每个10年里至少有一个这样的企业：20世纪80年代是IBM，90年代是通用汽车和玛莎百货（Marks & Spencer），而进入新千年之后是戴尔、日产、索尼、英国石油、丰田和诺基亚。一个被人们羡慕和尊敬的行业典范摇摇欲坠，陷入经济危机。英雄变成了“狗熊”。股东“造反”，经理们被解雇，接着就是天翻地覆的大调整。这种模式熟悉得让人感觉这似乎是无法避免的。到底是怎么一回事？为什么他们直到最后关头才做出反应？
为什么非要发生危机才能促使人们去变革？
成功是一个矛盾的统一体。它是人们艳羡、追求、庆祝和嫉妒的对象，但是，同时伴随成功而来的还有看不见的危险。不难理解，成功的企业，往往在股东的认可下，积极扩大胜利战果。企业家一心想的是豪情满怀地继续做他们擅长做的事情。但是，随着时间的推移，先前的成功会蒙蔽他们的双眼，让他们看不到经营环境的变化。不知不觉地，他们对形势的看法偏离了真实的情况。企业发生了“漂移”——这个词其实来自其他研究材料，我们用它来指一种被称为“战略漂移”的现象。企业表现下滑，或缓或急，直到最后不得不面对不可避免的结果，进行剧烈的变革。
这种变革模式当然是效率低下，损失巨大的。对于顾客、管理者、供应商，以及员工而言，破坏性都是相当大的，就业机会、股东价值、供应链，以及整个社会经济都要受到冲击。公司有时候会消失，有时候是被其他公司吞并，有时候是自己破产解散。加里？哈默尔（Gary Hamel）将这种情况称为专制制度下的变革模式，他说：“突然的剧变是被延迟的悲剧性转型，这种转型代价高昂，是没有及时进行适应性调整的必然结果。”如果企业确实无法逃脱这种模式，那么就太遗憾了。所以，这种模式是不是真的无法逃脱？有人认为答案是肯定的，认为这是企业的“自然进化”。这种模式可以避免吗？企业能否在扩大其成功的过程中转换其成功的基础？在讨论其他问题之前，我们先就这两个问题做一点深入的探讨。
战略漂移问题
这一研究为何重要？我们认为，是因为它针对主管们用于指导如何管理战略变革的一些普遍看法提出了一些重要问题，而管理战略变革是企业主管们面临的最重要的挑战之一。
无须惊讶的是，大多数企业的战略建立在它们过去经历的基础之上——尤其是过去的成功经历，而只做一些修补性的调整。例如，在20世纪90年代早期以前的几十年里，森斯伯瑞（Sainsbury）以经济的价格销售优质食品的做法让该商店一直保持着世界最大零售商之一的地位。在连续多任来自森斯伯瑞家族首席执行官的领导下，该商店不断地延伸其产品线，扩大其经营面积，增加其地域覆盖，而绝不偏离其反复实践过的方法，比如，拒绝进入服装和其他非食品领域。大多数企业的做法与森斯伯瑞的做法如出一辙。在取得成功之后，它们的战略长时间地保持着与先前战略相对的连续性，虽然也有调整，但只是修修补补地调整，为的是继续扩大过去的战果。
不知不觉地，企业就形成了一种“主导逻辑”。这是一种因公司而不同的独特做事方式，企业的各个方而以这种方式为中心慢慢地融合在一起。人们会说“本公司的做事方式就是这样”，这种做事方式既是一种资产，也可能是一种巨大的负债。其中的好处是，那些参与其中工作的，或真正与该公司打交道的人，知道该公司的来历，了解它的运作方式。这种方法可能已经成为公司过去赖以成功的基础。其不利方面是这种运作方式的“主导性”很强，不但会将其他不同的方法“挤出去”，还会否定或压倒相反的证据，致使主导逻辑无法受到挑战。这样先前的一种优势来源就会走向另一方面，就像是禁锢你思维的无形铁窗。
导致这种结果的原因很多。企业战略的变化没有必要超过市场变化的节奏。管理层为什么要改变一个成功战略呢？尤其是当该战略曾经为企业带来诸多优势和创新能力的时候。头脑精明的主管们虽然可能会根据企业过去的成功模式杜撰出不同的战略版本，但在实际的尝试过程中并没有离开其“舒适区”或能力基础多远。虽然如此，他们会说，他们的组织也在变革。
这种倾向实际上是，在企业主导逻辑的基础上对战略进行修修补补，而没有根据环境的变化而及时调整。这种倾向就叫作“战略漂移”。[1]问题的产生并不是因为企业没有进行任何变化，而是战略调整的速度或性质落后于环境的变化速度。因此，当森斯伯瑞在继续走老路的时候，其竞争对手乐购（Tesco）从一个相对来说很不成功的基础入手，逐渐发展成为一家商品种类更为丰富，包括非食品在内的比森斯伯瑞大很多的连锁店。乐购还一直在调整其物流配送和供应链。乐购没有一刻不在“变化”，它的调整多年以来一直在进行，森斯伯瑞的主管们对于这一点有着清楚的感觉。
企业战略发生漂移的时候，市场变化不一定很剧烈或是很不明显。问题是，和很多组织一样，森斯伯瑞的战略没有专注于应对当时的市场变化。为什么？这里有几个原因。
管理领域常听到的一句口头禅是管理者应该“做自己拿手的事情”，专注于核心能力，坚持做自己最了解的事情。这个说法貌似合理（不要忘了，“做自己拿手的事情”是汤姆？彼得斯和罗伯特？沃特曼在其作品《追求卓越》（In Search of Excellence）中认为成功企业应该具备的特质之一）。问题是，做自己拿手的事情很容易发展成为“企业硬化症”或者多萝西？伦纳德？巴顿（Dorothy Leonard Barton）[2]所说的“核心能力僵化”。如果经理人只做自己最熟悉的事情，那么他们迟早会将自己的核心能力看作是想当然的、根深蒂固的东西，即使这些能力已经过时，他们也无法从中走出来。
以森斯伯瑞为例。森斯伯瑞战后几十年的成功与首席执行官约翰？森斯伯瑞（现为约翰勋爵）的名字密切联系在一起。他对顾客需求的洞察和对零售业细节近乎直觉的理解颇具传奇色彩。公司主管、员工，甚至零售分析师总是不仅认为这些技巧是心照不宣的事情，还想当然地认为他们的实力足够支撑公司的好运气走向未来。不知不觉中，想当然地分析事情和做事情的方式就扎根于该组织的文化之中。核心假设、日常管理、组织结构，甚至人们彼此告知的做事经过都融合在一起，强化“本公司的做事方式就是这样”这一看法。因此，森斯伯瑞的经营方式不仅仅在于制度化的采购和销语系统，或是约翰？森斯伯瑞毫无疑问的大权独揽，还体现在他具有传奇色彩的零售“感觉”、对细节的注意、程式化的店铺巡视、员工有关这些经过的讲述，以及他们由此产生的不切实际的预期。
在这些方面，一个组织的历史遗产会对当今产生重要影响。这一点可以从“路径依赖”这一概念中体现出来。根据这一概念，公司发展初期的重要事件和决策会形成有效影响未来的“政策路径”，[3]有时候会否决当前有着明显优势的替代“路径”。森斯伯瑞的理念在很大程度上受到了其贵格会出身的影响。森斯伯瑞创建时提出的为资金和优质产品提供价值的这一理念一直延续到今天。在联合利华，公司早期确定的有关荷兰人和英国人共同合作（不仅仅是顶级管理团队中的合作）方式，对公司后来数十年内的公司个性产生了不可磨灭的影响。无须惊讶的是，各个公司在制定战略时，不管是该进入哪个市场或细分市场，如何强化莲础设施，还是向哪个方向进行多样化发展，不管是有意识，还是无意识，都围绕后来逐渐成为公司第二天性的依赖于路径的能力进行。战略本身就像是留声机的唱片一样，由于上面的某个音槽过深，已经达到了让唱针正常工作的最大深度，唱针已经无法从这个音槽中走出来。这样，是不是可以说，企业，不仅仅是成功的企业，都会逐渐成为企业自己的主导逻辑的俘虏或牺牲品[4]，从而陷入丹尼？米勒（Danny Miller）形象地描述为“伊卡洛斯悖论”的那种趋势？[5]
单个管理者看待这个世界的方式也会导致公司战略相对于现实情况的漂移。我们做事情依靠的都是“有限的理性”，也就是说，我们都是根据自己的知识和经历做事情，我们做事情的方式要受到这两方面因素的限制。说得严谨一点，我们以思维模式和对世界运转方式建立看法的形式来运用自己的知识和经历，依靠这种认知模式识别系统在当前问题和过去的事件之间建立联系，用一个问题或事件来认识另一个问题或事件。这种做法有其重要好处——这种模式可以让我们迅速地认知并做出判断。但是，也有不利的方面：顾名思义，模式是对现实的人为简化，是让我们运用片面知识去解读复杂形势的经验法则。这种所谓“有选择的注意”[6]，其危险之处是经理人可能通过错误的简化来看待和处理问题，或者将一个模型用于分析所有形势（对于一个手里拿着锤子的人来说，所有问题都是钉子带来的问题），而忽视掉所有与相关模式不一致的信息。这种做法有时候会导致很严重的错误，因为经理们在扫视周围环境时只注意熟悉的问题而忽视了不熟悉的问题[7]，无法发现至关重要的问题征兆。这一切都会让主管们忽视长期地逐步进行战略性变革的重要性。
我们来继续讲述森斯伯瑞的经历。随着乐购的迅速发展，森斯伯瑞的经理们依然坚信公司的所谓优势，其原因是他们在每零售平方米的销售额方面做得更好，而每零售平方米的销售额正是该公司评价是否成功的传统标尺。当时，乐购在通过打造面积更大的店铺来改变游戏的本质。但是，从森斯伯瑞的判断标准来看，它根本无须改变过去经过实践检验的成熟战略或不可动摇的看法：一个卖劣等产品的低层次竞争敌手构不成什么威胁。
办公室政治和权力的角逐对于形成僵化的个人立场、推动面对现有战略的妥协也起着重要的作用。这两者加在一起，就会产生非常强大的力量。从很多明确记录的案例中可以看出这股力量有多么强大。在这些案例中，一些经理人已经觉察到了市场漂移，并完全可以利用这些形势，甚至已经从理性上意识到公司有必要调整战略方向，但是最终仍然心有余而力不足。以摩托罗拉为例。[8]摩托罗拉的成功建立在其作为技术专长源泉推动的创新上。在20世纪80年代中期，它曾是模拟手机的全球领导者。这种手机是战后军用对讲机系统自然的发展结果。在1994年之前，摩托罗拉的手机占据了美国60%的手机市场份额。但是，在那个10年中出现了移动数字技术。该技术在接收信号和安全性等各方面相较于模拟技术具有明显的优势，明显地为大众市场的发展指明了方向。果然，消费者对数字手机的需求爆炸般地增长。虽然摩托罗拉的首席执行官罗伯特？高尔文（Robert Galvin）声称：“摩托罗拉当时处于数字技术开发的前沿。”但是在以后的几年里，摩托罗拉坚持使用模拟技术，而将数字技术通过技术许可的方式转让给诺基亚和爱立信，从中牟利。不可思议的是，即使是在迅速增加的技术使用费用以直接的方式说明数字技术正在起飞，无线运营商也纷纷请求摩托罗拉开发数字手机的时候，该公司还是不遗余力地推出和推广了一款新型模拟手机。2008年，这个曾经一度执市场牛耳的公司，其全球手机市场的份额跌到23%，而且还在继续萎缩。
更为糟糕的是，关于市场漂移的重要影响，事后应该比事前更容易看出来。经理们看到某些迅速出现的市场热潮或暂时的低迷时，会犹豫是否改变先前让企业获得成功的战略。但是，具有讽刺意味的是，他们通过提升效率、削减成本、实施收购，在接下来很长的一段时间内掩饰了战略漂移这一事实，不但他们自己没有察觉出来，连投资者和观察人士也没有看出来。在森斯伯瑞，股东回报依旧逐年增加，一直持续到进入20世纪90年代很长时间之后。直到很久之后，该公司才发现，后来的增长实际上对未来发展的透支，完全是以基础设施的再投入为代价取得的。
管理变革
机场的书店里摆满了有关战略变革的大部头。人们认为战略变革是很少发生，是激进的，只发生长期的不活跃状态之后。根据这些说法，变革管理只不过就是克服核心能力僵化和设计看待企业现状的新方法，而这时候往往是经济危机已经到来或马上就要来临的时候。故事发展到这个时候，往往会出现一位大无畏的改革者，临危受命，力挽狂澜，带领企业进入一个兴旺发展的新时代。他们很少专注于被称为管理战略变革之真正挑战的东西，而后者可以保证他们在企业顺利发展的同时实现企业转型。
