CEO做好三个角色
日本东芝总裁土光敏夫曾经说过：“下属学习的是上司的行动。”领导如若是团队的榜样，必然能够为团队起到带头作用；同时，领导也必然像个手拿马鞭的车夫，鞭策着团队快速成长与前进。因领导而产生的这两个动力就是一个团队的发动机。
1成为领跑的狮子
领导者若是一只狮子，即便它领导的是一群羊，它的团队速度也一定比别的羊群快很多。
1942年，“二战”进行得如火如荼。随着战争局势的变化，盟军与德军的战场逐渐转移到北非。盟军最优秀的将领之一巴顿将军意识到自己的部队可能无法适应北非酷热的气候。一旦移师北非，盟军士兵的战斗力就有可能随着酷热的天气而减弱。
战争不会随着人的意志而转移，摆在盟军面前的只有一条路：那就是适应。为了让部队尽早适应战场变化，巴顿建立了一个类似北非沙漠环境的训练基地，让士兵们在48度的高温下每天跑一英里，而且只给他们配备一壶水。巴顿的训练演说词就是：“战争就是杀人，你们必须杀死敌人；否则他们就会杀死你们！如果你们在平时流出一品脱的汗水，那么战时你们就会少流一加仑的鲜血。”
虽然人人都意识到战争的残酷性，但酷热的天气还是让许多士兵暗地里抱怨不已。巴顿从不为训练解释，他以身作则，和士兵们一样在酷热的环境中坚持训练。当士兵们看到巴顿每次都毫不犹豫地钻进闷罐头一样的坦克车中时，再多的怨言也只能变成服从。
显然，巴顿把自己当做是普通的一个士兵，在这个角色上，他以完美的职业军人精神树立了典范，起到了榜样作用。在巴顿的带头作用之下，整个军队的训练进行得非常顺利。正是有了这样的训练，在随后的北非战场上，巴顿的部队迅速适应了沙漠环境，以较小的代价一举击败德军，取得重大胜利。
企业也就是军队。其领导者也必然是像巴顿将军一样，成为榜样，才能促进团队成长。伟大的公司必然是一个积极的、开放的、沟通顺畅的组织，这些优秀的组织更趋向于积极地经营、管理和运用员工的天才和潜能。他们将许多精力放在识别员工的潜力方面，根据他们的个体差异，有针对性地提供专门培训，竭尽全力促进他们成长。更为重要的是，这些组织的领导者会以身作则，成为下属学习的榜样，使自己成为他们的火车头。
榜样的力量是无穷的。戴尔公司作为全球第一大PC厂商，对于其创始人迈克尔·戴尔来说，他的事业做得这么大，公司发展这么好，还有必要努力提升和发展自己吗？很多人肯定认为不需要。事实上，迈克尔的态度却截然相反，他甚至会真诚地与全公司所有干部一起，讨论他在领导方面存在的问题。他把自己的不足摆在桌面上，成为大家学习的负面案例。对戴尔公司的所有员工来说，他是当之无愧的学习榜样。由于他的榜样作用，傲慢自大的领导风格、“没什么需要提高的”等言论在戴尔公司变得没有市场。
1949年，惠普创始人之一、37岁的大卫·帕卡德参加了一次美国商界领袖们的聚会。他在发言中说：“对于一家公司而言，比为股东挣钱更崇高的责任是对员工负责。企业的管理层，尤其是企业的老板应该承认他们的尊严。”他认为，那些参与创造公司财富的人，也有权分享这些财富。年轻的帕卡德在如此高端的场合发表这种言论，很多人认为不合时宜，甚至一度引起商界前辈的嘲笑。
在那个老板总在私人办公室发号施令的年代，帕卡德的观点在当时的那些大老板眼里，即使算不上“神经病人的观点”，也充满了不可理喻的色彩。帕卡德后来回忆说：“我当时既诧异又震惊，因为在场的人没有一个赞同我。显然，他们认为我是异类，而且没资格管理一家重要的企业。”
1949年的惠普是企业新秀，在美国商业界引起瞩目。惠普的办公室文化更为引人注目。和他的观点一脉相承的是，帕卡德与惠普的工程师们一起，在开放式的工作间里办公。这是他尊重员工及下属的体现。他的理念是与人为友，让大家拧成一股绳子。他认为自己首先是一个惠普的人，其次才能是CEO。在他的榜样作用下，惠普的管理层不仅为人谦恭，而且创造了一种奉献式的企业文化，这种文化日后成为强有力的竞争武器，使惠普公司的利润连续40年攀升。这就是领导人榜样的力量。
2端起猎枪的推手
拿破仑有句名言：“一头狮子带领的一群羊，能打败一头羊带领的一头狮子。”有一次，他在打猎的时候，看到一个大男孩不小心落入激流的河水中，那个大男孩一边拼命挣扎，一边高呼救命。虽然这条河水并不是很深，拿破仑的随从中也有游泳高手，但拿破仑制止了大家准备下河救人的举动。拿破仑端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那个大男孩见求救无用，面对随时都有可能喷出火焰的猎枪，更加拼命地奋力自救，终于游上了岸。这个大男孩在两年后加入了拿破仑的部队，成为一名骁勇善战的士兵。他对别人说：不是我善战，是拿破仑逼着我必须跑起来。
企业管理者应该善于推动团队进步，让团队成员跑起来。尤其是面对那些自觉性比较差的员工，一味地为他创造良好的软环境、去帮助他，对他不会产生丝毫的帮助。相反，应该让他感受到“大棒”的威胁，这样才能激发他们成长的动力。即便是自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，帮助他们认清自我，激发他们发挥出自身的潜力，重新激发新的工作斗志。
大家都听说过“望梅止渴”的典故：三国时曹操征张绣，行军时很长一段时间都找不到水喝，在大军军心动摇、疲惫不堪之时，曹操告诉他的军队，在前方不远处有一片梅林，到那就可以吃梅子止渴。大家一听，士气为之一振，结果既找到了水源，又完成了行军任务！
曾经有一个男孩问迪斯尼创办人华特：“你画米老鼠吗？”听到这个问题，华特明确地回答：“不，不是我。”“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”小男孩追问。“没有。这也不是我的工作。”华特接着回答。男孩百思不得其解，又问，“迪斯尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑回答：“我就是一个充气筒，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
华特揭示了企业管理者的真正角色：教练、老师，也可能是班长。企业管理者要能激励员工士气，传授员工经验，解决员工的问题，能令员工折服，必要时还得自己跳下来打仗。要让“有能力／有意愿”的人，死心塌地跟着主管打拼，并且激励“有能力／没意愿”的成员、提升“有意愿／没能力”的成员，这是团队领导者最大的挑战。“建立一个成功的团队”是团队领导者的核心职能。
建立成功的团队，就需要领导者推动团队成员共同进步。张一凡的经验就是：以自己为榜样，促进集体进步。2002年，张一凡只是某百货公司一名普通的采购员。当时，百货公司员工经常可以看到他拎着重达几十公斤的物品送到食堂；为节省企业开支，负责公司采购的他经常利用上班前的时间自行到菜市场为食堂采购原料，为了价廉物美，他总是不辞辛苦，货比三家；出现急需物品，他总是随叫随到。他的表现被领导看到眼里，当年他就被评为公司优秀员工，并提拔为采购部经理。优秀员工的评选，公司领导人寄予这样的期望：通过挖掘普通职工身上的闪光点，用员工身边的先进典型事迹鞭策员工，弘扬勇于挑战自我、勇于战胜困难、敢于迎难而上的企业精神。在张一凡的带领下，采购部成为公司内最优秀的部门。
张一凡的事例说明了身教大于言传。示范和榜样的力量是无穷的，但是很多管理者很困惑，我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越差。需要管理者反省的是，因为你的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求你的每一个下属，时间长了，什么事情你都干了，下属自然轻松地等着你来干。身教并不是自己一直要带着干下去，是阶段性的和创新性的。只有在有新工作时才需要加以示范、引导。在多数工作时间里，需要下属自主完成。通过亲身实践，他们才能成长。在员工提升能力过程中，企业管理者的主要工作就是推动他们，让他们跑起来。只有他们跑起来，企业的发展速度才能高起来。
3为员工服务的服务员
沃尔玛的公仆式领导一直都很有名。早在创业之初，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿就为公司制定了三条座右铭：顾客是上帝、尊重每一个员工、每天追求卓越。沃尔玛是“倒金字塔”式的组织关系，这种组织结构使沃尔玛的领导处在整个系统的最基层，员工是中间的基石，顾客放在第一位。沃尔玛提倡“员工为顾客服务，领导为员工服务”。
沃尔玛的这种理念极其符合现代商业规律。对于现今的企业来说，竞争其实就是人才的竞争，人才来源于企业的员工。作为企业管理者只有提供更好的平台，员工才会愿意为企业奉献更多的力量。上级很好地为下级服务，下级才能很好地对上级负责。员工好了，公司才能发展好。企业就是一个磁场，企业管理者与员工只有互相吸引才能凝聚出更大的能量。
但是，很多企业看不到这一点。不少企业管理者总是抱怨员工素质太低，或者抱怨员工缺乏职业精神，工作懈怠。但是，他们最需要反省的是，他们为员工付出了多少？作为领导，他们为员工服务了多少？正是因为他们对员工利益的漠视，才使很多员工感觉到企业不能帮助他们实现自己的理想和目标，于是不得不跳槽离开。
这类企业的管理者应该向沃尔玛公司认真学习。沃尔玛公司在实施一些制度或者理念之前，首先要征询员工的意见：“这些政策或理念对你们的工作有没有帮助？有哪些帮助？”沃尔玛的领导者认为，公司的政策制定让员工参与进来，会轻易赢得员工的认可。沃尔玛公司从来不会对员工的种种需求置之不理，更不会认为提出更多要求的员工是在无理取闹。相反，每当员工提出某些需求之后，公司都会组织各级管理层迅速对这些需求进行讨论，并且以最快的速度查清员工提出这些需求的具体原因，然后根据实际情况做出适度的妥协，给予员工一定程度的满足。
在沃尔玛领导者眼里，员工不是公司的螺丝钉，而是公司的合伙人，他们尊重的理念是：员工是沃尔玛的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。在公司内部，任何一个员工的铭牌上都只有名字，而没有标明职务，包括总裁，大家见面后无须称呼职务，而直呼姓名。沃尔玛领导者制定这样制度的目的就是使员工和公司就像盟友一样结成了合作伙伴的关系。沃尔玛的薪酬一直被认为在同行业中不是最高的，但是员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。
在物质利益方面，沃尔玛很早就开始面向每位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假，节假日补助，医疗、人身及住房保险等。沃尔玛的每一项计划几乎都是遵循山姆·沃尔顿先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种坦诚的伙伴关系使包括员工、顾客和企业在内的每一个参与者都获得了最大程度的利益。沃尔玛的员工真正地感受到自己是公司的主人。
到这里，所有人都会明白沃尔玛持续成功的根源。沃尔玛这一模式使很多企业很受启发。在国内，有一家饭店企业把沃尔玛当做学习的榜样，“没有满意的员工，就没有满意的顾客。”饭店管理者把这句话当做是企业文化理念的精髓。饭店拥有员工近400人，除大部分为正式员工外，还有少部分为外聘人员，饭店领导首先为他们营造的是一个平等的工作环境与空间，一旦发现了人才，无论是正式员工与否都给予鼓励与培养。每年的春节，饭店高级管理人员都要为员工亲手包一顿饺子，并为员工做一天的“服务员”。每年，饭店还要对有特殊贡献的员工进行晋级奖励，目前得到晋级奖励的员工已占到全体员工总数的10%。饭店还定期组织员工外出旅游，节假日举办联欢会。如同沃尔玛取得的辉煌业绩一样，一分爱一分收获，领导的良苦用心得到了回报。由于该饭店员工的素质一流，几乎所有的宾客都能享受到“满意+惊喜”的服务。他们对此赞不绝口，饭店生意红红火火。
为员工提供服务，把员工视为企业的合作伙伴，这是员工最希望的关系。这种有效的方式，能实现“双赢”。把员工视为企业的合作伙伴，就能增加相互的协作，这样不仅员工能迅速成长，为企业带来的效益也是巨大的。
成员是否跟随你，取决于你对待失误与功劳的态度
当工作中出现失误，敢作敢当、勇于承担责任的领导，会给员工树立起良好的榜样，企业中会出现平等、坦诚的积极氛围；当成绩出现，又能不居功自傲，懂得与大家分享的领导，其人格魅力一定能让员工忠心追随。
