴在墙上的标语一般人们认为，企业文化是政治思想工作的代名词。其实，企业文化是企业的灵魂，是指导企业的战略思维及形成企业凝聚力的黏合剂。如果通过制度的安排让它体现到企业行为中去，它应该是最终可以让员工受益的制度安排。这种制度安排就是要将核心理念通过战略、人力资源、营销等管理制度促进企业战略推进，并在公司绩效和薪酬福利制度等方面将企业和员工的利益体现出来。
如果我们把企业文化比喻为企业的灵魂，那么企业文化的培训就是净化灵魂的过程，而在企业里面持之以恒地贯彻落实企业文化培训，并将企业文化培训工作体系化、流程化、制度化，则是企业文化建设的最高境界——企业信仰。可见，企业文化是非常重要而且很有必要的。
然而，由于企业文化理论与实践的形成的时间还不长，再加上我国在引入企业文化时形成了一些误区，使得企业文化在一些地方成了贴在墙上的宣传标语，或者只是具化为丰富员工生活的文体活动等，造成很多人对于企业文化的认识停留在形式主义的概念上。于是，企业文化成了一种非常尴尬的东西——说起来很重要，做起来可要可不要，忙起来就没必要。
如今，有越来越多的老板认识到企业越大越需要企业文化，他们花了大量的人力、物力，提炼出一整套的企业文化，挂在墙上最显眼的位置，写在手册里人手一份，在大会小会上宣讲，对员工进行大量的培训，结果却是“雷声大，雨点小”，大多没什么实际效果。其实，无数的管理案例带来的经验显示：文化在企业里推行不开、落不了地，与企业的老板有着直接的因果关系。其原因是，大部分老板不清楚自己就是企业文化的旗手，老板自身的文化就是企业文化的代表，它代表了企业面对社会、面对客户、面对员工、面对股东的价值理念，也代表着自身的经营价值理念。
老板的一言一行和做事风格对企业的发展有着至关重要的影响。老板思想超前，又能说到做到，这个企业就具有了先进的企业文化；相反，老板目光短浅，说一套做一套，毫无疑问，这个企业的文化一定是落后的。如果企老板是雷厉风行、说到做到的人，那么其企业的文化落地就顺理成章；反之，老板如果想推行一套他自认为好的企业文化，而自己的所作所为又是另外一套文化，结果是企业文化与老板自身的文化形成鲜明反差，文化出现“两张皮”，互相割裂甚至互相矛盾，其结果必然就是落不了地。
因此，老板们，千万不要让你的企业文化建设流于形式，仅仅成为“口头文化”“墙上文化”甚至“应付文化”。文化上墙并没有错，错就错在墙上文化成了员工视而不见、见而不行的文化，而不是让员工过目不忘、久久为功的文化！
团队成员缺乏敬畏之心
据媒体报道的数据，2013年5月31日到6月16日，不到20天的时间里，全国连续发生7起重大安全生产事故。
这其中既有安全生产专业度很高的企业，也有劳动密集型企业甚至涉及公共安全的企业。安全生产事故虽然无法完全消除，但是以如此高的频率出现，还是在让人难以接受。那么，是什么打开了安全生产事故的“潘多拉盒子”？
抛开技术层面的不说，导致安全生产事故频发的主要原因是缺乏敬畏之心。首先是缺乏对生命的敬畏。尽管很多企业把“安全第一”的标语高悬在显着的地方，但在实际工作中，安全指标常常要让位于成本指标、利润指标、回款指标、效率指标等硬任务。其次是缺乏对规则的敬畏。如果每个企业、每个员工都能按照安全生产条例或规范去操作，那么绝大多数的安全生产事故都能避免。再次是缺乏对职责的敬畏。如今的中国正处在快速的、超常规的工业化进程中，习惯了小规模生产的农民以超出正常数十倍甚至数百倍的速度转变成工人，但他们对现代化大工业生产还缺乏必要的、本质的认识，他们的经验和习惯让他们无法知晓和想象安全事故可能带来的巨大灾难。在这样的大环境下，企业的员工是非常盲目的。
不只是安全生产领域，如今不少企业里的员工，敬畏之心都在逐渐缺失。这主要表现在：
1.不敬畏优秀
按理说，人有见贤思齐之心，也有见贤畏惧之意。然而，有的员工在年中或年底的表彰会上看到第一名在台上接受领导的嘉奖和众人的掌声，看到第一名在不断地成长进步，却从来不想为什么第一名是别人，而自己一直排在倒数几名。没有这种进步的想法，就不会采取行动改进，更不要说持之以恒地努力。缺乏这种成长的动力，他对企业就不可能有忠诚之心，更不要说敬畏之心了。
2.不敬畏产品
基层员工处在工作的第一线，能够了解到很多连老板都难以掌握的事情，可以在第一时间跟别人分享。例如，销售人员在向客户推销产品之前，自己首先要相信这个产品的质量和价值，否则自己都不相信怎么可能打动别人？有些员工职业精神不够，对产品不好好分析，也不热爱，甚至自己都是排斥产品的，那么面对客户时就会体现出假、空、虚，不能真正地服务到客户。还有的销售人员在业务成交后，竟然背地里嘲笑客户——真傻，花这么多钱买这种产品。这些都是不热爱产品的表现。
3.不敬畏制度
有的企业一出现问题，就用惩罚的办法制约员工，于是员工的积极性就会受到打击，开始机械地工作。其实，如果做到奖罚分明，而且规则由员工共同协商来制定，并且管理层以身作则地遵守，大家就会发自内心地敬畏这个制度，发自内心地按照约定执行，犯错被罚也心悦诚服。
“敬畏”是人类在面对权威、庄严或崇高事物时所产生的情绪，是对一切神圣事物应有的态度。对于员工来说，需要敬畏客户、敬畏市场、敬畏规则、敬畏因果、敬畏生命，守规矩、有原则、有素养、有修为、有行为准绳、有道德底线。
曾经在某本书里看到，中国古代的名厨在每做好一道菜后，都会整理衣服，恭恭敬敬向做好的菜肴鞠个躬。这一躬，一是表达厨师对做好这道菜持有慎重之心，二是表达厨师对自己做好的这道菜有责任、担当之心，三是表达厨师对做好这道菜始终怀有敬畏之心。
管理者们要让员工学习古代厨师“向菜鞠躬”这种对工作充满“敬畏之心”的精神，常怀敬畏之心、戒惧之意，堂堂正正为人，踏踏实实做事。
只有员工心生敬畏，团队才能上下同欲。企业与其盲目强调责任心，不如形成对制度、对规则的敬畏文化。形成这种积极健康的企业文化，员工的素质和执行力才能真正提高。这也意味着，在后危机时代，企业的经营管理者要秉承“尊重制度，制度为上”的管理理念，重视制度化管理和规范化经营，并且自上而下地坚持执行。
