看来，中国的管理学界确实有必要进行一场革命了。因为它已经病入膏肓，走进了一条死胡同。理想太多，迷信太多，教条太多，口号太多——一句话，大忽悠太多。只有一样东西太少——“地气”太少。这样的管理学，带给员工的绝无可能是茅塞顿开和醍醐灌顶，只能是煎熬折磨、无所适从与深深的痛苦；带给管理者的，也绝无可能是高超的管理艺术与管理技术，只能是可悲的教条僵化与简单粗暴。
所以，带给老板们的，也绝无可能是奇迹般飙升的生产力与竞争力，而只能是一次又一次劳而无功的穷折腾，一笔又一笔白白让人家忽悠走的真金白银。
“第一次就把事情做对”；“向军队学管理”；“没有任何借口”；“不抱怨的世界”，等等，所有这些最近几年风靡管理学界的标志性观点，无一不打下了深深的“忽悠”的烙印。
先来说说“第一次就把事情做对”。坦白说，我觉得这是一个不折不扣的伪命题。持这个观点的人认为，“第一次就把事情做对”是一种有诚意的表现，体现了人的高素质，彰显了高境界的价值观。这个说法，似乎给人留下了这样一种印象：只有极少数素质极高的优秀人才，才会自觉自愿地拥有“第一次就把事情做对”的强烈动机。这完全是一种严重的误导。其实，根本就不需要堆砌这么多华丽的辞藻作修饰，解释“第一次就把事情做对”的本质很简单，说白了，它就是人类的一种“本能”。就是说，即便没诚意、没素质，也没什么了不得的世界观打底，只要你是个正常的人，你就自然而然地会向往“第一次就把事情做对”，这是一个社会人的本性使然，原本就和“素质”“诚意”“价值观”神马的高端名词无缘。
另外，这个观点的持有者还鼓吹“零缺陷”工作法，认为只有“第一次就把事情做对（也即意味着零缺陷）成本才会最低”。但很明显，这也是一句不折不扣的废话，因为这是秃子头上的虱子——明摆着的事儿，压根儿就没有人会否认这一点。现在的问题是，用这种理论指导现实生活中的管理工作，是否能够达到它所宣扬的目的。
我的看法很简单：不能。坦白说，我认为，在现实的管理工作中，越是强调“零缺陷”，缺陷就会越多，越与“零缺陷”的目的背道而驰。同理，越是强调“第一次就把事情做对”，第一次就越“做不对”，而且，从“做不对”到“做对”之间的时间跨度反倒会越长。为什么会这样？
道理很简单。因为“零缺陷”和“第一次就把事情做对”尽管是所有人的本能愿望，但同时也有着鲜明的“反人性”的特点。其实，举一个特别简单的例子，你就会立刻认可我所言非虚。打个比方，你来到了某个新的工作环境，甭管是做公司职员还是车间工人，一般情况下，你会是一种什么样的心境？相信你会毫不迟疑地告诉我，你会忐忑不安，甚至是手足无措。所以，如果在这样的心境之中，有个上司过来对你严肃地说：“你要一次做对！”又或者，你抬头看到墙上贴满了“必须一次做对！”“零缺陷是我们的唯一追求！”之类的宣传标语的话，你会有什么感觉？会觉得心里特踏实、特有底气，好像一下子找到了主心骨，跟打了鸡血似的浑身都是干劲儿吗？
不出意外的话，我想你会扑哧一下笑出声儿来：想什么呢，门儿都没有！估计不吓得我尿裤子就已经很不错了！这就对了。
就是说，对于你而言，你肯定会非常容易地认可这家企业“第一次做对”的管理理念是正确的，在这一点上不会有本能的排斥心理。但是，非常遗憾的是，即便你能轻易地接受这种观点，你的身心反应却会掉链子、跟不上趟儿，会不由自主地扯你后腿，让你越想做到“第一次做对”，就会离这个目的越遥远。
这才是人性中赤裸裸的真实。所以，结论一目了然。
如果你想达到“零缺陷”和“第一次做对”的管理目的，那么，你就一定要宣传相反的管理理念，亦即“包容缺陷”“允许做错”，只有这样，你才能得偿所愿。
这才是一种真正符合人性的做法，因此，也才是唯一有效的方法。
其实，“第一次就把事情做对”这个理念最荒谬、最反动的一点，就在于它对“犯错”的苛刻，简单点说，这是一种绝对禁止犯错的管理理念，因此也就是反人性的管理理念。
长期以来，我们的很多砖家叫兽以及管理者都抱持着一个极大的误解，认为西方发达国家之所以在企业管理以及产品质量方面能够达到几乎完美的程度，就是因为他们的企业文化是一种“完美文化”“一丝不苟的文化”“绝不犯错的文化”。
所以，如果我们要赶超西方，首先要借鉴人家的管理理念与文化，向人家虚心学习。
尤其是近几年，这种学习与赶超之声可谓甚嚣尘上，“零缺陷”“第一次做对”这样的观点也便应运而生，层出不穷。
不过，我必须要说，这实在是大错而特错，完全曲解了外国老师们的理念精髓。
不错，“完美主义”和“一丝不苟”确实是西方人的基本价值观，但是，正是为了更好地达成这一目的，西方人绝少宣扬神马“零缺陷”“第一次做对”这类僵硬不堪的理念，恰恰相反，他们对待“犯错”，往往抱持着极为宽松的态度。甚至说得夸张点，他们认为，“犯错”是一种美德，是要被鼓励的行为。比如松下幸之助就曾经明言，绝不雇用不犯错的员工。因为对他而言，不犯错就意味着偷懒，意味着不会独立思考，没有自主人格，严重缺乏创造力和开拓进取精神。
就拿对完美有着近乎偏执的追求，于己于人都十分严苛甚至是刻薄的乔布斯来说，“犯错”也是他生命中最重要的价值观之一。
众所周知，苹果是世界上历经坎坷最多的高科技巨头，迄今为止，曾几经大起大落，推出过数不清的失败产品，连乔布斯本人都曾经被他一手创建的公司炒过鱿鱼。要是换了其他的企业，尤其是已经具有了如此规模的企业，恐怕早就“改邪归正”，彻底学乖，再也不敢冒险，开始强调“第一次就把事情做对”了。
可乔布斯身上就有着那么一股“偏偏不想第一次就做对”的拧劲儿，他偏偏要主动去犯错，憋着劲儿地想看看下一次错误给他带来的会是什么。
在这种强烈的好奇心和对“犯错”巨大包容性的支撑下，终于让他鼓捣出了一系列超越人类想象极限的、匪夷所思的革命性产品来。
所以我们说，西方人的完美结果，恰恰是他们对过程不完美性的包容带来的。在人家那里，过程的不完美不但不是件丢人的事儿，相反有的时候是一种美德。
也许有人会说，你举的这些案例有点儿跑题。提倡“第一次就做对”的那些人也并不反对创新、反对开拓进取，他们的这个理念，完全是针对那些“必须做对”的事情而言，并没有其他的意思。
可我还是要说，即使这样，这个理念也是大错而特错的。道理很简单，因为只要做事的主体是人而不是机器，那么，这个世界上就永远不会存在“必须做对”的事情。或者换一个说法，越是“必须做对”的事情，你越不应该强调“必须”这两个字。
我在日本留学的时候，曾经在一家著名的物流配送工厂和一家食品加工厂打过工，亲身体会了发达国家的管理理念与企业文化。
先说说那家物流配送工厂。那家厂子是专门为花王公司的日化用品代理配送业务的工厂，流水线上的工人几乎全部都是临时工，他们当中有家庭主妇、退休的老者、学生、失业者、社会盲流、破产不久的前大款，甚至身体有轻度残疾的残障人士，总之是一个五花八门的杂牌军。
但是，不要小看了这个杂牌军。就是这样一个队伍，战斗力却绝对超强，估计拿到国内来应该不费吹灰之力就能轻松摆平绝大多数同行业的正规军。
也许你会立刻认同我的说法：那当然，人家日本人是什么素质？我们的人是什么素质？两者之间简直就是天壤之别，咱当然不是人家的对手！
如果你这样想，那你就完全误解了我。因为我从来不信，也极端反感那种肤浅的，认为中国人的素质“必定”比外国人差的观点。恰恰相反，通过我在国外的亲身体验，我认为中国人的素质是超高的，远远超过他们。这一点，连日本人自己都承认，因为最优秀的员工往往就来自我们这些中国的打工者。
因此，我认为日本人之所以能有如此高的战斗力，绝不仅仅归功于他们身上所谓的高素质，更重要的在于他们的心态。
简单点说，人家日本人是发自内心地“愿意”干工作，而没有一丝一毫的“被迫”与“牵强”。
与之相比，我们的人在绝大多数情况下欠缺的恰恰就是“愿意”这两个字，而过剩的，则偏偏又是“被迫”与“牵强”。
一个是“我要干”，一个是“要我干”。千万不要小看了这一点小小的差别，它们给生产力带来的不同影响，可谓有着天壤之别。
这几乎是我们的企业与日本人的企业在核心竞争力上存在如此巨大差距的最本质原因。而造成这种差距的罪魁祸首，首推以“第一次就做对”为代表的、大量僵化腐朽的管理理念。正是在这种充斥着糟粕的管理理念的戕害下，我们的员工才最大限度地失去了“我要干”的动机，几乎无一例外地变成了“要我干”。
日本人则不同。我发现，在我打工的那家物流配送企业里，那些杂牌军之所以可以如此快速地上位，在极短的时间里就把自己变成素质超高的熟练工，一个最重要的原因，就是这家企业的管理者采取了一种与“第一次就做对”完全相反的管理方法。
他们温柔地包容，甚至大胆地鼓励员工犯错，使员工得以彻底摆脱沉重的心理负担，完全没有了后顾之忧，在一种清清爽爽的心境下，如鱼得水般地找到自己的最佳状态。
举个具体的例子。
新员工上手时，往往容易紧张出错，比如看错了商品名、拿错了数量，等等。一般来说，极其神经质的日本人在这种情况下常常会不知所措，大脑一片空白，导致更多的错误出现。
这个时候，车间管理者就会主动将流水线停下来，帮助犯错员工寻找原因，解决问题。而且，其他线上员工也绝无半点怨言，脸上看不到一丝一毫不耐烦的表情。他们或者在自己的位置上耐心等待，或者主动跑过来伸出援手。总之，那将会是一幅异常和谐与温馨的画面，你绝对听不到任何抱怨之声，更别提厉声呵斥了。
当然，不止是新手，即便是老手也难免犯错，但不管是谁犯错，你所看到的场景都是一样的，都是那种温馨与包容的氛围，绝无半点的僵化、严厉与苛刻。
在这种职场环境的温柔包裹与悉心呵护之下，你想不迅速成才都难。一旦你成了才，找到了状态，成了名副其实的熟练工之后，其实即便你想频繁地犯错都不可能，闭着眼睛都能把活儿漂漂亮亮地干了。
按照初中语文课本里那个“卖油翁”的说法，这就叫“无他，唯手熟尔”。
这种准确率超高、“不犯错”的状态，完全和神马“第一次就把事情做对”的革命口号没有任何瓜葛，而是靠着“千万别把事情第一次就做对”的理念换回来的。
反之，如果你的员工即便工龄很长也总是犯错且屡教不改的话，你即便使出这个“第一次就做对”的狠招儿来也照样没戏，因为病根儿根本就不在这儿，需要你从其他方面好好找找原因。
而这个原因，很有可能恰恰就存在于以“零缺陷”“第一次就做对”为代表的、你那糟糕腐朽的企业文化里。
看到这里，也许有人会说：你打工的那家公司可是给花王这一世界日化用品巨头做配送业务的公司，综合素质当然会高。所以，这玩意儿很有可能是个特例，根本证明不了什么，因为别的日本公司，尤其是那些普通公司，未必都会这样。
别急，再听我讲一个故事，你就明白了。除了那家物流公司，我还在一家地方上的小型食品加工厂打过三年工。这家工厂与那家物流公司类似，流水线上的工人也是包罗万象、五花八门的杂牌军，有许多人甚至在入厂前没有过任何流水线工作的经验。所以，每每有新人进来，失误率都会骤然飙升。可我注意到，这家工厂的老板、车间负责人乃至于我们通常意义上的所谓“监工”（日语叫“正社员”，即这家企业为数不多的正式员工）们对这种现象的包容度都非常之大，他们总是非常宽容地用大量的废品与频繁的返工去打磨这些新员工，使他们能够以最快的速度成为熟练工。即使新员工中有个别天性愚钝、迟迟上不了手的人，所有人也都能以极大的耐心来配合他，从来不会有人发出“一粒老鼠屎坏了一锅汤”之类的牢骚，在这种事情上，日本人对团队精神近乎偏执的执著，实在是令人叹为观止。难怪有人说“一个日本人是头猪，十个日本人是条龙”。单从智慧、悟性和手脚麻利度等个人素质方面来讲，日本人真是比中国人差了许多，但是只要人家几个人聚到了一起，迸发出的惊人战斗力却绝对是我们望尘莫及的。
而凝聚这种团队精神的一个最重要的武器，看来就是他们对“犯错”持有的宽容态度。这种宽容就像一个威力无比的精神按摩器，既能让员工抛开顾忌，迅速成才，又能增加团队的亲和力，使所有人都对团队氛围迷恋不已，自觉自愿地融入到团队中去，为团队贡献出自己所有的能量，心甘情愿地榨干自己。
