国际化与“三个世界”
2001年11月中国加入WTO之后，国际化就成为企业界谈论最多的话题之一。从企业经营的角度来说，纵向发展的多元化和横向发展的国际化，是目前摆在中国企业面前的两大难题。这两个“化”的关键都在于企业已有的经验、能力、人才、机制、文化，能否顺利地移植到别的领域和别的市场区域。移植的成功与否，首先决于企业对即将进入的领域和地区的深入了解。
在中国政治家的眼中，世界版图曾经被划分为“三个世界”。
1974年2月22日，毛泽东在会见赞比亚总统卡翁达时全面提出了划分三个世界的观点。毛泽东说：“我看美国、苏联是第一世界。中间派，日本、欧洲、加拿大，是第二世界。咱们是第三世界。”毛泽东又说：“美国、苏联原子弹多，也比较富。第二世界，欧洲、日本、澳大利亚、加拿大，原子弹没有那么多，也没有那么富。但是比第三世界要富。”“第三世界人口很多。亚洲除了日本，都是第三世界。整个非洲都是第三世界，拉丁美洲是第三世界。”
1974年4月10日，刚刚复出的邓小平在纽约举行的联合国大会第六届特别会议上，第一次正式向全世界阐明了毛泽东的这一新的战略观点。邓小平指出：“从国际关系的变化看，现在的世界实际上存在着互相联系又互相矛盾着的三个方面、三个世界。美国、苏联是第一世界。
亚非拉发展中国家和其他地区发展中国家，是第三世界。处于这两者之间的发达国家是第二世界。”邓小平的这个发言是经中央政治局讨论通过，并报请毛泽东审阅定稿的。由于邓小平的这个著名的发言，毛泽东划分三个世界的战略思想名闻天下。
“三个世界”的战略思想，建立在两点上，一是原子弹多少，就是军事力量；一是富裕程度。归根结底是以经济实力为基础。随着日本的崛起和前苏联的解体，“三个世界”已经变成了以美欧日为核心的三个经济利益集团。
中国企业“走出去”，第一脚踏到哪个世界，第二、第三步又怎么走，不同的思路产生不同的选择，同是家电企业，TCL从越南、柬埔寨等国家出发，然后再借助东盟国家作为跳板，进入欧洲，海尔则直接从高端市场的美国、德国切入，进行布局。TCL取的是销售额，海尔走的则是品牌路线。中国家电企业能够进人高端市场与产品有关，作为一种成熟产品，家用电器的技术含量或者说产品附加值逐步下降，产品之间的竞争越来越依靠成本和由服务产生的品牌效应。联想借IBM“出海”也是企图把IBM的品牌当做联想品牌进入全球高端市场的“通行证”。
而对中兴所处的通信产业而言，品牌显然不是一把利器，惟一的竞争点就是成本，更准确地说是“性能价格比”。用高于当地国家技术水平的产品，和低于跨国公司的价格，打入第三世界市场，成为中国通信业国际化的必由之路。这其实就是上世纪90年代中期，“巨大中华”在中国市场上演的“农村包围城市”的海外翻版。目前，中兴和华为的海外销售额基本都集中在亚非拉国家。这些国家就好比当年的农村电信市场。
不过，“农村”的增长空间毕竟有限，由“农村”向欧美等“城市”市场的“进攻”是必然的。但是目前中兴和华为还没有找到更切合实际的“进攻方案”。分析一下当年“巨大中华”冲入市话领域的决定性因素，一是以接入产品解决了运营商互联互通的现实难题，二是搭上了固话向移动通信转型以及3G升级的顺风车。简单地说就是客户需求、行业趋势和技术方向。这三点在中兴的国际化道路上仍将起到关键的作用。华为在美国和思科的交锋，虽然令国内的“技术派”观众激动万分，但在美国市场一味展开强攻，未必是最佳的国际化解决方案。让我们来看看中兴走出的另外一条道路。
从广种薄收到精耕细作
从海外销售收入所占的比重和战略制定，可以把中兴的国际化道路分为三个阶段：2001年之前的广种薄收阶段；2001年至2003年的精耕细作阶段；2004年至今的大规模推进阶段。
到了2001年，中兴的销售额突破百亿大关，CDMA和PHS已初显成效，国内市场已经基本稳定同时，2000年底开始的“电信寒流”使一些国际厂商在全球范围内收缩战线，这为中兴全面启动海外市场提供了良机。
这一年，侯为贵首次宣布将国际化列为主要战略之一，并开始人力资源的贮备和调整。经过近1年的时间，分散在海外的“散兵游勇”被整合成正规军。
2002年初，第一营销部成为专门的国际化部门，由原网络事业部总经理、在中兴有“猛人”之称的丁明峰，担任第一营销部总经理。中兴海外市场进入“精耕细作”阶段。
2004年1月，精神领袖侯为贵、新任总裁殷一民等人提出了中兴2008年愿景：中兴将有50％销售额来自国际市场，海外市场成为三大核心战略之一。
丁明峰上任的第一件事，就是规范海外机构的建制。要求在任何地方市场人员都不能少于3个人，搭配好客户关系、市场和技术支持人员。总体上要达到3000人的规模。中兴国际部门被分成8个区域。每个区域设立若干个国家代表处并确定几个战略国家。在每个大区之下，再设各国的代表处，由此构成了集团高级副总裁一营销事业部总经理一区域总经理一各国代表处的4级机构。他们与公司的各产品事业部形成矩阵结构。
他做的第二件事是把售后服务平台前移，以便贴近客户，提高服务水平。
为了激发“一营”（中兴内部称第×营销事业部为“×营”）的“进攻性”，丁明峰第一年便辞退了130多个人，与此同时加大人、财、物的投入。
第一营销事业部按地域被拆分为二：丁明峰任总经理的第一营销事业部负责亚太、拉美、中东、北非市场，第四营销事业部总经理由原本部事业部总经理方榕担任，负责的地域主要包括欧洲（除独联体外）、南亚、南非、独联体。
拆分的原因一是第一营销事业部的规模越来越大（已经超过1000人），拆分后更利于管理，二是顺应公司国际化向精细化管理的发展。
2005年1月，国际市场再次拆分，新增第五营销事业部。
2004年，中兴的海外销售额将近总销售额的40％。
