沈南鹏发型变了。
那张梳着一丝不乱、周润发式大背头、戴金边眼镜、腕带名表，略带狂傲的照片，摆在书柜上。眼前的他，短发，黑衣，眼镜和手表都不见了，看起来清爽。办公室陈设简单，宽大的桌上放着一本丹尼尔·巴伦博伊姆的《生活在音乐中》和一堆待批阅的英文文件。
这里是位于CBD核心的红杉资本中国基金（以下简称红杉资本）办公室，华贸写字楼36层，能够俯瞰北京最热闹的街景。而过去近十八个月中，对中国互联网界最热闹的大整合、IPO、口水战，红杉既在局内，也在局外。
几家风口上的公司，都曾获得红杉中国的投资。沈亚创办的唯品会股价涨了50倍，市值达百亿美元，红杉中国作为领投人受益超过几十倍，回报额超过十亿美元。今年情人节，唯品会以1.125亿美元投资乐峰网。乐蜂网的对手聚美优品，就在这次交易前一天放出消息，已经启动赴美上市工作，计划融资6亿美元，估值超30亿美元。乐蜂与聚美从暗战到明战，较量了一年多，它们的投资人都是红杉中国。
红杉中国所投的戏剧性组合不止这一对，还有同在团购领域的大众点评与美团，前者在2月下旬宣布接受腾讯投资，出让20%股份，后者预计2014年交易额能达到450亿。当然，还有奇虎360与网秦，途牛和驴妈妈等。2011年，红杉中国和DST等投资者一起入股了京东商城，而京东赴美IPO在即。至于2006年曾接受红杉中国投资的高德软件，已在2014年2月由阿里巴巴全资收购。2014年3月，阿里巴巴集团以62.44亿港元认购了文化中国传播集团公司已扩大后发行股本的60%，而红杉资本早在2011年便已投资入股文化中国，红杉持有文化中国12%股份。
这个名单将拉得更长。A股开闸，美股回暖，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）加速布局，互联网对传统商业的改造深化……这些变化都使得资本层面也格外活跃。当我们关注水面上起舞的天鹅时，也不要忘记水面下的大鱼。
红杉中国显然是大鱼中游动最活跃的一条。虽然与“硅谷风投之王”美国红杉相比，它还是小个子（在今年2月Facebook宣布以价值190亿美元的现金和股票收购WhatsApp后，作为投资者红杉资本回报率高达200倍），但沈南鹏作为红杉资本中国基金创始及执行合伙人已跻身于最成功亚洲投资人之列，常出现在各类本土投资人排行榜榜首，甚至有人将红杉中国称为BAT之外暗中搅动格局的第四股资本力量。
沈南鹏判断，一个创业者的黄金时代即将到来：“新一届政府工作报告中指出，市场在资源配置中起决定性作用，在这方面，信息科技行业应该非常具有代表性。”他乐观认为，在中国一些优秀企业成长轨迹几乎与美国一样，而未来其成长土壤也将相似。“谁是市场赢家，将由客户决定，这个很重要。企业家的成功必然带动投资人的成功，中国应该具有和硅谷一样的潜力。”
红杉中国自称创业者背后的创业者，以所主导投资项目的IPO机率高著称，今年IPO重启后，仅通过1月29日成功登陆创业板的光环新网，三年就获利14倍。能获得沈南鹏投资所带来的光环效应，以及投资之外的资源，常是创业者的梦想，不过，同样曾有人批评其手法过于凌厉。随着创业节奏变化，投资者也要调整自己的舞步，例如需面对产业边界越来越模糊，如何处理所投项目之间竞争关系等新问题，红杉是个最佳样本。
沈南鹏的投资风格是快、稳、准，有圈内人评价他“进入快，收益快，成名快，笑脸快”，他是有耐心的快枪手，对风险把控一流。美国红杉的理念是“下注于赛道”而非“下注于赛手”，但沈亚评价，沈南鹏至少通过在电商的布局，已把整条赛道都买了。“他甚至把整个场子都买了”。
2008年之后，由背头切换为短发的沈南鹏沉默已久。他近日接受本刊专访，详解今天的种子是如何播下的，以及其价值判断原则，对电商、互联网等热点的分析，从他的角度如何看待一些质疑与批评。
做局者？
沈南鹏向沙发上靠了下，他否认自己在竞争公司之间“做局”。这是红杉，也是很多投资人在移动互联网时代难以回避的尴尬，即“无边界竞争”。
以红杉方面的说法，按照惯例，并不会投资一个领域内两个竞争对手。“刚开始他们的业务都属于不同领域，到后来完全因为互联网发展撞到了一起。”沈南鹏如是说。
大众点评网2006年获得来自红杉中国200万美元首笔投资，2007年红杉资本再次追加了投资，2010年大众点评进入团购领域。2010年9月，美团网获得红杉资本1000万美元A轮投资。大众点评做团购的业务，比美团晚了大半年。
2009年团购这把火燃起来之后，大众点评创始人张涛感觉到一定要做团购，因为他觉得不做团购，就有可能让成功的团购公司打断他们与服务商之间的关系，因为团购也是一种营销手段。“如果一个‘团购公司’规模非常大了，他可以说对不起，你得把所有营销手段都交给我，这个时候大众点评网就没有粮道了。然而现在大众点评这仗要打吗？要打，要做好团购，但这意味着一个原来盈利的公司今天必须进入千团大战。”沈南鹏说。
他感叹互联网变化太快，要定义两家被投公司竞争还是合作，很难界定清楚。“在我们看美团的时候，我还问张涛，你们要不要进团购领域，他说暂时没这个想法，后来他俩在团购上竞争了。”
奇虎是沈南鹏投资的第一个项目，如你所知，当时该公司业务与安全无关，而网秦的业务则很明确就是手机安全。乐蜂创业之初定位为时尚生活，而聚美优品则是团购化妆品，沈南鹏曾觉得团购化妆品挑战挺大，但“陈欧这个人值得试一下”。最初楚河汉界非常清楚，不久后就犬牙交错。“今天唯品会再往前走，会不会仅仅是局限在现在的模式呢？我相信不会。沈亚肯定会有很多新产品想法，走到今天这样一个平台，他不会仅仅局限于就是现在的商业模式，”他开玩笑说可能过一阵唯品会与聚美优品也会有竞争，就像“我没有办法跟陈欧讲你不要做自有品牌，对吧。”
按照投资公司标准流程，当两家被投公司成为竞争对手，应该建立严格防火墙制度，如投资经理间不能共享信息，公司战略会议，投竞争对手公司的投资经理不能出席，红杉也遵守这套流程。
“与唯品会战略打通是乐蜂自己的决定，事先没与任何投资人沟通。”乐蜂网董事长李静告诉《中国企业家》杂志，她不认为是被收购，当公司内部将战略想清楚后，她才与主要投资人进行了沟通。而且最先也不是红杉而是中金和宽带资本。这两位股东方当即表示支持。“有人说，这事是老沈作局，我觉得他挺冤枉的，乐蜂与唯品会谈得差不多了，我才和红杉说的。”李静说。
唯品会董事、红杉合伙人刘星则介绍，在唯品会收购乐蜂过程中，因为刘星具有红杉身份，他要回避。最后董事会表决收购与否时，他在场听了，但没有投票。“沈亚和李静是通过红杉平台相识，这是红杉能提供的服务，但我们只是一个小股东不可能主宰公司意志。”
资本是秘密背后的秘密，动力背后的动力，红杉在这一轮格局调整中究竟扮演怎样的角色，可能只有当事人自己最清楚。处在沈南鹏的位置，他不可能完全对战火视而不见，也会建议被投公司差异化竞争，例如他曾建议乐蜂把渠道与更大平台合作，判断依据是对乐蜂而言，不是说今天竞争不过哪一个对手，所以要赌气做这个事，而是公司的利益最大化是什么。如果乐蜂在品牌和渠道继续两条战线作战，第一这样的商业模式能不能持续？第二是不是可能发现自己将陷入左右手互搏？例如在自己的渠道，怎样处理自有品牌和欧莱雅等品牌的关系？
他认为红杉是通过对企业长期发展战略推导得出结论，然后再去提建议。“我们确实给了她建议，认为渠道和品牌应该分离，分离方式可以不同，可以自己分出一个团队来，另外一个团队去做渠道，但这两个公司必须独立运作。”而至于是单独运作还是选择合作，与谁合作，选择由企业家作出，红杉会站在中立的角度，“不希望参与这类决策事情，因为这个事情非常敏感，一个企业家应该根据自己的判断去做选择。”
有时候，双方也可能吵到投资人这里，沈南鹏只能说反对非理性竞争。“比如说打口水战，当然没必要，但企业决定这一个礼拜打价格战，这是一个企业的执行决策，我认为没有权力去干涉。”
趋势拼图
2008年冬天，北京九华山庄，红杉中国被投企业CEO年会如期召开。
这个冬天格外冷，实业与金融都不景气，导致红杉所投的一些行业增长放缓，尽管后来政府出台了“四万亿”刺激，但2008年底没有任何复苏的迹象。
年会上，被投企业都忧心忡忡。而沈南鹏担心的是，2008年之前，红杉大部分投资项目集中在传统企业，经济危机到来造成的市场低迷给这些公司带来了隐忧。果然，在消费行业小组讨论会上，沈发现只有一两家公司预测明年会有50%的增长，其他都不乐观。像受了传染一样，连TMT小组也说不看好未来。
“怎么办？大家都忧虑，我一个人盲目乐观也不对。那个时候我真没有能力和胆力预测说2009年一切都会很好，你们不用担心什么。”他回忆。当然，他还是尽力鼓励大家需要在困难的环境里寻找商机，为未来投入。
此时，红杉中国采取进一步谨慎投资策略，2009年第一季度，由于对大势判断的不明朗，只投了四五个项目。“现在回想起来，我们当时有一点缩手缩脚了，有一些投资如果当时上手，机会非常好，但我们没有做。”在错过的项目中最让沈南鹏遗憾的是京东的第二轮融资。尽管此后红杉追上了京东的后续轮，但毕竟付出了不同的代价。
就在这个寒冬前后，红杉中国的打法逐渐系统，开始梳理清晰的产业逻辑与行业脉络。对产业最初的梳理，从彼时最热的Web2.0开始，当时他们已经投了几家有类似概念的公司，“如果一家公司还没投，还真梳理不出来。”沈南鹏说。
在此后他们又研究无线互联网，某次会议上另一位合伙人周逵整理了一份移动互联网“产业地图”，美国红杉也有类似“地图”。这张图上面有运营商、SP（Service Provider缩写，指电信增值服务提供商），游戏公司等产业链环节，并标明各个环节的关系。2005年加入红杉之前，周逵曾在联想集团从事投资管理工作，最早投过SP类的公司，一直在关注移动互联网，而当时移动互联网还是从SP向APP发展的过程。
对着这张图，红杉中国开始研究有哪些点应该去看一看，有哪些点可能会有机会。沈南鹏承认，那时很多认知非常肤浅，但重要的是能够不断去尝试完成拼图，大量地去和企业、运营商、海外公司做拜访、了解，到了一定阶段，图像整体就特别清晰。“红杉在未来的投资中沿着这个图解不断深入和补充，因此能捕捉到一批今天从竞争中脱颖而出的互联网公司，都是因为那时这张图解，让我们提早布局。”沈南鹏说。
2009年春，红杉中国在长城公社下面开了一个互联网被投企业年会。年会的主题就叫“Mobile Only”，红杉方面很担心自己所投的一些基于PC类公司将来在移动互联网时代会被淘汰，不是一家公司，是一批公司在整个大潮当中遭遇挑战。“如果CEO没有意识到必须站在全新角度想产品的话，这将是非常非常危险的，Mobile Only，这个主题我不知道怎么翻译合适，我们就是想给大家一个警醒，新的移动互联网时代要到来了。”
在一个变革的时代，作为投资人需要对大格局有所把握，例如在电商行业中，不见得每一个垂直领域都能成功，但用户使用频率较高，相对线下渠道比较复杂，毛利率相对比较高的可能会有机会。红杉中国也投过运动鞋，投过化妆品，投过酒业，这当中有几家表现不错，然后它再问自己要不要尝试品牌公司？如果尝试品牌公司，是淘品牌还是独立品牌？
“你必须要思考十年以后的中国互联网应该是怎样的状况？当然我们想象的画面与最后的画面会有差别，但是你至少要去想象，这个工作我认为对每个投资人来讲都是非常非常重要的。”沈南鹏认为投资人很难看出快一步的机会，但是至少能快半步。
拼图需要与潜在的投资目标在业务发展中共同完成，例如在2011年左右，红杉中国就曾经有过一个与互联网金融相关的团队讨论，彼时互联网金融这个词还没有流行，但红杉内部做了一个PPT就叫“互联网金融”。“这个词我们也是创造的，与用户最近的是商品、零售，接下来会是什么呢？金融最可能，互联网与金融的结合是天然的。”至于这种结合能够出什么公司还说不清楚，当时几乎还没有看到大的金融机构开始沿着互联网方向的创新，但他们也观察到了像拍拍贷、随手记等这样的公司正在做一些好玩的事。
