第一节 合理的知识结构
我是学物理的，不过我不专看物理书，还喜欢看杂七杂八的书。我认为，在年轻的时候，杂七杂八的书多看一些，头脑就能比较灵活。
——李政道（诺贝尔奖获得者，华裔科学家）
所谓合理的知识结构，就是既有精深的专门知识，又有广博的知识面，具有事业发展实际需要的最合理、最优化的知识体系。
当然，建立合理的知识结构是一个复杂、长期的过程，必须注意如下原则：
①整体性原则，即专博相济，一专多通，广采百家为我所用。
②层次性原则。即合理知识结构的建立，必须从低到高，在纵向联系中，划分基础层次、中间层次和最高层次。没有基础层次较高层次就会成为空中楼阁，没有高层次，则显示不出水平，因此任何层次都不能忽视。
③比例性原则。即各种知识在顾全大局时，数量和质量之间合理配比。比例的原则应根据培养目标来定，成才方向不同知识结构的组成就不一样。
④动态性原则。即所追求的知识结构决不应当处于僵化状态，而必须是能够不断进行自我调节的动态结构。这是为适应科技发展知识更新、研究探索新的课题和领域、职业和工作变动等因素的需要，不然将跟不上飞速发展的时代步伐。
拥有各方面的丰富知识，是商人的基本素质，是他在生意场上能赚钱的根本保证。因为拥有丰富的学识，视野就变得十分广阔，而广阔的视野对商人们形成正确判断的作用实在太大了。一个仅能从一个角度观察事物的人，不但不配作商人，也不能算个完整的人。
总经理所需要的合理的知识结构是一种“工”型结构。是基础素质所要求的知识，即必要的自然科学、社会科学和哲学的基本知识。“目不识丁”，不具备一定文化素养的人在知识经济时代是根本不可能当好总经理的。所以，总经理应具备必要的科学文化知识，这种基础越扎实越好。“│”是总经理所需具备的专业知识，即管理科学和经营哲学。与世界观和方法论相对应，这根支柱就是总经理的公司观和领导论。所以，这种知识越丰富越好。管理科学（包括领导理论）知识越丰富，提高领导水平就越有基础。所谓“丰富”还有第二层含义，就是总经理要在学习和实践中不断丰富自己的“领导”知识和经验。最下面的是指总经理应具有广博的知识，不仅要有一般的知识基础、特定的“领导”知识，还要懂得诸如经济学、专业技术、法律等方面的知识。这种知识越广博越好。总经理的知识面越宽，对其开拓思维、产生创新就越有好处。
“工”型结构所指的三种类型的知识也是相互联系、相互制约的。没有上一个知识作为基础，就不能具备“│”和下一个的知识；没有“│”知识作为中坚，即使“满腹经纶”，也担负不起领导公司的重任；没有下一个知识，总经理就不可能适应“变化了的世界”，使公司能够在市场竞争中勇往直前。
第二节 学习能力
未来最成功的私营公司，将是那些基于学习型组织的私营公司。
——摘自美国《财富》杂志
美国著名未来学家约翰·奈斯比特早在1983年就大胆预言：“我们已经进入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”公司是经济社会的细胞，是一个生命肌体，要预防“中枢神经的钝化”，唯有学习。壳牌石油公司的德格曾说过：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在吸收东西方管理文化精髓的基础上，更为明确地提出要建立一个学习型组织。
学习是人的生存手段，也是公司的生存手段。在未来社会，靠以往那种自上而下的培训已经不够，应该创造一个自我学习环境的氛围，让公司职员永远保持学习的动力，不断用最新思想、最新知识、最新技术武装自己。只有提高公司组织的学习力，才能“全面增强体质”，让公司在未来生存发展得更好、更健康些。
把公司做强做大，就必须建立学习型组织，提升公司的学习力。
第三节 随时了解技术方面的发展
一个创新的公司，在技术上一定需要大规模的投入。这样才能使自己在技术上一直处于领先甚至于垄断的地位。而这种领先在今后一定会带给公司大的回报。牺牲公司的长远利益宣布赢利，是不理智的行为。
——李彦宏（百度总裁）
美国通用电气公司具有一百多年的历史，在全球最大的工业公司排名榜上名列第八。通用电气公司之所以百年不衰，其秘诀就在于它始终保持了公司创始人爱迪生的传统：注重科技运用和发展。
1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。上任伊始，韦尔奇就雄心勃勃地制定了以下战略目标：
第一，公司所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二；
第二，公司应能将其全部资源，集中于它认为至关重要的产业和业务方面；
第三，公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；
第四，要实现高于美国国民生产总值增长率的发展速度。
20年来，杰克·韦尔奇的战略目标已得到实现。通用电气公司的几个主要产业集团都在相应行业的世界市场上占据了数一数二的地位。如今，公司高技术和服务业的利润占总利润的比例已从50%提高到80%。销售额翻了一番多，大大超过美国国民生产总值的增长率。
通用电气公司的成功，就在于它不断地改革和创新，开发和采用高新技术，这也是韦尔奇战略思想的灵魂和核心。无怪乎《财富》杂志将韦尔奇誉为“带领通用电气进入21世纪的总裁”。
高新技术是建立在现代最新科学成就和最新工艺技术基础上的技术，高新技术属于知识、技术、资本和信息密集的新兴技术。从通用电气公司的例子可看出，公司利用开发高新技术，可以独享超额利润，让公司永立于不败之地。一般来说，私营公司可利用以下三类现代先进技术：
①现代尖端技术和前沿技术；
②发展中的新兴高新技术，即在近期内有产业化前景的新兴技术，如激光、遗传工程等；
③已经成熟并已进入产业化阶段的高新技术，如与改造传统产业相关的高新技术。
私营公司运用这些新技术，往往能够占据行业的领先地位，在市场上形成垄断能力，从而能够获得超额利润。
一般来说，公司可以通过以下途径了解新技术方面的发展：
①本公司研究开发。
②经授权使用的专利技术。
③从网络、文献和会议途径了解到的公开技术。
④产学研合作获得技术信息。
第四节 专业决定卓越
做专才能做精，做精才能做好，做好才能做强，做强才能做大，做大才能做久。
——英格瓦·坎普拉德（宜家家居的创始人）
总经理需要有广博的知识，但并不意味着要求他成为无所不知的杂家，而是要求他成为特殊的综合性专业人才，具备相应的专业知识，也就说，总经理要努力成为本行业的“行家”。
在商业圈里，流传有一句话，叫“懂哪行做哪行”。这是说，作为总经理，你必须对所从事的行业特别了解，而且要深入了解，能掌握别人不能掌握的技术，能看到别人看不到的市场和利润点。怎么做到这一点呢？那就要专注，力争使自己成为这一行的行家。
这就好比茫茫大海，有很多鱼，也有很多适合钓鱼的水域，但是你必须有所选择，不能也不可能四处游历。等定好了合适的水域，你就要专注于此，关注风向和动静，撒下香料和诱饵，然后，眼睛必须盯着那个小小的浮标，只有这样才有可能钓到鱼，前期的投资和花费的心血也才能得到回报。只有专注，才能把所有的精力和智力在一个时间里完全集中到要做的事情上来。
美国的柯达公司闻名全球，但进入20世纪80年代后，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。当时，美国国内市场已经处于饱和状态，要继续提高公司的经济效益，只有靠打破均势、挤占竞争对手的市场份额来实现。然而，以富士公司为首的日本公司以强劲的势头闯入美国市场，对柯达造成强有力的挑战。面对“内忧外患”的处境，柯达的决策者为了提高公司效益，决定从困境中求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。
然而，贸然进军新的行业，使柯达公司的核心业务——胶卷生产受到了严重的冲击。在短短的几年里。柯达在富士、柯尼卡的夹击下节节败退，昔日战无不胜、攻城略地的风采荡然无存。
什么原因呢？是盲目的多元化经营。
一个公司经营出现困难，一般分为内部原因和外部原因。一件产品完成了它的历史使命，虽不情愿但又不得不退出历史舞台的时候，对于生产它的公司来说，只有无奈地选择限产或停产，这就是外因造成的。如果选择停产的话，公司要是想继续生存下去，就必须转而生产别的畅销产品，但前方漆黑一片，贸然迈步就可能坠入深渊，这就存在一个冒险选择认对路的问题。
公司转型从投入资金更新设备到训练员工，以至新产品营销都要进行调整。转产后的产品，销路好则前途一片光明；卖不出去，甚至面临新一轮的淘汰，公司就会因此面临困境。任何一个公司的转型都是一场冒险，其中关键就是认对路。只要方向正确。即便一时打不开局面，市场最终还是你的。
1993年8月，韦特摩尔被请下柯达总裁的宝座，董事会重新挖来摩托罗拉前任总裁乔治·费舍出任柯达执行总裁。
费舍果然出手不凡。他快刀斩乱麻，将药品公司、柯达临床诊断业务以及家用清洁剂公司全部抛售。并且重新将公司的营业重点集中在它的核心行业，即影像事业上。资产出售帮助费舍大幅度削减了公司的债务——从1993年的75亿美元，减至1994年的15亿美元。
柯达公司的再次辉煌，取决于费舍砍掉公司不擅长的业务，专注于自己的优势领域，并加强这种优势，使一种膨胀、自大和等级化的管理体制重新获得活力。这一点虽然是无形的，却是至关重要的。
公司要有自己的拳头产品，才能在市场上站稳脚跟。凭借拳头产品打出名气后，再视自己的能力去兼顾开拓其他方面的业务。但一般而言，就是新拓业务也应在行业领域内，盲目开拓尚不熟悉的领域，可能会心有余而力不足。
所以，一旦决定经商创业，你就需要具备一定的商业知识和经营之道，要学会眼观六路，耳听八方，把握商机，开拓业务。这当中，精通本行业的业务尤其重要。试想一下，一个不懂交通法规的人，怎么可以开好运输公司？一个不懂商品成本，不懂得产品知识的人，怎么可以做好销售业务？
老字号为什么可以经营得长久？因为老字号专注、专业。现代社会是一个市场竞争日益激烈的社会，任何一个公司想要在竞争中获胜，都需要有正确的经营方向。一般来说，高明的决策者不会不分轻重，把有限的资源“天女散花”般搞小而全，而是会集中优势兵力打歼灭战，走专业化的路子，抓住一个商机而带动全局。
第五节 心理素质
公司必须不断让人家有新鲜感，员工是否喜欢这个公司一下就能看出来。如果员工对公司信心特别强，那么每一点小事大家都努力想办法，每个人都想着怎样为公司省钱。
——马云（阿里巴巴创始人）
（1）自信
不是因为有些事情难以做到，我们才失去了自信；而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。
（2）注重礼节，留神忌讳
“懂礼不只是一种美德，也是一种能力。”古代的中国，孩童在启蒙就读之初，老师要专门给学生讲授礼节、礼仪、贺词等等，这些很繁琐而且比较难弄通的东西，平常人粗通一二，或者什么也不清楚，倒也无大碍，但是作为公司的总经理就不同了，应该把起码的礼节、礼仪、贺词搞清楚，因为它时刻都用得上。
（3）不乱发脾气
具有高度的忍耐力，不能随意在员工面前发脾气。
（4）敢于承担风险
人生一世，处处都存在着风险。过马路时，不能百分百地保证不出车祸；坐飞机时，不能百分百地保证飞机不会掉下来；结婚时，不能保证配偶会永远相爱；即便生养一个小孩，也无法保证这孩子将来会有出息并孝顺。但我们还是要过马路，坐车，坐飞机，结婚，生小孩。因为我们知道，我们应该承担这些合理风险。经营公司也是如此。
（5）潭深千尺不扬波
总经理要时刻让自己保持冷静，无论自己领导的公司有多辉煌或现在处于怎样的困境。只有冷静，才能保证自己的决策和管理行为是理性的，可行的。
（6）善于把握自己的时间
成功的总经理往往花在工作上的时间很长，以至于影响到他们的生活。实际上，工作时间长的并不仅仅是总经理，许多主管人员和工人的工作时间都远远超过每周40个小时。总经理和这些人的主要区别在于时间的安排。总经理并不在意每周工作60～70个小时，但只要可能，应尽量将重要的会议等工作安排在正常工作时间内，留出周末和家人团聚。
（7）善于解决问题
优秀的总经理清楚地知道他们正在追求的目标，会及时发现和解决那些挡在前进道路上的各种障碍。他们知道该如何评价和选择解决这些问题的方案，以使问题变得容易解决。
（8）坚持客观地看待问题
比如，当总经理找到解决问题的某种方法时，他们会请来尽可能多的有资历的专家进行探讨，以避免判断失误。只要提得有道理，他们就会对原方案做出修改和完善，或者采取一个全新的、更好的方案。总经理决不应该因个人的见解而妨碍自己客观地看待问题。
第六节 不要忙于出名
私营公司经营者应该高瞻远瞩，不应该热衷于评奖等各类名目，以期望给自己带来声望和其他利益，真正的荣誉应来自于实力和成绩。
——王云刚（济宁某公司总经理）
很多私营公司经营者热衷于声望的提高，喜欢参加“大企业家”、“企业名流”、“×十大杰出人物”等的评选。几经周折，终于当选，颁奖大会风光热闹，报纸杂志轰动一时，亲朋好友庆贺一阵。事实上这对总经理个人的领导经营能力、公司运行的好坏并没有实际的帮助，也无法增加个人财富。只不过是被举办单位利用作拉赞助、凑热闹的工具，背后反遭人耻笑、暗骂者，亦不是少数。私营公司应重视的是“名实相符”、“实至名归”。名实相符、实至名归，不可能靠少数人选拔、投票、抽签或走后门得来，一定要靠自己的实力及经营的成效。只有实力与成效，才能保有你的地位与财富。
很多国家的政治人物，经常接受民意机构有关声望的测验。但是，很少有政治人物在意这种测验得来的声望。因为，声望就像温度计的上升与下降一样，一件偶然的善事，可能将你送上声望的高峰，一件突发的事件，也可让你的声望跌入谷底。昨天的声望与今天的声望，甚至像股票的暴涨暴跌般，有天壤之别。假如政治家天天关心的是自己的声望如何，那他简直什么事都不能做了。
经商也和从政一样，不可过分在意自己的名望，更不可相信名望能为你带来什么实际利益，“虚名”只会累人而不会助人。实至名归、名实相符的私营公司，是在自然而然的情况下，得到社会大众的默认，而不是靠大众传媒或选拔机构的吹嘘瞎捧制造出来的。
商业的基本精神是追求利润，私营公司的责任在于财富的创造。只要你有能力追求利润，创造财富，而又不忘记私营公司的社会责任，私营公司的声望自会如影随形而来，实在用不着任何人的选拔或吹捧。反之，你经营的公司年年亏损，纵使你醉心于虚名的追求、声望的培养，到头来退股倒闭，这些虚名、声望还不是有如春水东流一去不回吗？
第七节 请教学者、专家
能用众力，则无敌于天下矣；能用众智，则无畏于圣人也。
——《三国志》
一位著名的经济学家在谈及公司如何在现代竞争中脱颖而出时，提到了五个关注：关注外部，即时刻关注公司会遇到什么风险，有什么机遇，外部市场有什么变化；关注外人，只有关注外人，才能在更大的范围里配置人力资源，并且配置得更有效、更准确，关注“外脑”，现在一个公司单凭领导人的头脑（亦即内脑）显然是不够用的，必须更多地借助别人的智慧（亦即外脑），而这个外脑可以是下级、工程技术人员、朋友等，这样才能最大限度地打开思维的空间；关注外行，要提高我们的竞争力，必须在关注本行的同时，不断扩大知识面，才能更有效地提高决策的质量；关注外地，随着电子商务的应用，现代科技的发达，我们在选择供应商和分销商的时候，应更多地考虑外地。
这五个关注中，最重要的是关注“外脑”。
知识经济时代呼唤“学习型组织”公司，善用外脑是明智的公司搏击新经济浪潮的利桨。借助各行业精英的智慧是一大批成功公司的普遍共识。
由于“外脑”不在此山中，因而看问题更加科学，给出的建议也更具有客观性。善用“外脑”，就好比在面前放一面镜子，看清楚“庐山真面目”，不至于误入“藕花深处”。
总经理一般在下列情况下需要“外脑”：
市场的变化增加了总经理决策的难度，需“外脑”助力；总经理自身的素质需“外脑”优化；管理的科学化需“外脑”协助规范；发展的关键时刻需“外脑”把关；防止决策主观片面需“外脑”平衡。总经理预感未来竞争激烈，公司可能有潜在风险；总经理决心通过管理提高品质和改善服务；组织需要进行综合诊断，以系统化地明确存在的问题；组织膨胀，总经理感到对大型组织或集团组织的管理不能再用传统型经验方法领导；总经理需要对整个组织进行“再造”和改善各项职能；组织需要加强进入市场能力；组织需要整体改善公司文化与管理制度结合以形成强大动力；组织需要作管理上的局部改善等等，也都需要“外脑”的助力。
“外脑”包括经济学家、有经验的公司总经理、行业的专家、教授等。凡是有大成就的公司总经理必然是善于利用“外脑”的行家。
比如，善用科技专家就是浙江公司的一大聪明。浙江区域经济特色明显，但却欠缺科技这个引擎。为改变这一不足，浙江的公司纷纷结合纺织、化工、医药等区域经济发达的地域特点，主动联系相关科研机构和专家合力攻关，并和当地科研机构共同设计实施了现代纺织技术与装备、绿色化工、生物医药、音视频、制造业信息化、半导体照明等重大科技专项。
利用外脑除了要与公司外部的专家建立合作外，还需要中西结合，洋为中用。
东方商人喜欢遵循经验办事，省时高效，洒脱、果敢，不拖泥带水。有时候全凭个人的判断力，一旦决定，决不后悔，更不会计较其中的蝇头小利。这是大智慧的东方商人的特点。
而西方人则信奉数据，崇尚科学，做任何事前都要先经过程序化的科学论证，结果可行就执行，义无反顾；不行就“枪毙”，毫不犹豫。
不同性质的工作有不同的方法，要学会中西结合，对症下药。
利用外脑还有三个注意事项：
①对外脑要有清醒地认识，不要把外脑时而捧上天，时而贬得一文不值。对外来的先进方法和技术，坚持“取其精华、弃其糟粕”的原则，这样公司才可以在正确的道路上越走越远。
②决定借用外脑后，还要懂得辨析外脑，要对症下药，什么时候需要什么样的外脑学问很大。内科病不要到外科就医，战略上的问题需要“兵法”高手而不是精于剑术的人。有的商人对外脑存在误解，或期望过高，或找错了“医生”，最终导致合作半途而废，或者不欢而散。
③不要等问题无法挽回时再聘请外脑。发现问题之后，先靠公司内部力量解决，不行再外聘专家解决，这是比较盛行的做法。于是就涌现了一大批咨询管理公司协助公司解决问题。但咨询公司不可能对公司的情况马上了解，从诊断到给出解决方案往往需要一段时间，容易耽误时机，于是就有公司埋怨咨询公司只会收钱不会做事。但是出了问题才找上咨询公司，这样的公司大多已经病入膏肓，就算华佗再世也难以妙手回春了。
公司大了，公司的高层会以为自己无所不能，自己实力雄厚，人才济济，不需要外界的补充。或许这是对的，但是偶尔出现的集体“弱智”也是很要命的，如果有一些不受公司控制的力量说出不同的声音，对公司而言，反而是一种福气。大象无形，有一个站在岸上的人导航，就更容易避开险阻，走向大成。
第八节 多与同行交流
这个年代是个共享的年代，自己自由地共享着别人的成果，也想多与同行交流，以促进自己。
——王小飞（徐州小飞书店总经理）
同一个项目可以有很多不同的想法、思路，无论这些想法是对是错，可行不可行，你都会从中得到有益的启示。这就是交流的迷人之处。
做公司要学会交朋友，多与同行交流就可以获取这些信息，如果你抱着老子天下第一的心理，一味蛮干，那你就必然会成为井底之蛙，视野必定受限，思路也无法打开。
所以，作为总经理，你必须与尽可能多的人交流你的思路，并听取反馈。这样做有三个好处：
①他们能贡献有用的思路。如今的市场不稳定因素很多，如果不与其他的经营者交流，很容易走上盲目的道路。特别是在感觉不太好时，你应该就你的工作与别人进行交流。此时，获得反馈和支持是非常重要的。
②肯定有一些人会赞同你的工作，这会使得你信心倍增。
③可以意外地获得行业内外的各种信息。
与同行交流的方式很多，比如邀请朋友喝茶、吃饭；到做得比较好的公司去参观、考察；讲演，无论是听别人讲演还是站在听众面前向大家介绍自己的经验，对于你成功地获得别人的承认、尊敬都是很关键的。
