最后，《绩效管理立即上手》书中提醒，主管在进入会议室前，务必留意以下两件事：
1.提醒自己面谈的重点在“改善绩效”，而非责骂、批评或发泄情绪。
2.查看员工去年的绩效计划文件，唤起相关印象与记忆，思考对于每个评分项目该怎么做出评估，尤其是当员工已经做完自我评估时。
Q：公司发的考核表内容笼统，主管该怎么让绩效评估更明确？
A：《绩效管理立即上手》一书列出了组织中常见的考核表，并点出其中的问题。
首先，所有叙述都模糊不清，例如何谓“展现创造力与主动性”，每个人的认知可能都不相同；至于做到什么程度才算是“有时”或“经常”，也缺乏一致标准。
其次，这样的考核表也欠缺具体的信息回馈，无法协助员工改善自身绩效。例如，当一名员工在“展现创造力与主动性”上被评为“有时”，主管的意见是希望他参加课程？工作更努力？更有企图心？或是要少一点企图心？只有分数，并无法告诉员工该如何修正问题。
要让考核表更具效力，可采取以下做法：
1.定期与员工讨论工作进度，以强化评分系统：这么做可以避免主管和员工等到考核时，才开始检视问题；也能避免主管受到近期事件的影响而产生判断偏误。
2.评分前，清楚说明每个评分项目所代表的意义：展开绩效面谈时，主管可先阐述自己对于各个评分项目的理解与看法。例如，将“展现创造力与主动性”，更详细定义为“积极寻找及应用新方法，改善流程绩效”“能运用不同领域知识与人脉，促成具创意的突破”“融合过往经验与外部新技术，打造Know-how”等，并询问员工是否了解与同意，确保双方在同一认知下进行面谈与评分。
3.在评分表的每个项目旁写下简短意见，强化评分表格功能：具体地指出每个项目中，员工表现好、坏的行为与做法，无论给予高分或低分，都要解释原因。
4.和员工一起评分：主管可一边面谈、一边进行评分，以便聆听部属的意见与看法，避免只凭印象打分数。
5.不要只做评分就结束：考核表上每个项目，除了用来打分数之外，最重要的功能在于“部属该怎么改进”，以及“主管能够给予哪些协助”，如此才能让评分真正发挥效用。
Q：主管在评分时，应该避开哪些盲点，尽可能做到公正、客观？
A：许多人常对绩效考核结果感到不公平，但很多时候主管其实并非存心挑剔，而是落入了一些常见的心理学上的盲点，导致评分时有失偏颇。林文政举出主管在进行绩效考核时，最常发生的认知偏误类型，并提出如何防止偏误的做法：
步骤4：奖惩与培训发展
公平给予奖惩，激励员工自我提升
绩效考核的结果若无法与奖惩结合，将降低员工工作的积极性，使制度流于形式。然而，“完美的”绩效评估方法并不存在，主管必须让员工信任自己，把负面影响降到最低。
如果在绩效管理的第二步骤及第三步骤中，主管与员工均已针对绩效回馈与改善，进行充分沟通；绩效管理的最后阶段，便是依据绩效的优劣进行奖惩，以及放眼未来，制定员工的绩效发展计划。
《绩效管理》强调，绩效考核的结果若无法与奖惩结合，将降低员工工作的积极性，使制度流于形式。然而，《进阶绩效管理立即上手》指出，“完美的”绩效评估方法并不存在，员工在乎薪水、升迁与奖励，希望得到越多越好，公司却斤斤计较付出的薪资，只给主管有限的资源。这些因素均迫使主管与员工站在对立面。因此，书中提出4个原则，供绩效“考评者”参考如何与“受考评者”建立良性关系：
1.建立信任：当主管与员工彼此高度信任，员工深信主管正直忠诚、在乎他们的利益，便较能了解或体恤主管也必须受到公司制度的牵制，不至于将惩罚视为人身攻击。反之，当主管与员工充满不信任，就算员工知道自己应受惩罚，也会极力抗拒。
由于员工会根据主管一整年的言行加以评断，主管得通过平日的言行合一、帮助员工解决问题等实际行动，时时创造信任感。
2.专注于共识，而非客观性：如果在“设定绩效目标”阶段缺乏清楚的奖励标准，奖惩问题会更严重，因此主管与员工一定要对这套标准达成共识。
3.着重未来，而非过去：技巧生疏的主管会忘记将奖惩的重点放在未来，例如“景气不好、根据公司的财务状况，可能只有极少数人能获得加薪”。老练的主管则懂得将重点放在“如果员工希望下次能获得加薪，需要完成哪些事”。
只看过去或前瞻未来，会造成员工对奖惩产生完全不同的态度。让员工预期在可见的未来能获得什么奖励，有助于提振士气与成就动机。
4.改变报酬方式，激励员工：虽然主管多半受公司规定，无法决定薪资标准与奖励方式，但还是能对掌控资源的人提出建议，敦促他们拨出一小部分的额外奖励。例如当团队对于公司收入贡献卓著时，将某一比例的净利作为奖金，根据个人功绩给予奖励。
当员工信任主管，且主管采取前瞻的方式处理奖惩问题时，就能把随之而来的负面影响降到最低。
Q：如何根据员工的绩效报告，做出恰当的人事决策？
A：这个问题，可能是主管拿到员工年终绩效报告那一刻，共同的疑问。《绩效管理》引用萧焕锵的专文，依据员工工作能力及工作意愿高低，提出人事决策判断矩阵。
第一象限：发展策略。针对高工作能力、高工作意愿的员工，可以通过升迁规划、丰富工作内容、发给奖金等，甚至内部创业的方式，来激励其表现。《问题员工背后的解答》指出，优秀的员工通常也是终身的学习者，主管应该支持、帮助他们扩展自己的优势和职业生涯。
第二象限：激发策略。工作能力高但工作意愿低落的员工，有可能是因为过于劳累，或对重复的工作内容倦怠。这时候，主管可以通过激励、鼓励休假、在职进修、重新设计工作内容，让员工重新找回工作动力。值得注意的是，这种员工有可能正遭遇“跳槽”的挣扎；《问题员工背后的解答》指出，“工作轮调”是种不错的长期策略，可以借由让员工学习新技能，解决工作的“七年之痒”。
第三象限：增强策略。当员工很愿意工作但能力不足时，也可以通过个别指导、教育培训和轮调来解决问题。很多时候，员工并非能力不足，而是摆放错位置。比如说，很多公司会把超级业务员升为业务主管，但两个职位工作内容迥异，员工不见得能胜任愉快。
第四象限：转移策略。万一不幸的，该名员工工作能力及意愿都非常低落时，可能就只剩下纪律管理，甚至解雇一途。
Q：当员工绩效低落，该如何公正处理，将损失降到最低？
A：《进阶绩效管理立即上手》一书将绩效差的员工分为两种情况：
1.轻度绩效不良
（1）绩效问题最近才开始出现，尚未成为习惯；
（2）绩效问题对团队的冲击尚轻，但有可能加重；
（3）员工愿意改进、处理问题；
（4）过去表现不错，或是有能力改进。
“轻度绩效不良”的问题很可能在合理的时间内顺利解决，而且无须投入过多资源。因此，主管在面对这类员工时，首要目标便是“在问题更严重前，和员工商讨出对策，以移除绩效问题”。若在情节还算轻微的情况下，就贸然对员工施压，将改进责任全部推给员工，很可能会使绩效问题恶化。
2.重度绩效不良
（1）问题已成积习，长久存在；
（2）尽管已经提供指导与协助，问题还是没解决；
（3）员工不愿承认、也不愿意解决绩效问题；
（4）问题对于团队成员、团队生产力产生严重冲击；
（5）问题亟须尽快解决；员工缺乏改进能力，以往也没有成功记录。
主管在分析员工绩效问题时，必须先假设“只要提供协助，员工便能克服困难”；《绩效管理》作者丁志达也指出，“惩罚只有禁止功能，没有鼓励的作用”，只有在百分之百确定员工的绩效问题，无法借由改变工作环境、制度或管理行为，以获得改善的情况下，才做出处分，避免员工因自己无法掌控的因素而受到惩罚。即使如此，在惩罚之前也要尽可能先询问上司或公正第三者的意见，同时考虑到在有员工受罚之后，团队可能会受到的影响。
因此，实行处分前，主管必须先确认，处分内容合乎法律规定，并已完整记录双方的沟通过程（如主管详尽说明绩效问题、尝试与员工共同解决问题的过程、确认员工被告知“若绩效持续未获改善”可能造成的后果、采取行动后可能产生的正面与负面结果等）。切记，出现的后果越严重、使用越多权威，就越不可能与员工重新建立正面的关系，也越难回到双方合力解决问题的轨道上。
如果员工已经重度绩效不良，《进阶绩效管理立即上手》建议可采取“渐进式纪律处分”，先从“轻度处分”开始（例如去除优惠或福利、停止培训机会等），让员工知道主管是很严肃看待绩效不良的问题，毕竟有些员工只在认清不改进可能会面临的负面后果之后，才会认真提升业绩。若轻度处分无效，再渐次加重至“中度处分”（如暂停年度调薪、停职停薪、留职停薪、减薪等），以及“重度处分”（降职、解雇）。一方面做出最后努力，刺激员工提升绩效，同时将绩效不良的冲击降至最低。
Q：绩效普通和绩效优异的员工，奖励的重点各该放在哪里？
A：绩效普通的员工，通常是最被主管忽略的一群。然而，若不在他们身上投注精力，他们很可能落入绩效不良者；相对地，若设法在他们身上发挥影响力，则他们很可能会提升为绩效优异者。
面对绩效普通者，主管的目标应为协助员工找出可以提升绩效的领域，并对此提出绩效提升策略（包括培训、改变工作内容、主管提供协助等）；或是强调员工表现杰出的领域，让员工知道主管认同他的成就。
对于表现优异者，主管若不能提供挑战和成长的机会，一旦他们感觉工作已成为例行公事，绩效表现就会下滑，或是会考虑转移至他处，另寻成就感。
为了不失去杰出员工，除升迁、加薪、安排有挑战性的任务等激励外，主管可以善用他们独到的优点或专业，请他们帮忙教导其他员工，或协助公司改善工作系统。
Q：如何根据表现，给予适当的薪资奖励？
A：台湾中央大学人力资源管理研究所副教授林文政认为，薪资设计基本原则是“依据绩效高低，拉开员工的薪资差距”。他解释，绩效好的人才在A公司薪资较高，绩效差的人在B公司薪资高；因此A公司的薪资设计能吸引绩效好的人，B公司却会吸引绩效表现不好的人。
此外，由于年资、职位较高的员工底薪较高，当表现同样杰出、但年资深浅不同的两名员工都调薪10%时，若一人底薪10000，另一人5000，加薪幅度则变成1000与500。为了降低年资的影响程度，企业可依据底薪高低来调整调薪比例（如底薪高者，调薪比例低）。
Q：如何根据每位员工的特性，制定绩效发展计划？
A：绩效发展计划应聚焦在发展员工的技能、特点、能力与经验，以提升员工对公司的价值、强化专业与竞争力，以承担更高的责任。
《问题员工背后的解答》提供了以下5个步骤：
1.准备制作阶段：主管可从绩效评鉴与审核报告、员工个人目标、上司同事部属回馈意见、员工的技能评估、营收或生产数据及其他绩效表现信息，来准备数据。
2.列出员工的各项需求：意指员工若要在组织里更上层楼，会“需要”哪些资源或支持？
3.列出为达成以上需求，应采取的解决方案及培育措施：包括各种培训、来自主管或外部专家的指导，甚至到其他公司去实地勘查、负责难度更高的项目等。
4.列出一年内要进行的步骤：包括日期、可运用的资源、可给予指导的经理人选、培训课程等信息。
5.追踪成效：将计划交给员工只是第一步，之后还要定期确认员工的进度、询问他如何落实这些步骤，确保员工的能力持续获得发展。
实用技巧
必须开除员工时，应该注意：
1.寻求专业人员的协助，剖析解雇理由的正当性
2.能否自圆其说、为解雇的理由下个定义？
3.与人事、法务部门商讨是否会造成诉讼问题
4.评鉴过程需诚实以对，不可造假
5.一定要保留证据
6.以面对面方式解雇该名员工
7.解雇过程需迅速、干脆，不拖泥带水
