第一节 高效的管理是公司发展的必要条件
经理不是只告诉别人怎么干的家伙，而是要激发队伍产生一定抱负，并朝目标勇往直前。
——G·雷蒙德
管理制度不健全，不规范是当前私营公司发展的重要“瓶颈”。私营公司的管理主要是靠总经理个人的能力、号召力、直觉和事必躬亲的努力来进行的。
在公司发展的幼年期和少年期，公司规模相对不大，市场竞争范围和程度相对有限，这种靠个人管理的制度还能够满足公司发展的需要。但是，随着市场化和国际化的快速进展，私营公司越来越面临着大范围、高水平甚至是国际性的激烈竞争，许多公司本身的规模也有了大幅度的增长。在这种环境下，单靠总经理个人的能力进行管理显然远远不能满足公司发展的需要。要想在这种环境中生存和持续发展，就必须建立起规范化的管理制度，按照现代公司的要求来进行管理经营。
第二节 生产管理系统图
产品质量是生产出来的，不是检验出来的。
——威廉·戴明博士（美国质量管理大师）
公司是一个有机的整体，公司管理是一个完整的大系统，它由许多子系统组成。生产与业务管理作为一个子系统，在公司管理系统中所处地位需要从它和其它几个主要子系统之间的关系来考察：
看出生产与业务管理子系统与其他子系统的关系。根据图示关系对公司生产经营采取相关的管理措施，这就是公司生产管理系统图法。
实际应用应根据图示关系处理生产管理各项工作。
（1）生产管理与战略管理
生产管理要根据公司战略经营决策所确定的一定时期内的经营意图，根据下达的生产任务来制订生产计划，组织生产活动，保证按期按质按量地完成生产任务，以保障战略目标的实现。其中，战略管理属于决策层，生产管理属于执行层。
（2）生产管理与技术开发管理
技术开发管理是生产管理顺利进行的前提条件。生产管理依靠技术开发管理提供的产品设计图纸、工艺方法、技术手段来完成生产过程。生产管理同时为技术开发管理提供信息和实验条件。
（3）生产管理与销售管理
销售管理向生产管理提供市场信息、需求预测及用户意见反馈。生产管理是销售管理的后盾和基础，对销售管理工作起保证作用。当然，生产管理要适应销售管理工作的要求，从质量、数量、交货期上保证合同的履行。
第三节 专利管理
我们是蚂蚁要跟大象斗？那也要斗一斗。我们相信中国的专利制度，相信法律，更相信我们手中的专利。
——邓国顺（朗科总裁）
专利管理是现代公司实施管理的重要手段之一，它利用法制保护科研人员的创造发明成果。现在，越来越多的公司重视科技研究和产品开发工作。在广大科技人员的积极努力下，创造发明成果不断涌现，硕果累累。为了保护和鼓励人们积极开展科研，不断取得发明创造成果和正确使用、转让专利产品与技术，私营公司应重视做好专利管理工作。这是保证公司不断提高科技水平，开发新产品、新技术并取得较大经济效益的重要环节。
（1）专利管理的任务
①总经理要经常深入科研实际，和科研人员保持密切联系，注意解决科研中的问题并及时发现创造发明的新成果。
②对新的发明创造要尽早申办专利，取得合法专利权。
③在注意不侵犯他人专利权的同时，要防止第三者侵犯本单位科技人员的专利权。
（2）公司专利管理的内容
①收集专利技术情报。积极收集本单位科技人员所需要的专利文献和各种新的有关科技信息动态，尽可能多地掌握现代科技水平和发展趋势。在这方面，总经理比普通人员拥有更多的便利条件。
②组织并参与课题的选择与评价。
③保护本公司的专利权。对本公司已经获得专利权的科研成果，要采取有效的保护措施。如果预测到未来某国家可能应用本产品或其制造技术，就要及时在这个国家提出专利申请，以便扩大保护地盘。为了使本公司的专利权不受侵犯，还应不断地开发和更新技术，以形成专利群。
专利战略具有形成商家持续竞争优势的功能，要构建良好的专利调查战略、专利申请战略、技术创新专利战略以支持公司的专利整体战略。只有构建好专利战略，才能保证商家持续竞争优势的维持。
第四节 现场质量管理
质量是维护顾客忠诚的最好保证。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
现场质量管理是以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体系，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态下，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品的管理方法。
由于生产现场是影响产品质量5M（人、机器、材料、方法、环境）要素的集中点，因此搞好现场质量管理可以确保生产现场生产出稳定和高质量的产品，使公司增加产量，降低消耗，提高经济效益。国内外许多公司应用现场质量管理这一方法，取得了提高和稳定产品质量的效果。进行现场质量管理要注意以下几个方面：
①建立质量指标控制体系，充实现场质量责任制内容，从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想。
②加强生产原料及工序的管理，即对上道工序的来料进行检验、交接、处理过程中，严格把关并对生产工序中的产品进行控制，使之既保证来料质量，消除混料和不合格品投料在生产现场的发生，又可避免因产品过多而积压大量的资金，影响公司资金周转的情况出现。
③根据生产现场的实际需要设置管理点，依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。
④做好生产现场的质量检测工作，设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自检查与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。
⑤加强现场信息管理，随时掌握生产原料、工序在制品和产品质量以及工作质量的现状，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。通过以上现场质量管理工作，增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。
生产现场质量管理是形成质量产品的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品。把现场质量管理作为第一位，是生产现场质量保证体系的核心，它是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法。
第五节 重视基本数据
魔鬼存在于细节之中。
——密斯·凡·德罗（国际建筑大师）
一般来说，公司事务繁多，作为公司的总经理不可能事必躬亲。要抓好整个公司的管理，精明的总经理往往是重视公司生产经营的各类基本数据，抓住这些基本数据发现管理上的问题，防微杜渐，使公司生产经营处于一种良性循环之中。
公司所需的管理信息有两类：一是每日、每周、每月进行分析的长期数据；二是不经常的、不定期检查工作或临时需要的不定期数据。
（1）对每日、每周、每月分析的数据
①销售数据和趋势。如果销售额与计划的损益表的要求一致，呈稳定增长趋势，就是乐观的。如果增长高于计划，就要检查存货是否足以支持销售的增长需要。如果销售下降，低于计划要求，就应找出原因，是哪个部门或哪条生产线出了问题，还是正常的波动。例如，广告是否发挥了作用？是否需要加强宣传？是否因市场发生了变化而对本公司产品的购买力有所下降？下降趋势是从何时开始的？是否还有其他原因？公司应根据数据对公司发展趋势进行分析获取结论，然后采取相应措施，消除消极因素。
②生产记录。如果公司计划在月份生产5件产品，而实际只完成1件，原因可能有：新设备没有充分发挥作用，雇员工作效率低，维修不及时，出勤率低，调整劳动力引起暂时波动，训练方法不当等。公司管理层可以根据生产记录查找出原因，采取措施，防止继续影响生产。
③现金状况和现金流动的前景。有经验的经营者对今后的现金收入是心中有数的。应编制现金流量表（或称现金收支一览表），如果现金状况不妙，必须找到原因。
④存货数据和调整的必要性。私营公司必须指定专门机构或专人负责检查存货情况，并且进行必要的调整。如果销售量上升，要根据存货数据检查各部门、各种产品的存货是否充裕。如果销售下降，要根据存货数据检查这是全公司的普遍现象，还是个别部门的问题。如果导致下降是个别部门的问题，则不能普遍压缩库存。
⑤分析应收账款分户账。即使没有现金问题，私营公司仍然需要定期全面分析应收账款。对应收账款的拖欠时间的分析，可供私营公司决策时参考，如采取加强催款、中断向某些客户发放信贷、中止未结清账户，只采用现金或信用卡销售方式等等。
但是，值得注意的是，没有事实根据时最好不要采取纠正行动。
⑥政策问题。如果发现公众反对公司的某些政策，公司就要重视并加以调整。例如，出售饮料的商店不回收空瓶，顾客不满，因此转到别的商店购买。对此，公司在发现后应立即决定回收空瓶，并广为宣传，以挽回影响。
⑦可能提出的价格问题。顾客发现你出售的某些商品的价格高于附近的另一家商店，便会离开。是否应该降价？怎样评价这类顾客？是个别现象，还是普遍情况？对此私营公司要做必要的决策。
此外，公司还可以特价出售库存的滞销商品，或者说为招引顾客，亏本出售一些特价商品。
⑧对付失窃的有效措施。这是一个长期存在的问题。警惕的经营者经常注意防盗窃措施的效果。
⑨每周业绩是否符合盈亏平衡图的要求。如果将准确的盈亏平衡图分解为每周、每月、每季和每年核算收支关系，私营公司便能随时了解目前的销售是否使公司的经营处于盈利区域。许多小公司即使没有正规的盈亏平衡图，对此也应做到心中有数。
⑩公共关系的效果。任何营业日，甚至一个社会集会，都能反映公司公共关系的好坏。参与一个社区项目，承担一项特殊服务，支持一项事业，或者资助某个活动，都有可能受到表扬，同样也可能收到不满意见。公司经营者对两方面的反映都要注意，并据此改进今后的公共关系工作。
（2）不定期分析的数据
①会计数据是否齐全。全面的会计评估，不仅仅涉及日常的记账操作，还涉及年末的基本财务报表。日常事务的决策，例如，衡量私营公司招揽顾客的能力，也都需要基本的会计数据。缺乏必要的会计数据，公司做强做大做优的扩张计划就无法准确进行权衡和判断。
②人事政策。缺勤过多和劳动力流动频繁是公司人事政策存在问题的信号，同时，这种情况也会对公司在公众中的形象产生负面影响。这就需要从政策入手进行认真审查。有的公司用人少，相互之间替代的可能也小，因此只能从人员调配和报酬上采取措施。当务之急是公司必须善于发现问题，并能及时采取行动。
③扩大或收缩经营的前景。即使有利可图，也不是所有的公司都愿意扩大经营的。许多经营者满足于现有经营水平，但富有开拓精神的公司则极力寻求扩大公司的有效途径，力图使本公司成为同行中的佼佼者。市场的变化也会向公司提供扩张的机遇。因此，有远见的私营公司应经常掌握有关市场、竞争、可提供的场地、费用的细节以及融资的可能性等信息，以支持其作出任何必要的决策。
④对季节性变化的调整。要使私营公司在做强做大做优过程中获取成功，清楚地掌握公司近来季节性变动的情况是十分重要的。对那些难以避免的变化，公司必须决定是否可以通过专门的推销活动、生产安排和其他措施使它平稳下来，或者改变采购政策、雇员的休假计划，雇用兼职人员，采取存货控制办法等。
但是，值得注意的是公司的任何决策都必须以事实为根据。
⑤复查租赁协议。许多公司所需设施都是租赁。因此，能否继续在一处营业，往往决定于能否续订租约。有的私营公司虽然经营顺利，但因无力承担租金而被迫迁移。有远见、会管理的私营公司经营者能够正视续订租约的工作，在准备做出其他选择的同时，力争在有利于私营公司经营的位置续订租约。
⑥复查私营公司所在位置和地点的价值。租赁设施的好处是一旦私营公司所在位置和地点失去了原有价值，便可及时离开位置较差的地区。当原订租约期满，由于找到更好的地方，便可不再续订。
⑦改变私营公司法律形式的可能性。政府经常会制定支持私营公司的新法规和新措施，私营公司要学会抓住机会，争取享受这些优惠。
⑧增加资产的需要。通过对经营状况的分析，发现需要增添新资产的地方。为了提高公司的经济效益，有远见的私营公司会在做强做大做优过程中常常增添新的设备或者其他设施。
⑨保险的范围是否充分。风险总是存在的，问题是要不断研究对策。私营公司经营者发现某种风险所造成的损失正在增长，就会决定扩大这方面的投保范围。保险单上往往会增添新的内容，例如增加对存货损失的保险。有些风险的损失很少，只需要加强管理，不一定需要投保。公司的状况会告诉你，哪些领域需要投保，关键在于要善于研究分析。
⑩采购效益和寻求新的供应来源。卖方的购货折扣有时是没有意义的，在这种情况下，物色新的供应来源反而能得到更有利的价格、质量和交货条件，或者更好的销售条款。
第六节 组织设置与管理
一个优良的组织机构是公司可持续发展的有力保障，是公司高速运行的支撑架构。
——彼得·杜拉克（美国管理之父）
在非洲生活着一种蚂蚁。据说这种蚂蚁在过河的时候，会首先在河边聚集，慢慢地聚集成一个巨大的球体，再慢慢地滚到河里。球体外层的蚂蚁会不断地被水流冲走，淹没或被鱼群和鸟类袭击，但是最终还是有很多在球体内层的蚂蚁能安全地到达河的彼岸。
在蚂蚁的这个活动中，我们可以很清楚地看出组织的一些特性：目的性（过河、生存），资源（蚂蚁自身-人力资源），权责（内核的蚂蚁和外层的蚂蚁还有蚁后的不同待遇）。
在管理学中，对于组织的定义是：组织就是由两个或两个以上的人组成的有特定目标和一定资源并保持某种权责结构的群体。
一个好的、通畅的组织是健康的组织，是保证效率的组织
当前公司在组织机构设置上常常有以下一些问题，如果你所在的组织有这样的问题，就必须加以改进。
（1）组织机构的设置与组织目标不一致
比如一家以销售为主业的公司，总共设置了十几个平行的部门，以销售为主业的只有两个部门，但却有近十个非主营业务的管理部门，非主营业务部门所占管理人数近80%，还美其名曰为：支持部门。这实际上没有突出自己的核心主营业务。
（2）组织机构设置时求大求全，未考虑公司是否真正地需要
实行拿来主义，看见同类公司有什么部门或者岗位，自己也全盘照搬。公司只有十几个人也设立一个人力资源部；公司只有两三个业务员，上面也放一个销售总监；总裁呀什么的名称随便乱设等。
（3）部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能
部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的，具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的，但在设置岗位时往往因人设岗，或者因事设岗，没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司，在业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位，倒是设置什么销售计划、销售结算等等岗位，实在有违初衷。
（4）各级组织层次定位不明确，没有规划出不同管理层次不同的管理使命
这一点是组织结构设计者最大的悲哀，没有明确提出不同管理层次的使命，不然让总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子，那麻烦就大了。错位、越位、缺位的形成很大一部分是由于设计者的随意。正如那些时不时在大街上挖掘后埋什么管道，过一段时间又挖，一点位置感都没有。
（5）组织结构设计时过分注重专业化的设置，没有考虑到横向沟通的困难
一个公司如果过多地强调管理专业化，均排成一纵、二纵、三纵什么的，而横向的沟通部门却强调较少，只有上下，而无左右，那也是任何一家公司所不愿意看到的事情。
那么，如何进行公司组织建设呢？
（1）根据业务种类对组织机构进行设置
公司业务种类众多，要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，在部门和岗位设置时要充分考虑到它们对业务的覆盖程度，以及对业务的管理和控制能力。部门和岗位是单独对应公司还是综合管理这些业务，需要组织设计者充分考虑公司现有的情况，并进行综合的、有效的设计。
一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就越多。如一个钢铁设计院有烧结、炼铁、轧钢、工业炉、土建、机械设备、自动化、环境保护、总图和运输、经济咨询等业务，在组织机构设计时，由于其专业性较强，几乎每个业务或专业都有一个科室与之对应管理其业务。
（2）根据业务规模对组织机构进行设置
公司选择何种组织架构以及对架构进行调整，完全取决于公司经营战略的变化，因为任何组织变革都是为公司能够落实经营战略，达成经营目标服务的。
①一家公司在起步阶段，总是希望能够获得快速成长。在这样的发展要求下，一般都不会设置复杂的管理层级，特别是在软件业这样集中大量知识工作者的行业里，更应当注重给员工较大的发展空间，以最大限度地激发其创造性与积极性。
为此，我们提出两点建议：
一是明确公司的经营战略和发展目标，并据此来设立部门。但需要特别注意的是，部门与部门之间不能条块分割，进而形成各自的“小集团”，公司应当大力提倡部门之间的合作。
二是在管理层级上不宜复杂，以20人左右的规模，基本上设立两个层级已经足够，即总经理与部门经理。如需要设立副总经理这个职级，可以把它当作对关键性员工的激励与保留的手段，但其仍需承担某些重要部门经理的工作。例如，研发部的主管是公司需要保留的关键性人才，可以在必要时候升任其为副总经理。
②当一家公司达到一定的发展规模后，可能会存在如下几种情况：
各个业务规模差不多时，可以采用同等力量进行管理，采用并行的部门或岗位管理其业务。如上述案例一样，各个业务都有相应的科室对其进行专业化管理。
各个业务规模差别加大时，可以采用不对等的力量进行管理。如一些较小的业务可以综合起来用一个部门管理，而规模较大的业务则可以采取特殊的管理策略，单独成立事业部或政策上给予一定的优惠对其进行管理。
各个业务规模都较大时，全部依靠公司统一管理可能会造成公司整体管理成本增加，管理难度也相应增加，这时候采取事业部或分公司的形式更加便于管理，也便于发挥全体员工的积极性。根据业务的具体情况采用不同的管理政策，充分下放独立自主经营的权力，是这一阶段的管理良策。
（3）根据业务相关性对组织机构进行设置
业务相关程度较低，可以分别对每一个业务设置对应的部门或岗位，采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。公司业务越不相关，公司组织设置越可以采用灵活性的管理政策，如公司有生产摩托车、汽车、经营房地产等业务，这些业务彼此间相关程度较低，这时公司就采取了控股公司的集团管理模式，各业务自成一体，总公司只对其高层人员、激励机制、业务范围等进行管理，成立许多独立法人的分公司，各分公司各自经营不同的业务，分公司之间所有的管理方式都可以不同。根据公司规模，也有一些公司采取事业部的性质进行管理。
业务相关程度越大，就越要进行综合管理。如上文列举的钢铁设计院，其业务情况之间联系紧密，业主都是总体包给设计院进行设计。国家提倡总承包方式进行工程设计的管理，在市场上很少存在某一项单独的业务，即使存在业务量也较少，而且现在总承包业务较多，那么在管理模式的选择上要综合考虑其相关程度，所以他们采用矩阵式管理模式进行业务管理。如果这时候采用事业部或分公司就会遇到很多麻烦，如单个事业部或分公司力量较小，在市场上与同类公司相比就会显得比较弱小。
总之，在进行组织设计时，除考虑公司发展战略、公司本身资源情况以及管理流程外，公司业务也是一个不可忽略的因素，应加以考虑。
第七节 官僚作风
要拿出开“杂货店”的心态来经营GE。杂货店的特色是顾客第一，没有架子，没那么多繁文缛节。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司原总裁）
有人将公司管理归结为两个方面：一、制定规则；二、去有效地执行它。但是官僚主义的最大特征就是既无法制订正确的规则，更无法产生效能。没有效率就没有效益，没有效益就没有利润，所以官僚主义应该是被公司深恶痛绝的。
官僚作风表现多种多样：办事拖沓、遇事推诿，呈而不议、议而不决、决而不行、行而不果，只知道发号施令、搪塞应付，不关心工作效率、公司效率，凡此种种均属官僚作风。这些风气在公司中普遍存在，只是程度不同而已。就连著名的美国通用电气公司（GE）也不例外。
1981年韦尔奇就任通用电气公司第8任总裁。此时已经是“百年老店”的通用电气规矩林立，有一份厚达五大册的公司指南，每位经理人手一套。这一“指南”由彼得·德鲁克等美国最富盛名和最优秀的公司管理思想家撰写而成。韦尔奇说：“烧掉它。”这句话标志着通用电气公司向官僚主义全面宣战，从此展开了通用电气公司向官僚主义作斗争的马拉松大战。
公司管理者在过度官僚的气氛中太容易忘记公司经营的基本目标：精干、灵活，赢得更强的竞争实力。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍他们跟上日新月异的经营环境的变化步伐。通用电气的管理结构显得异常臃肿，似乎公司的每一个人或多或少都有个头衔：大约25000位经理，500位高级经理，130位副总裁以上职位的人员。这些经理们的主要工作就是监督下一级经理。
杰克·韦尔奇针对这文山会海、浩浩荡荡的吃公司财政的经理队伍，做了外科手术似的医治，压缩会议、裁减分支机构领导，使会议务实、领导班子高效，大大提高了公司的决策、运营能力。
一般情况下，私营公司要革除官僚作风，可以注意以下几个方面：
（1）创立平等的文化
现代管理认为，一流的公司是靠文化管理的，而创立平等的公司文化，可以使公司员工都感觉到一种平等，让公司的信息自由流通。公司、领导和员工都自觉追寻卓越的文化；有接受批评的胸怀、承认错误的勇气和扭转劣势的魄力。官僚作风的根源在于法定权力在公司中的弱化，这样的现实通常和等级森严的公司文化一脉相承。比如国有公司普遍存在的“唯上是从”的公司文化决定了很多国企很难打破官僚机制的束缚。为此，公司破除官僚机制的前提是要打造平等沟通的公司文化。
（2）适应“扁平化组织结构。”
所谓扁平化组织结构，是一种通过减少管理层次，压缩职能机构、裁减人员而建立起来的紧凑而富有弹性的新型团体组织，它具有敏捷、灵活、高效、快速等特点。
（3）在组织机构设置上，应根据公司本身的性质、发展阶段以及外部环境的变化及时进行调整
结构上应考虑精简机构及有效管理跨度，应尽量减少垂直（上下）和水平（横向）的界限，提高反应速度和决策的灵活性；对于大公司而言，由于部门太多，应设置协调、整合部门，以加强边界管理。决策方面，应注重统一指挥与权力制衡原则，平衡好集权和分权的关系，并尽可能授权下级或前线员工作决定。
（4）公开透明的绩效考核体系也可以有效遏制官僚主义的滋生和蔓延
很多优秀的公司通过“员工满意度调查”和“领导关系调查”等方式对管理者各方面的情况进行评价并提示管理者改进，直到其离开管理岗位。英特尔公司则更加全面地建立了360度的考核系统，顾客、下属、同级、其他部门都可以对特定的管理者进行评价。不难想象，在这样的绩效考核体系下，官僚主义只能无处藏身。
第八节 有效的目标管理
让你的员工为共同的目标工作，绝不要为你的人格魅力工作。
——马云（阿里巴巴创始人）
目标管理的概念于20世纪50年代中期出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它的主要内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。简言之，目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种科学管理制度。
目标管理具有以下优点：
①鼓励员工个人制订具有挑战性而又可行的目标，管理者通过目标管理就可以提高员工的工作积极性和绩效；而且在目标实现后，能使员工产生成就感和满意感，使员工的士气能够持续高涨。
②在目标的指引和限定下，员工能够准确地掌握自己的岗位责任，从而明确对自己的要求，使工作做到有的放矢。目标管理还能够在一定程度上促使员工有意识地补充自身知识结构的缺陷，为职业发展做进一步规划。
③作为赢利性的组织，公司关心的是具体的实效，因此根据员工个人取得的绩效进行考核是与公司的总要求和目标相一致的。在整个公司系统内制订目标和绩效标准，通过经常性地考核，明确公司对每个人的要求，有助于促进计划的协调和实现。
④在许多没有实行目标管理的公司，高层管理者无法知晓众多的下属在忙什么，因而无法对公司的运作进行有效的管理，大大影响了公司的经营效率。实行目标管理，通过层层分解目标，各级管理者特别是高层管理者知道自己应该做什么，也预先知道了下级要做的事情，而且能够比较容易地制订工作计划进度安排，也比较容易和下级进行沟通，对下级给予明确的指导，同时能够向其上级做具体的汇报。
⑤有了目标管理，部门和岗位的工作任务和完成任务的标准、时限等都实现了透明化，上级能够公正准确地考核其下级的绩效，有利于人才的培养和工作积极性的调动，也有助于实现薪酬管理的公正性。
目标管理虽然有着一定的功效，但也存在一定的缺点。管理层在制定政策和实施目标管理的过程中，必须充分认识到目标管理的缺点，适时采取适当纠偏措施，以保证目标管理的功效。
第九节 目标管理实施细节
企业未来的竞争，就是细节的竞争。
——布鲁诺·蒂茨
（1）根据公司的经营战略目标，制定公司年度整体经营管理目标
制订目标时，新办公司要注意弹性，希望公司稳定发展的总经理要参照历史数据并结合公司战略目标、重大战略转型及关键经营管理调整措施等因素。
（2）制订方法：符合smart原则
是指经营战略目标要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额5000万元、费用率25%、存货周转一年5次等；不能量化尽可能细化，如对文员工作态度的考核可以分为工作纪律、服从安排、服务态度、电话礼仪、员工投诉等。
是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，如主要原料采购成本下降10%，即在原料采购价格波动幅度不大的情况下，同比去年采购单价下降10%；完善人力资源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并组织讨论，2月15日前讨论通过并颁布施行，无故推迟一星期扣5分”等。
是指可达成的，要根据公司的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。
是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。
是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。
（3）沟通一致
制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合，并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标；部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标；上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。
（4）要经常检查和监控目标在实施过程中的执行情况和完成情况
如果出现偏差，及时从资源配置、团队能力和管理系统等方面分析原因，及时补充或强化，确有必要前提下才调整目标。
（5）在考核之前，还有一个很重要的问题是在进行目标实施控制的过程中，可能会出现一些不可预测的问题
如：目标是年初制定的，年中全国爆发了非典事件，那么年初制定的目标就不能实现。因此在考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。
（6）按照制定的指标、标准对各项目标进行考核，依据目标完成的结果和质量与部门、个人的奖惩挂钩，甚至与个人升迁挂钩
目标管理是一项系统管理工作，只有精于设计、重在推行及全面统筹，才可以成为公司经营发展的加速器和助推器，为公司插上腾飞的翅膀！
第十节 管理的层次
从销售、生产到物流资金的控制，这是公司管理一个浅层次。更深的层次是班子怎么配合好，战略怎么制定得好，这个战略有战术步骤去执行它。还有怎么能带好队伍，让你员工有积极性，有很好的公司文化，这是更深层次的管理。只有公司，公司的主要负责人，对这个有深刻的认识，才能使得公司在这方面跟得上，这时候奠定好了以后这个公司才会发展大，做得更长久。
——柳传志（联想集团原董事局主席）
如果想做到私营公司管理有条不紊就要有层次地进行管理。现代管理有着明显的层次分别。私营公司中有决策层、管理层、执行层。各层次都分别有与之相对应的职责和权利：决策层负责私营公司的经营战略、规划和生产任务的布置；管理层负责计划管理和组织生产；执行层负责具体的执行操作。如果总经理不能正确对待这一管理中存在的客观事实，便会在管理中不可避免地出现这样或那样的问题。
总经理在管理过程中，一定要注意层次，弄不好就会出现错误的管理。
有一名厂长见到工人迟到就训斥一番，看到服务员的态度不好也要批评一顿。表面上看他是一位挺负责的领导，实际上他却违背了“无论对哪一件工作来说，一个员工应该接受一个上司的命令”这样一个指挥原则，犯了越权指挥的错误。员工的出勤本来是车间主任的管理范围，服务员的态度好坏是办公室主任的管理范围，总经理的任务则是制定公司的经营战略和生产规划，他管理的人员应是各车间及职能科室的负责人。
在一家美国公司的操作间里，一位中国主管看见美国调色师正在调口红的颜色，便走过去随便说了一句：“这口红的颜色好看吗？”
调色师听完以后，站起身来直视着他，回答道：“第一，亲爱的黄副总（美国人通常都是叫名字的，叫了头衔就表示心中不太愉快了），这个口红的颜色还没有完全定案，定案以后我会拿给你看，你现在不必那么担心。第二，黄副总，我是一个专业的调色师，我有我的专业，如果你觉得你调得比较好，下个礼拜开始你可以调。第三，亲爱的黄副总，我这个口红是给女人擦的，而你是个男人。如果所有的女人都喜欢擦，而你不喜欢没有关系，如果你喜欢，别的女人却不喜欢……”
“Sorry，Sorry……”这位主管此刻才知道自己管得太宽了，不由得脸一红，连声向那位调色师道歉。
如果一位主管太喜欢管事，一定程度上会影响下属的创意，束缚他们的行动。这是大家应该吸取的一个教训。
作为总经理，管得过多过细往往会打破正常的管理秩序，使管理处于紊乱状态，影响公司的效益。对于员工来说，一会儿总经理说个东，一会儿主任道个西，前后指令不统一，令出多门，交叉重复，会令他们无所适从。
管理应具有层次，而总经理在管理中应体现出这种层次，避免“越俎代庖”的现象发生。
第十一节 不要错把管理当经营
商人最重要的素质，是从细微处看到大趋势，在商业直觉和决策理性的平衡点上跑准大势。
——松下幸之助（日本经营之神）
不少创业者凭着过人的聪慧和胆识，抓住了机遇，成功地掘取了“第一桶金”，但随着市场竞争的加剧和经营环境的变化，原来的市场直觉没有了，公司经营就陷入了困境。在访问一些中小私营总经理时，不少人总是抱怨说：“我原来想干的事总是干一个成一个，而现在却是干一个败一个。真是想不明白为什么。”
究其原因，恐怕是小公司患上了大公司病，忙于内部繁杂的管理而忘了外部多变的市场。经营和管理是私营公司硬币的两个方面，经营面对的是外部市场，而管理面对的是内部运作；经营强调创新，而管理强调科学；经营主张开放的资源整合，而管理主张封闭的制度稳定。
所以，一定不要错把管理当经营，管理很重要，但经营更重要。对于擅长管理而经营能力有待提高的总经理，这里给出5条建议：
①拿出一定的时间到市场上转悠，同顾客聊天，向专家求教，向竞争者和行业标杆学习，要记住“办公室是你进行经营决策最危险的地方”；
②找准你的目标顾客和市场定位；
③市场直觉要加上科学的市场调查分析与预测，不能以自己的感觉来做决定；
④关注产品质量与功能改进和创新，更要关注与之相适应的服务创新。在为顾客创造物质价值的同时，还要为顾客创造精神和心理价值，让营销活动自始至终充满以人为本的“人文关怀”；
⑤注意目标顾客的消费习惯、生活方式和认知空间的改变，与时俱进，创新经营。
第十二节 尝试进行战略管理
制定正确的战略固然重要，但更重要的是战略的执行。
——杨元庆（联想集团总裁兼CEO）
当创业者走出了“小作坊”、“夫妻店”式的经营业态而进入一定程度上的规模经营时，他们对今后的发展方向产生了忧虑、怀疑甚至不知所措。主要表现有：
①没有坚定的目标方向感。
②对进入的行业缺乏信心，怀疑自己进错了行业投错了胎。
③这山望着那山高，开始盲目多元化。
④满足现状，看不到潜在的危机。
⑤小富即安，随波逐流，得过且过。
其实，私营公司发展到这一阶段，没有明确的方向和目标是很危险的。它就像漂浮在汪洋大海的一叶小舟，因为没有方向和动力而终究会被大海吞没；它又像一个没有方向盘的汽车，尽管动力十足，但横冲直撞之后难逃四处碰壁的厄运。
这就要求总经理拓宽思路，尝试进行战略管理。
①战略是以私营公司未来发展为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的全局性、长期性、前瞻性和相对稳定性的筹划和谋略。战略是私营公司的定位选择，解决了战略问题，也就解决了“我是谁”、“我现在在哪里”、“我要往哪里去”的私营公司发展方向问题。
②从业务管理向战略管理转变，不能只埋头拉车不抬头看路。要从机会思考向战略思考转变，不能再迷恋和期待一次机会的得失，而应注重长远发展的成功。
③重新审视自己所处的行业环境和发展趋势，看看是朝阳产业还是夕阳产业，是限制性产业还是非限制性产业，是完全竞争、不完全竞争还是寡头垄断。
④找出自己与竞争对手的比较优势和劣势，在环境变化的威胁与不确定性中发现并抓住成功的机会。
⑤一经确定不能朝令夕改，但必须注意战略的适应性和灵活性，防止战略捆住自己的手脚，扼杀公司的创新活力。
⑥规模过小的公司，可以不制定战略，但至少也应该制定一个3-5年的商业计划。
第十三节 变经验管理为科学管理
成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。
——彼特·史坦普（管理专家）
中小公司常常想走捷径，认为从成功公司中挖来一个成功人士，甚至一个团队，公司就立刻能创造奇迹，产品销量就能疯狂增长。因此常常会有中小公司以难以想象的天价引来空降兵，空降部队，但结果却是不尽如人意，不少曾经成功的人大也就此折戟沉沙。
成功的经验仅能借鉴与分享，可惜的是曾经成功的人士却每每想要复制成功，但常常是无功而返。即使自己的一世英名付之东流，也使得中小公司就此夭折。一味地强调经验，公司很容易丧失创新求变、开拓奋进的原动力，而这点又恰恰是中小公司最为渴求的。
还有一些成功的私营公司老总，往往在公司的一步步发展过程中，形成自己的经验和思路，但是全凭经验办事是不行的。经验虽然能够助你获得成功，但殊不知，只凭着经验走路有时会使你缩起手脚，步伐不能够放开，而使许多应该获得的东西，因受到经验的限制，而无法获取，而你也只能在经验的圈子里徘徊。要知道世态总是在不断地千变万化，过分依赖经验会使你目光短浅。
市场是不断变化的，私营公司如果不懂得尊重市场变化规律，掌握消费动向，不能用新的眼光、新的方法去处理所面临的新问题，难免会令自己陷入被动挨打的境地。因此，这一阶段私营公司应该大力提高整个私营公司人员的素质，才能适应做强做大做优的需要。
第十四节 变粗放管理为精细管理
一个私营公司在产品或服务上有某种精细上的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的精细会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，是1%的精细优势决定那100%的购买行为。
——张俊（河北鹿业集团CEO）
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑卓越型私营公司的需要。今后的竞争将是精细的竞争，私营公司只有在每一个点上做足精细功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。
人们熟知的“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源就是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
我国的海尔集团发展到今天，能进入世界500强，就是强调精细管理的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化OEC管理，使公司走上健康发展之路。
精细化管理不仅是私营公司适应激烈竞争环境的必然选择，也是私营公司成为一个基业常青的百年老店的必然选择，私营公司要想长寿，要想做强、做大，其管理从粗放走向精细是必然之路，这是“强企壮身”的关键一步。
第十五节 变命令管理为制度管理
没有“华为”的公司素质就不要模仿“华为”，硬要制定洋洋万言的“基本法”。先抓住管理的瓶颈问题制定十条二十条切实可行的制度。
——彼特·史坦普（管理专家）
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。
一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。而当时那些运送犯人的船只大多是一些破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。
3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的平均死亡率达12%，其中最严重的是一艘船上424个犯人死了158人，死亡率高达37%。英国政府花费了大笔资金，却没达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法，每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。
但是，死亡率不仅没有降下来，有些船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利而贿赂官员，如果官员不肯同流合污就被扔到大洋里喂鱼了。
政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长久大计，不能把金钱看得比生命更重要。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。
一位英国议员认为那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。
自此以后，船上主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能让每一个上船的人都健康地到达澳洲：一个人意味着一份收入，死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只，经过几个月的航行竟然没有一人死亡。
上面的故事中所反映出来的，就是制度的力量。靠人性的自觉、靠说服教育、靠他人的监督都解决不了的问题，靠完善的制度却完美地解决了。
第十六节 以人为本
如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃，这是一个必要条件。
——柳传志（联想集团原董事局主席）
在“十来个人七八条枪”的创业时期，创业者与员工们同吃同住同劳动，知冷知热，知寒知暖，形同手足，推心置腹。可是，当公司成长壮大之后，老板与雇员的矛盾却日益突出甚至尖锐起来：
①公司发展了，工作环境变好了，雇员收入和待遇提高了，但雇员的抱怨和意见却越来越多了；
②老板和雇员之间的感情越来越单薄了，原来那种融洽的关系不见了；
③那种“士为知己者死”的雇员越来越少了，老板感到了可怕的孤独；
④内部出现了非正式组织，并且对管理层保持着高度的警觉；
⑤一些优秀的雇员、关键岗位的员工甚至是总经理自己的“铁杆”纷纷离去，公司开始陷入人员危机。
为了保持公司的持续发展。总经理这时候最应该做的是稳定人心，而要稳定人心，必须确立“以人为本”的管理理念和文化。可以从以下几个方面着手：
①明确公司共同的价值观，勾画公司发展的远景蓝图和目标，让员工与公司共同成长；
②引入“人力资源”和“人力资本”的管理理念，建立适当的薪酬绩效考核体系，逐步形成一个高绩效的管理团队；
③学会“激励的艺术”和方法，研究并发现员工的不同需要，实施“差别激励”；
④注意倾听和沟通，沟通从“心”开始；
⑤着手进行公司文化的培育和建设，增强公司的凝聚力和向心力；
⑥注重关键岗位和层次的人才招聘、培养、选拔和储备。
第十七节 授权、放权的艺术
公司做大了，必须转变凡事亲力亲为的观念。一定要让职业经理人来做，强调分工合作。我原来一人管十几个私营公司，整天忙得不得了。后来自己明白了，是权力太集中，所以痛下决心，大胆放权。放权之后，我现在每天有七八个小时的时间学习。
——刘永行（东方希望集团董事长）
中国人搞管理习惯于首长制，不管公司也好，企事业单位也好，都是如此。这种体制是传统农业社会中皇权至高无上的延续，是权威论的表现。它的恶果是显而易见的。其一是个人的权力无法受到约束，独断专横、财务问题等都是很难避免的。其二必然要压制人才，影响下属发挥能力和智慧。避免这些问题发生的重要条件就是要解放权力，下放权力。
任何一家私营公司若想要成功，关键之一在于主管能否放权与分权。为什么这么说呢？公司越是发展，业务越是复杂，总经理越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。
进行分权和放权，并不意味着主管的权责被剥夺，相反，总经理的职能总的来说是加强了，只有领袖人物才具有的强势才能在此时突出表现出来。因为放权和分权能够使总经理从日常繁琐的事务中抽出身来，集中时间做真正该做的事，管真正该管的事情，比如公司战略的制定、公司高级人员的培养和安排、组织运行的考评以及公司文化的培育等，这些方面的事情更影响私营公司的发展方向。
《公司改组》一书的作者戈登·唐纳森说：“权力下放不等于放弃权力，管理不是放任自流，听之任之。当好总经理是一门学问，也是一门艺术。”
分权和放权不仅能让主管举重若轻，而且能调动员工的积极性，有效影响员工自觉去做好本来就该做好的事情，甚至可能做好不会做的事情，让他们把自己的精力直接集中到工作成果上，而不是像集权制下那样把所有的事情都推到主管那儿。
只有如此，员工的工作才会不是由主管来决定，而是由自身工作的目标来决定。这样不仅能够更加发挥员工的积极性，而且也能培养他们处理问题的能力。
最好的管理就是“少管理。”
西方发达资本主义国家私营公司管理工作中的“管”与“理”，普遍遵照的是20%：80%的比例，这与中国私营公司管理中的“管”与“理”，大多为80%：20%的比例恰好颠倒。
——胡鞍钢（著名经济学家）
美国通用电气私营公司CEO杰克·韦尔奇的一个管理原则就是：“管理得少”就是“管理得好”。也就是说私营公司经营管理者只管自己该管的事。反观国内的一些私营公司经营管理者显然就缺乏了这份自信和这种观念。据一份权威的调查分析报告称：“在中国私营公司每一层次上，80%的时间是用在管理上，仅有20%的时间是用在工作上。”
习惯于相信自己，放心不下他人，经常粗鲁地干预别人的工作过程，这样就会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，不仅会把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净，而且会严重挫伤员工的自尊心和归宿感。时间长了，公司就会得弱智病。相反，如果管理者能够和员工之间建立起良好的信任关系，并能够形成有效的授权和责任机制，那么，无疑会增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进公司业绩的稳步发展。
国内不少私营公司都有一整套规章制度，也不缺乏良好的指挥流程。但如果管理者将太多的精力和热情倾注到“管”上，指挥、指挥、再指挥成为信条，沉溺其中，乐此不疲，只要一回头就会发现，原本很简单的事情却莫名其妙地变得很复杂，工作没有进展甚至更加远离目标，部门之间互相推诿扯皮，制度和流程也成了摆设。
要“管得少”，又要“管理住”，最理想的管理就是“无为而治”，也就是不管理。
所谓“君忙国必乱，君闲国必治”，如果你发现自己的公司这里需要管理，那里需要管理，不是说明你的管理本事大，工作忙，更不是高效率，而这恰恰说明你的公司没有管理好，好的管理的极限是不再需要管理。从这个意义上说，最少的管理才是最好的管理。因为人人学会了自我管理，恪尽职守，那些所谓的管理制度、条条框框也就失去了存在的意义。
第十八节 家长制正在面临挑战
家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等，东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。
——尹明善（力帆控股有限公司董事长）
有的私营公司在创业初期因规模不大往往采取“家长制”的管理方法，公司老总一竿子插到底。这样的管理风格随着公司的发展很容易得到强化。公司老总把过去的成功等同于现在的成功，把昨天的智慧等同于今天的智慧，把昔日的威望强加于眼下，公司决策缺乏制约，再大的风险、再多的投资也是一个人说了算，没有形成有效的管理机制和集体决策机制，结果，公司越发展，就越容易埋下危机和衰落的种子。
作为私营公司的总经理，一定要认识到这一点，逐步地摆脱家族情结，向现代化公司的方向迈进。
正泰集团成立于1984年7月，主要生产经营低压电器、输配电设备等。2000年工业总产值42亿元，位居中国私营公司第6强。正泰集团之所以能取得如此骄人的成绩，按总裁南存辉的话来说，是“稀释公司中的家族血液而发展起来的”。
10年前，当南存辉手持100%的股权资本寻求稀释时，他有资本100万元，但当他将自己的股权稀释到只剩下20%的时候，他的个人资产已达到2000年的2.2亿元，10年增长了220倍。摆脱了股权情结，正泰集团的资本底气迅速扩大，这为公司的扩大生产提供了资金的保证。
尝到了“开放”甜头的正泰集团决定对管理权也进行“对外开放”，他们进行了产权制度改革——公司所有权与经营权剥离：不管是你多大的股东，如果按制度考核下来能力不行，必须让出经营权；反之，不管是否股东，有能力就有位置。管理权的开放，使正泰集团的运营步出了家族的眼光的界限，同时激活了管理者的内储的能量。
凭着这两项措施，正泰集团成功地从一个典型的家族型公司过渡为一个高知识含量的社会公司集团。
力帆控股有限公司老总尹明善说：“家族公司不一定做不大，国外很多家族公司都发展得很好，比如洛克菲勒财团、微软等。东南亚很多大公司也属于家族式公司。关键不在于公司是不是家族式公司，怕的是家族化管理。”事实上，家族公司应该更多地考虑管理方式、人员调配、产品结构等方面的决策问题，以及是否形成了核心竞争力和自主创新能力等问题。
