管理是一种实践
有人采访海尔张瑞敏，问道：“为什么海外知名管理名家在国内刮起旋风时，您却没到会？”张瑞敏回答：“就算贝克汉姆来中国，给中国队讲上三天三夜，就能解决问题吗？”短短一句话，道破天机：管理之本，还在于实践。
管理是一种智慧的实践，美国管理学大师彼得·德鲁克对此有过一段深刻的论述。他说：“把课程教给3岁的人，这让我很吃惊，我认为这基本上是浪费时间。他们缺少经验背景。你可以教他们技能，比如会计和其他能提供的东西，但你不能教他们管理。”
德鲁克认为，管理学既不是一门艺术也不是一门科学，而是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其成就是以管理结果衡量，而不是以学术奖励。
“中国式管理之父”曾仕强也指出：“管理是实践的，不是理论的。管理者学得再好的理论，如果不能实际运用，也会无济于事。工作中，管理者可以有许多想法，但是真正付诸实施的决策，只能独一无二，这是管理者的最大难题。”
在曾仕强看来，管理学者可以“为学问而学问”，发挥其孜孜不倦的专一精神，以造就高深的学术研究，管理者却不能“为管理而学问”。视管理理论为工具，经由学术以改善管理，才是目的。
说到底，管理学是一门实践性的社会科学，其理论对象和素材来源于实践，其理论形成和发展根源受制于实践，其理论成果必须应用于实践，其理论修正必须借助于管理实践。离开了实践的管理学研究，只能是建造空中楼阁，看上去很美，但极其虚幻。
因此，任何一种管理哲学都是需要实践的，管理者躬亲实践若干管理理念，行之有效，有了无比的信心，才能建立自己的管理信念。对总经理来说，想单纯从理论中找到管理智慧，只能无可奈何地走向失败；只有把管理知识、管理理论与管理实践充分结合，才能推动管理工作顺利进行，并取得理想的管理绩效。
【管理感悟】
管理没有什么固定的或最优的模式，一切必须结合企业自身的环境和文化，不可能简单模仿别人的成功经验。因此，实事求是地研究好公司的实际、行业的实际、整个地区甚至国家的经济环境，脚踏实地地认真解决问题，是管理工作的本质要求。
管理是一种文化
企业管理不仅是一门科学，而且是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，企业文化作为一种崭新的管理理念，已经成为人们的共识。
20世纪80年代，美国一些学者通过对日本企业管理实践的研究，发现以往的管理理论只注重企业中的人员、资金、技术设备和组织结构等要素，却忽略了“文化”这个要素，于是提出了企业文化理论。该理论认为，企业中存在文化，文化中存在力量，由此在管理界引发了一场根本性的革命。
美国管理学家丹尼尔·雷恩指出：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管理思想和管理理论是在各种不同的文化道德基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。因此，文化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。
反过来说，企业的经营管理理念也会成为一种文化，在组织内部影响员工的行为，在社会环境中也会发挥独特的影响力。
海尔集团总裁张瑞敏认为：“公司发展从根本上讲靠的是文化，公司最根本的竞争力是文化竞争力，公司的一切都是由文化这个核心派生出来的。”
这是因为，研发、品牌等归根结底是依靠人去做的，企业只有在发展过程中逐步形成自己独特的企业文化，有明确的经营理念，包括企业宗旨、目标、价值观，适合于市场经济和当地文化的管理思想和管理体系，有严格的纪律和行为规范，才能坚持正确的发展方向，进行有效的管理；才能有强大的凝聚力，使每个员工都能贡献自己的智慧，从而持续稳定地发展。
为此，总经理必须发展长盛不衰的公司文化，把管理理念融于文化，实现基业长青的经营目标。概括起来，长寿公司的文化有下面几个特点，管理者要学习这种管理文化建设。
（1）坚守信念，不断进取。在长盛不衰的百年公司发展过程中，唯一不变的是公司的核心价值观。这些公司几乎都虔诚地保存核心理念，且不随时代的变化而改变。
（2）注重行为与理念的一致。采取各种方式使理念贯彻于组织上下并超越任何个别领导人。
（3）出自群体的内心。确立理念的关键不在于这一理念是否“正确”、“让人喜爱”，而在于是否出自群体的内心。不在乎外人看法，只适合于认同理念的人。
（4）在实践中不断发展，历经磨难。通过实验、尝试与错误，保留有效部分，放弃无效的东西。
（5）注重超越自我，不断自问“如何通过自我改进，使明天做得比今天更好”。
（6）追求一组目标，是务实的理想主义者。利润是生存的必要条件，而且是达到更重要目的的手段。利润不是目的，只是追求的目标之一，而且不是首要目标。
【管理感悟】
公司文化是规矩，是管理理念的升华。总经理要统一整个公司的思想，要求大家按照公司的思想动作；公司文化可以把公司的思想准确地传达给银行、经销商、政府、顾客等。公司文化一旦确定，就需要坚持不懈地持续下去，经过长期的培育、完善才会在员工的头脑中形成，并巩固下来，成为自觉的行为准则和规范。即使是管理人员换了，员工换了，但公司的文化却可以延续和不断完善，这样的公司才能做得长久。
管理是一种秩序
【案例一】1996年春运期间，湖南衡阳车站发生了一起重大事故：由于客运量大、组织不得力，旅客过天桥时出现秩序混乱，结果人员相互踩踏，酿成了死伤多人的惨剧。
【案例二】2005年11月27日21时40分，黑龙江省龙煤集团七台河分公司东风煤矿发生井下爆炸事故。随后，在对下井人数的调查统计中，竟然出现了有记录的下井人数与井下实际人数相差33人的现象。
通过上面的案例不难发现，这些事故的发生都与管理的混乱联系到了一起。也就是说，如果管理有序，那么就能避免悲剧的发生，或减少相应的损失。
2005年，《中外管理》杂志评选出了年度“中国企业管理杰出、特殊奖”，得主是中国有限公司、联想集团、中国远洋运输（集团）总公司、东软集团、蒙牛集团、白沙集团、远大空调有限公司、海尔集团等。这些企业之所以能实现健康发展，离不开他们由秩序构筑起来的管理基础。
在一些企业里，财务报出的数据不准确、上报生产完成情况水分太多、公车私用现象严重、劳动纪律涣散等，都是管理混乱、管理不到位的结果，由此导致了效率低下、企业发展裹足不前。
由此可见，在管理工作中，“成功”往往与“秩序”紧密相连，而“失败”（事故）则与“混乱”脱不了干系。因此，从某种意义上说，管理就是追求一种秩序，避免混乱，从而达到特定的目标。
没有规矩，不成方圆。要想成就大业，没有好的规则与秩序是绝对不行的。国无法不治，民无法不立。这个道理，放之四海而皆准。
在现代企业里，总经理一个人的力量难以完成复杂的商业活动，很自然的就会出现雇佣。雇佣主要是为了补充雇主的某些能力，如体力、技能、时间、注意力等。既然是补充，那就需要只服从一个大脑，雇员的行为要体现雇主的意志。然而，雇员有自己的思维，在很多地方会与雇主想法不一致，于是双方产生观念、思想上的矛盾，为此“管理”就诞生了。
可以说，“管理”从诞生的那一刻起，就是为了追求一种秩序和特定的目标。一个组织、一个企业、一个国家都能秩序井然、管理得有条不紊，那么大家自然相安无事、安居乐业，也就能创造出更多的社会财富。
对总经理来说，首要的任务就是通过建立某种秩序，创造出价值、利润，这种经营管理工作是一个将无序的东西转为有序化的过程。
【管理感悟】
很多企业的管理者喜欢把自己扮演成组织里的“销售精英”或者“技术权威”，凡事亲力亲为，鞠躬尽瘁……自以为这就是在做管理，是在给企业创造价值，其实大错特错！一名优秀的管理者，要先想办法为员工搭建起一个有秩序的平台，再尽力维护好整体秩序，让员工在此平台上能充分发挥自己的能量，最终依靠全员一起创造价值。明确这一点，是做好管理工作的前提。
管理是一种信用
“天下致诚，无信不立”，自古以来，信用是保证社会组织正常运行的道德基础，是个人安身立命的根本。
管理者要在组织内部树立权威和领导地位，必须一言九鼎，言而有信。只有这样，才能保证决策与商业计划被有效、彻底地执行。从这个意义上说，管理本身就是一种信用，管理要令人信服。
人们通常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”，那么管理者怎样才能树立起威信呢？
（1）以“德”立信。“德”是管理者的道德、品行、作风修养。管理者只有心正、言正、行正、身正、正气凛然，才会赢得敬重，成为员工的贴心人。
（2）以“智”立信。“智”是管理者的理论水平。作为一名管理骨干，思维敏锐、洞察力强、抓问题准、办事周到，自然容易赢得下属的钦佩、拥戴，拥有较高的威信，从而方便日常管理工作顺利开展。
（3）以“能”立信。“能”是指管理者的领导能力，包括思想教育能力、宣传鼓动能力、用人处事能力、观察分析能力、联系基层能力，创新开拓能力等多方面。
（4）以“行”立信。“行”是指管理者要率先垂范，干出实绩。管理者要大胆说：“向我看齐”、“看我的”、“跟我来”，勇立潮头，下属才会跟随着你干。干出实绩，做出成果，不搞“花架子”，不走过场，以实际行动做好表率，如此才能上行下效，实现卓越管理。
【管理感悟】
令人信服既是管理的起点，也是管理的目标，因为要让别人采取行动，首先必须让他相信你所说的话，如果别人对你所说的根本不信，管理也就无从谈起。
管理是一种服务
总经理的地位、权力很容易让人产生优越感和满足感，使其不自然地与下属“较量”。比如，在一次工作失误中争执谁对谁错、为了顾及权威而损害下属的利益……要知道，这是一种错误且危险的领导意识。
英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属以决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让人成长，坏的领导者阻碍他们成长；好的领导者服务下属，坏的领导者则奴役下属。”
TCL集团常务副总裁袁信成曾经谈到职业经理人获得成功的自我修炼艺术，其中包括：不与员工争利、不与下属争权、不与同级争功、不与上司争名、忠于团队组织、帮助他人成长等理念。
由此可见，管理者一定要扮演好“服务者”的角色，千方百计为员工顺利开展工作修桥铺路，为企业发展排忧解难。
一支1000人的军队，除了1000个血肉之躯、若干种装备等看得见的东西以外，一定还有许多难以直接看见的东西。这些东西更加重要，决定着军队的战斗力，决定着战士的生死，它们就是团队的“领导”与“管理”。
对于军队的领导者——“更加重要的东西”的提供者来说，他的枪法未必是最准的，他的体力未必是最出众的，他的投弹未必是最远的……他的很多具体的军事技能都可以“不那么优秀”。但是作为管理者，他必须有能力让这1000个军人的军事技能“最优秀”。不仅如此，他还必须有能力使这1000个军人团结、勇敢，使他们富有忍耐精神、牺牲精神……
在企业里，总经理也扮演着同样的角色，创造条件、提供帮助、给予指导，使他人在工作中能够用更小的代价、更简便的方法获得更有价值的结果。“管理”要提供这种“服务”的内容，总经理也应该具备这种“服务”的本领。
【管理感悟】
爱立信认为：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。也就是说，管理者首先要关注并倾力于业务工作，同时，大力塑造和培育良好的团队气氛。更为重要的是，管理者必须提升对员工能力的开发以及自己的管理水平。你的组织团队是否绩效不佳、人心涣散？那么，从现在开始为员工搭建一个自我展示的舞台吧，通过给普通员工成长的机会并帮助其成功，使组织良性发展。
管理是一种责任
丘吉尔对美国总统罗斯福有一段独到的评点：“如果不是因为罗斯福内心对自由和民主有着大海般汹涌澎湃的激情，整个世界都将不一样。”
他所说的是第二次世界大战时期面临德国和日本的猖狂时，罗斯福的责任心。正是因为这样的责任心，罗斯福千方百计动员起第一次世界大战之后对世界事务灰心丧气、孤立主义情绪弥漫的美利坚人民投入到对法西斯的抗击之中，最后取得了胜利。
对管理者来说，责任心同样重要。因为，从本质上讲，管理就是一种负责的过程，对股东负责、对客户负责、对员工负责，当然还要对自己负责。
在管理中，价值、技能和技巧、方法和手段固然重要，但是管理者如果缺乏责任心的支撑和推动，又怎么能取得佳绩呢？因此，一流的管理业绩必定依托于管理者的责任心、斗志、意志。
美国著名的管理大师彼得·德鲁克曾经接受台湾《商业周刊》的邮件采访，其中一个问题是：“您一生研究管理、书写管理不辍，对管理有着非同寻常的深刻理解。那么，有哪些管理的信念是您这么多年来从未改变过的？”
对此，德鲁克的回答是：“关于这个问题，我只有一句话：管理不是阶层高低，而是一种责任。尽管我终身研究管理、书写管理，许多观点也在不断地更新、完善，但在这个观点上，我始终没有任何改变。”
一个经理人想要在经营管理工作中有所作为，带领团队走向成功，必须勇于承担责任。因为，只有具备责任心的人才能在职位上出色地行使自己的使命。
具体而言，管理者的责任心体现在：
（1）把责任放在第一位，淡化权力。
（2）在工作中应当尽量自找压力，防止自满情绪。
（3）实施人性化管理，把员工看成像自己一样的人。
（4）建立完善的制度和监督体系，对员工一视同仁。
（5）根据需要把手中的权力分散化、公开化，严格自律。
【管理感悟】
在日常管理活动中，一些经理人遭遇挫折和难题时，往往采取鸵鸟政策——不愿正视现实，对危险视而不见，或者把责任推卸给下属。结果，这样做常常会丧失解决问题的最佳时机，对周围的环境失去应变能力。总经理必须明确，所有的管理，不论事情大小，成功的背后都是人为的结果，其实质都是人的心力，即人的责任心在做顽强的努力。世上无难事，只怕有心人。责任心是所有优秀管理行为和结果的出发点，是最重要的源头，是成功的动因。
管理是一种绩效
说到管理，许多人侃侃而谈，对战略管理、全面质量管理、目标管理、执行力、流程再造，以及彼得原理、马太效应、共生效应等，如数家珍。但是，在具体管理工作中却不尽如人意，甚至败绩连连。
长期以来，发端于西方的现代管理思想、模式成为中国企业学习和模仿的对象。一波又一波的管理思潮不断冲击着我们的心神，然而风光一阵后，有的留下一些印迹，有的则很快被打入了冷宫。
出现上述情况，并非因为这些管理思想和方法有什么大错，而是它们被用错了地方，或者被错误地运用了。总经理奉行“拿来主义”是应该的，但是更重要的是，必须明确管理的最终目的是什么，这样才能不被各种管理思想冲昏头脑。
什么是管理的本质要求？答案很简单：有效。相对于企业所追求的“效益”这一最终目标而言，任何管理都只是一种工具。如果工具不能增加“效益”，那么再炫目的概念、名词都是毫无意义的。
成功的管理者往往更为关注目标和效果，追求管理的绩效。正如邓小平所说，“黑猫、白猫，抓住老鼠就是好猫”！因此，管理无定式，效果才是硬道理。
（1）围绕创造价值的方法进行管理
企业的根本目标是创造利润，这也是一切管理工作的出发点和最终归宿。企业如何创造价值、如何提升效益，取决于一个个具体的工作成果，取决于一个个具体的工作方法。为此，管理者必须围绕创造价值的方法进行管理。这要求管理者在自己不断追求更有效的方法的同时必须思考：怎样让更多的下属具备问题思维，怎样帮助下属更有效地思考。这是产生管理绩效的关键。
（2）不能用对错评价管理
如果管理需要评价对错，就会导致人们关心管理本身，而忽略了管理所要实现的目标。评价管理的唯一标准只是绩效，只是看管理是否有助于解决问题。
（3）管理要注意中西文化的差异
管理不需要时尚的工具、词汇，只需要最有效的管理方法。因此，面对琳琅满目的管理书籍、讲座、咨询，总经理首先要判断一下，哪些东西是企业需要的，哪些是企业不需要的，并明确中西文化理念的差异、分歧是什么，从而找到适合自己的、有效的管理工具。
（4）管理追求“有效”，成功更轻松
一家机构经过研究发现：世界上少数成功者之所以取得成功，并非如人们预想那样“经历了难以想象的艰辛”、“付出了难以想象的代价”。其实，管理上的成功与“苦难”没有必然的联系，着眼企业实际，采用更有效的管理方法、追求更有效的管理结果，总经理就能更容易、更早取得成功。
【管理感悟】
在国内，各种管理思想、模式和方法迅速流行，又迅速衰落，恰恰表明中国企业及其管理者尚不成熟，同时也反映出这些管理思想、模式和方法并未如人们所期望的那样发挥积极作用。管理者要牢记一点：无论某一管理思想、方法多么严谨、规范、先进，如果不能产生绩效，那么它就是无用的，甚至是有害的。
管理是一种合理
目前，“缩短工作时间”已经成了工厂管理的一个大趋势。许多工厂借“缩短工时”提高生产效率、鼓舞士气，增加了绩效。其实，这套方法早在1957年就被台南纺织公司出色运用了。
1956年12月，台南纺织正式开工。当时，工厂采用二班制，要求大家每班工作12小时。上夜班的时候，每到深夜三四点，就有人打瞌睡。对此，工厂严格规定：瞌睡者要记大过一次，三次就开除。
虽然规定很严，但是仍然有人睡觉，甚至平常表现良好的员工也经常打瞌睡。对此，当时的总经理吴修齐一筹莫展。后来，吴修齐进行深入研究调查发现，每班工作12小时，白天大家还能忍受，但是夜班确实让人疲惫不堪，尤其是到了深夜三四点，大家身心困乏，即使明知瞌睡会被重罚，也无法让自己精神起来。
显然，大家是因为体力不支而不得不打瞌睡。从这个角度来看，“二班制”有点不合理。为了解决这个问题，吴修齐想出了一套劳资双方均有利的方法：
（1）以现有人员，由二班制改为三班制。
（2）每班工作时间由12小时改为8小时，缩短4小时的工作时间。
（3）在缩短工时的同时，员工每月的收入不变。
新规定实施以后，虽然工作时间缩短了，但因单位时间的工资增加，员工的收入并未减少，所以三班制大受欢迎。更重要的是，工作时间缩短以后，大家的积极性被充分调动起来，工作效率显著提高，生产总量也大幅增加，直接推动了企业发展。
对此，吴修齐深有感触地说：“我未曾学过‘科学管理’，但打瞌睡这件事使我体悟到，所谓‘科学管理’，不过是‘合理的管理’罢了。做事跟做人一样，必须求合理，方能得到事半功倍的效果。”
管理是一种逻辑，它追求的是“合理”。所谓“理”，就是管理的科学规律。在管理的规律中，有这样几点是非常重要的：第一，管理只对绩效负责；第二，在管理体系中，人与人并不是平等的；第三，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；第四，管理要符合人情，能够获得普遍的心理认同。
【管理感悟】
管理是一门学问，就意味着管理是有规律可循的，我们所要做的就是寻找、把握符合人情、事理的管理规律。按合理的逻辑办事，事半功倍；违反客观规律办事，事倍功半，这是造成企业发展差异的根本原因。
管理是一种系统
如果你是一个服装企业的管理者，当货车的载货量只有一半时，你会让它发车并穿越整个欧洲吗？相信略懂规模经济和储运常识的人都不会如此。不过，著名服装商却这样做了，不仅获得了丰厚的利润回报，还因此确立了行业的领先地位。
原来，通过小批量配送方式，让店面始终保持限量新品，使顾客产生了强烈的“独占情结”，不但吸引更多消费者频繁光顾抢购商品，还有效减少了因缺货带来的间接成本，反而弥补了规模经济的不足。
这一案例带给我们的启示是：管理者应该追求整个流程，而不是某个环节的经济规模；要着眼于整个系统去思考，从而变约束为机会，化弱点成优势。也就是说，着眼全盘、系统思考是行业领先之道。
管理学独立成为一门学科已经走过了100多年的发展历程，期间衍生出许许多多的门类：项目管理、行政管理、人力资源管理、客户管理、产品管理、战略管理、知识管理、风险管理、质量管理、营销管理……五花八门，让人目不暇接。
对于工作在一线的管理者来说，到底需要什么样的“管理学”，如何从纷繁复杂的管理体系中把握“管理的本质”并建功立业呢？
类似的困惑，恐怕任何一位管理者都遇到过，甚至许多管理者依然在经受这种拷问。的成功管理经验告诉我们，管理是一种系统，必须进行系统思考，把一个个“1”有效结合起来，实现“1+1＞2”的协同效应。
为此，管理者必须更加全面地、深入地探究客户心理，准确把握商业趋势，从繁杂、单独的管理思想中解放出来，用系统思想实现卓越管理。
【管理感悟】
微软领导人鲍尔默说：“我曾认为管理就是在思想上的领导，也有人认为领导就是人事管理能力。但事实是，伟大的领导者要结合考虑这些问题。”他认为，想要成为一个伟大的领导者与管理者，必须把思想领导力、业务领导力与人才管理结合于一体，而不能只关注这三者之一。系统思考是管理的基本功。
古典管理学派
古典管理学派（Classical School of Management）也称“经典管理学派”，其主要理论包括科学管理和组织原理两大部分。
18世纪后期，管理领域发生了许多变化，尤其是许多巨型公司的出现，以及“管理”与“劳工”两个群体的兴起，促成了管理思想的进一步发展。一个划时代的事件是，1911年泰勒发表《科学管理原理》一书，提出了管理的四项原则，后来泰勒被称为“科学管理之父”。
组织原理研究的兴起，得益于进入管理职位的人数逐渐增多。这方面的代表人物有法约尔、J.穆尼、J.F.厄威克和I.巴纳德。
1916年，法约尔出版了《产业及一般管理》，具体指出一个从事管理工作的人士应有的活动，把它称之为“职能”，即计划、组织、指挥、协调与控制。他认为，一个经理只要能推行这几项职能，就能成为有效的管理者。此外，他还提出了“管理的14条原则”。
1931年，穆尼撰写了《进步的产业》，修订时改名为《组织的原则》，补充完善了法约尔的管理理论体系。1943年，厄威克写了《管理的要素》一书，努力把法约尔、穆尼等人的研究推进一步。他不仅对组织结构问题作了逻辑的分析，还将社会学的概念用之于管理。
【管理感悟】
尽管古典学派代表人物（除巴纳德外）的研究很少顾及管理中“人”的因素，但他们提出的各个概念却是现代管理理论发展的基础。从此，“管理”真正成为一门科学，并建立了一套有关管理理论的原理、原则、方法等。
行为科学学派
行为科学产生于20世纪30年代，是一门研究人类行为规律的科学。其代表人物是埃尔顿·梅奥，他在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的“霍桑实验”是行为科学理论的实践依据。
行为科学认为企业管理应以人的行为为关键因素，生产不仅受物理的、生理的因素影响，而且还受到社会的、心理的因素影响。因此，要做好人的工作，引导人们为自己的需要而努力，并把个人的目标同企业的目标一致起来，以便从人的行为中激发出动力，从而提高效率。
行为科学的主要理论包括：
（1）需求层次理论
这一理论认为人们的需求是有层次的，在某一层次得到满足之后，才会激励人们向更高层次进行追求。在这方面，具有较广泛影响的是马斯洛的需求层次理论。马斯洛将人们的需要按照先后顺序划分为5个等级，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要，并从低到高逐步实现。
（2）X、Y、理论
在现代管理理论中，有人根据对人的行为看法不同而划分为、Y、三种理论。
X理论认为，人的本性是懒惰的，对工作具有厌恶的天性，一般人没有雄心大志。为克服人们的这种不良倾向，必须进行强制监督、指挥，才能取得较高效率。理论主张对工人采用严格控制、强迫管理的方式。
Y理论认为，人并不懒惰，人们对待工作的态度取决于这项工作对他是一种满足还是一种惩罚，若是前者，则工作积极；若是后者，则工作消极。理论主张要给工人创造一个能够充分发挥个人才智的宽松环境，以更好地实现组织的和个人的目标。
Z理论是在总结日本管理经验的基础上提出的，它认为企业管理者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，其主要内容是：企业对职工的雇用应是长期的，鼓励职工参与企业决策，上下级之间关系要融洽，对企业职工要进行全面培训等。
【管理感悟】
行为科学把管理的重点放在人及其行为的管理上。这样，管理者就可以通过对人的行为的预测、激励和引导来实现对人的有效控制，并通过对人的行为的有效控制，达到对事和物的有效控制，从而实现管理的预期目标。此外，行为科学引起了管理方法的转变：由原来的监督管理，转变到人性化的管理，这是一种进步。
决策理论学派
决策理论学派是在第二次世界大战之后发展起来的一门新兴的管理学派。
当时，现代生产和科学技术的高度分化与高度综合促使企业规模越来越大，特别是跨国公司的兴起，使管理越来越复杂。在这种情况下，对企业整体的活动进行统一管理就显得格外重要了。
如何对组织活动进行统一管理，主要从两个方面展开：一是运用数学的、统计的和计算机的方法研究在投资决策、生产、库存、运输等方面存在的各种制约因素的最佳组合问题，这就是管理科学学派；二是以西蒙为代表的决策理论。
西蒙继承了巴纳德的社会组织理论，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，主要著作有《管理行为》、《组织》、《管理决策的新科学》等。其理论要点主要包括：
（1）决策是管理的核心，贯穿管理的全过程。
（2）决策过程包括4个阶段：搜集情况，拟订计划，选定计划，评价计划。
（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。
（4）经常性的活动需要降低决策过程的成本，进行程序化决策。
【管理感悟】
决策理论学派提出了“决策是管理的职能”，现在已得到管理学家普遍的认可。此外，它还首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性，这符合“谋事在人”的正确理念。从中可以看出，做“对的事情”比“做对事情”更重要。
社会系统学派
社会系统学派的代表人物是切斯特·巴纳德，其代表作《经理的职能》被奉为管理学的经典文献。
社会系统学派是从社会学的角度来研究管理，并以“系统论”作为自己的理论基础。其核心思想用一句话来概括就是，把企业组织及其成员的关系看成是一种协作的社会系统。
社会系统学派的主要观点包括：
（1）组织实质
组织是一个系统，是由人的行为构成的整体协作系统的一部分和核心。这一协作系统由人的系统、物的系统和社会系统组成。
（2）组织要素
一个组织必须具备三个要素：协作的意愿，共同的目标，成员间的信息沟通。经理人员是组织成员协作活动相互联系的中心，其基本任务是：建立整个组织的信息系统并保持其畅通；保证其成员充分协作；确定组织目标。
（3）权限接受
管理者的权力来源于生产资料的占有者。权力发出后被接受的程度不是上级授予的，而是来自下级的接受程度。因此，管理者必须注意满足下级的内在需求。
【管理感悟】
社会学和系统论是社会系统学派研究管理的两个利器。社会本身就是一个系统，而系统也集中体现为某个组织的整体性和协调性。因此，社会系统学派强调组织的平衡。这一思想有利于管理者站在全局角度研究企业管理，而不至于“一叶障目，不见泰山”。
系统管理学派
20世纪60年代，系统管理学派进入鼎盛时期。当时，“系统科学”、“系统理论”、“系统工程”、“系统分析”、“系统方法”等术语充斥于管理文献。
当然，系统管理理论的发展离不开一般系统理论。近代比较完整地提出“系统”概念的是亨德森，后来发展为贝塔朗菲的一般系统论，其经典著作是1968年出版的《一般系统理论的基础、发展和应用》。
一般系统理论建立以后，西方有些学者把它应用于工商企业的管理，形成了系统管理学派。这一学派的主要代表人物是约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克。1963年，三个人共同出版了《系统理论和管理》，从系统概念出发建立了企业管理新模式，成为系统管理的代表作。
以“系统”思想考察工商企业及其管理，形成这样的观点：整体是主要的，而其各个部分是次要的；各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；系统中各个部分的性质和职能由它们在整体中的地位所决定，其行为受到整体的制约，等等。
概括起来，系统管理有四个特点：
（1）以目标为中心，始终强调系统的客观成就和客观效果。
（2）以整个系统为中心，强调整个系统的最优化而不是子系统的最优化。
（3）以责任为中心，分配给每个管理人员一定的任务，而且要能衡量其投入和产出。
（4）以人为中心，每个员工都被安排做具有挑战性的工作，并根据其业绩支付报酬。
【管理感悟】
系统管理理论特别强调开放性、整体性和层次性观念。对管理人员来说，不能只注意一些专门领域的特殊职能，而忽略了企业的总目标，也不能忽略企业在更大的系统中的地位和作用。企业的系统管理就是把信息、能源、材料和人员等没有联系的资源，结合成为一个达到一定目标的整体系统，在内部实现资源整合，在外部获取竞争优势。
经验主义学派
经验主义学派又称“经理主义学派”，主要向大企业的经理提供当代企业管理的经验和科学方法，其代表人物主要有：
（1）彼得·德鲁克，主要作品有《管理实践》、《管理——任务、责任、实践》等。
（2）欧内斯特·戴尔，代表作是《伟大的组织者》。
（3）艾尔弗雷德·斯隆，事业部管理体制的创始人之一。
（4）亨利·福特，流水线大量生产管理技术的倡导者。
（5）威廉·纽曼，美国哥伦比亚大学教授，著有《经济管理活动：组织和管理的技术》。
在经验主义学派看来，管理学就是研究管理经验，通过研究管理人员在个别情况下成功的经验和失败的教训，使人们懂得在将来相应的情况下灵活自如地运用有效的方法解决问题。
概括起来，经验主义学派主要涉及以下几方面的管理问题：
（1）管理应侧重于实际应用，而不是纯粹的理论研究。管理学是一种应用学科，而不是纯知识的学科。同时，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。
（2）管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就感。
（3）实行目标管理的管理方法。目标管理结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要；同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。
【管理感悟】
没有人否定“经验”在管理中的巨大力量。优秀的企业家、经理人，其出色的管理技巧、治理策略，在很大程度上都是从管理实践中获得、总结出来的。以德鲁克为首的经验主义学派，强调从实际经验，而不是从一般原理出发来研究企业管理，强调用比较的方法来研究和概括管理经验，其影响力长盛不衰。
管理科学学派
第二次世界大战时期，为解决国防需要产生了“运筹学”，发展了新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博弈论、统筹法、模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了“管理科学理论”。
管理科学学派，也称计量管理学派、数量学派。它成立于1939年，由美国曼彻斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组发起。
这个学派认为，解决复杂系统的管理决策问题可以用电子计算机作为工具，寻求最佳计划方案，以达到企业的目标。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法，主要用于解决能以数量表现的管理问题。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。
管理科学学派的主要观点包括下面几点：
（1）对“组织”的看法。他们认为组织是由“经济人”组成的一个追求经济利益的系统，同时又是由物质技术和决策网络组成的系统。
（2）管理科学的目的、应用范围。它们的目的就是将科学原理、方法和工具应用于管理的各种活动之中。应用范围着重在管理程序中的计划和控制这两项职能。
（3）管理科学解决问题的步骤。主要包括：提出问题，建立数学模型，得出解决方案，对方案进行验证，建立对解决方案的控制，把解决方案付诸实施。
（4）管理科学应用的科学方法。主要有线性规划、决策树、计划评审法和关键线路法、模拟、对策论、概念论、排队论。
（5）管理科学应用的先进工具。这里主要是指计算机，即借助电子计算技术，获得复杂、精确的计算结果，用这些研究数据指导管理工作。
【管理感悟】
管理科学学派减少了决策的个人艺术成分，以经济效果作为评价各种方案的依据，并广泛地使用电子计算机。它的优势在于：使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理；制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，增进了决策的科学性；还有助于管理人员估价不同的可能选择，明确各种方案包含的风险与机会，从而更有可能作出正确的选择。
组织行为学派
所谓组织行为学，是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。
它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为的预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
组织行为学的研究通常采用以下几种方法：
（1）案例比较法：将若干案例比较后得出一般性的结论。这种方法在于认识和描述不同组织结构中的基本相同点。
（2）现场研究法：在现有组织的环境范围之内进行的研究，通常与实际工作者合作共同完成。现场研究所用资料包括观察者记录的组织成员的行为、组织成员填写的问卷等。
（3）经验总结法：研究者根据实际工作者的经验，用组织行为学的理论和知识，进行归纳、总结的一种研究方法。
（4）实验法：研究者有目的地在严格控制的环境中或创造一定条件的环境中，诱发被试者产生某种心理现象或行为，以研究人的心理活动规律和行为规律的一种方法。
【管理感悟】
曾仕强说：“组织行为学是管理科学中最直接研究人的一门科学，但是他们的研究对象是西方人。我们都知道，西方和东方有很大的文化差异，在思维方式、行为方式以及道德标准上有很大的不同，甚至相反。”学习组织行为学，不能只注重西方的管理科学，而忽略了中国的管理哲学。也就是说，多看看西方的书，也要多想想中国的事，并且不要扔掉中国文化的起源。
经理角色学派
经理角色学派产生于20世纪70年代，代表人物是亨利·明茨伯格（Henry Mintzbery）。这个学派集中分析经理所担任的角色，进而考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。
需要指出的是，经理角色学派所指的“经理”是一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位，而非企业唯一的领导者——总经理。
明茨伯格的研究内容包括：对企业里高级和中级经理工作日记的研究，对街头团伙头目、医院行政人员和生产管理人员的持续观察，对美国总统工作记录的分析，对车间主任的活动进行的典型调查，对高级经理的工作结构所进行的调查。通过对收集的材料进行总结，然后得出规律性的东西。
具体来说，经理担任的角色被分为互相联系、不可分割的3类10种，即：
（1）人际关系方面，有挂名首脑、领导者、联络者3种。
（2）信息方面，有信息收受者、传播者、发言人3种。
（3）决策方面，有企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者4种。
从以上十个角色中，明茨伯格提炼出经理工作的6项目标：
（1）经理的主要目标是保证他的组织实现基本目标——有效率地生产出某些产品或服务。
（2）经理必须设计和维持他的组织的业务稳定性。
（3）经理必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境。
（4）经理必须保证组织为控制它的那些人的目的服务。
（5）经理必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系。
（6）作为正式的权威，经理负责他的组织的等级制度的运行。
【管理感悟】
大量的工作，始终不懈的步调；工作活动具有简短性、多样性、琐碎性；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；处在组织与联络网之间……这些都是“经理”角色及其工作的特点。因此，做好管理工作，管理者有必要对自身有深入、清醒的认识，并努力扮演好自己的角色。
社会技术系统学派
社会技术系统学派是由英国的特里斯特（E.L.Trist）及其同事创立的。他们根据对煤矿中采煤法研究的结果认为，要解决管理问题，只分析社会协作系统是不够的，还必须分析研究技术系统对社会的影响，以及对每个人的心理影响。
他们认为，管理的绩效，以至组织的绩效，不仅取决于人们的行为态度及其相互影响，而且也取决于人们工作所处的技术环境。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。
社会技术系统学派的大部分著作，都集中于研究科学技术对个人、对群体行为方式以及对组织方式和管理方式的影响。因此，他们特别注重于工业工程、人机工程等方面的研究，其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等。
【管理感悟】
社会技术系统学派的理论，充分把握了技术革命对生产及管理的深刻影响，直到今天仍然有很大的启发意义。特别是知识经济、网络经济的兴起，技术环境给企业管理、商业管理都带来了新的挑战。
易经管理思想
《易经》诞生于甲骨文之前，是我们的祖先对待天文、地理、历史和生活环境的经验写照。《易经》最初最重要的思想核心主要有：天地定位、山泽通气、雷风相薄、水火不相射。下面就从这几个方面，讲述易经思想在企业管理中的价值。
（1）天地定位
天地之间第一件事情，就是定位。什么叫做定位，就是知道自己能做什么、不能做什么。对于能做的，大胆坚持地去做；而对于自己不能做的，坚决不做，也不能被某些事物所诱惑。
在经济管理中，先是战略定位，后是营销定位、职责定位、角色定位、沟通定位，从公司战略到个人角色都有定位的关键问题。有的公司总经理一天到晚做主任、经理的事情，这就是错位、越位。自己累得要命，手下还不高兴，到最后大家你看我不顺眼、我看你不舒服。
（2）山泽通气
山泽通气，在经济管理中，就是绩效管理。山是高的，是让人仰视的，让人尊敬的；泽是沼泽地，是低下的。高山不嫌弃各种泥土、石头、树木、动物在它的身体上面，有大的容量，才能成为高山。
在公司管理中也是一样，有大功德的人，就是要有相应的高位、高收入、高回报，让大家看着，向他学习。而做得不好的，就是要受到惩罚，把他放到一边去。这就是绩效管理的问题。
（3）雷风相薄
雷风相薄，主要讲的是执行与实施的要点。“雷”是有权力的、强大的、强势的。因此我们要推行一个制度，首先要有掌握权力的人支持才能推行。“风”是细节管理，无孔不入，真正落实过程之中，是要注意细节、注意差异化的。
在执行中，要有两股力量配合，一股是强势的，另外一股是能做思想工作的、灵活的。这样的执行力绝对好。
（4）水火不相射
水火不相射的核心是，水与火本身就是一对矛盾体，而要用适合的手段、方法运用这一对矛盾体，就能取得出色的管理业绩。
比如，运用水火不相射原理，派一个副总经理去，这个人要与总经理有矛盾，同时不向总经理直线汇报。然后让总经理、副总经理都单独向总部汇报，如果信息一样，说明没有问题；如果信息不一样，就有问题。
【管理感悟】
作为中国文化之源，《易经》对中国几千年来的政治、经济、文化、社会等各个领域都产生了极其深刻的影响。无论是孔孟之道、老庄学说，还是《孙子兵法》，抑或是《黄帝内经》，无不和《易经》有着密切的联系。易经思想对现代管理学研究的领导、计划、预测、决策、组织、平衡、沟通、变革、控制等管理元素和企业资源，具有系统分析、科学诊断、统筹优化和战略架构的功能。做好企业，管理好企业，需要从《易经》中学习生存智慧、财富哲学。
