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第2章 强将是榜样(1)

领导者能否被部属所接纳,关键在于他的人格魅力,直接影响到他的领导力。而形象塑造源自于实际工作言行。因此,作为领导者应注意自己的一举一动,用超强的办事能力,公平、公正、公开的领导作风,敢于担当的精神,为部属树立榜样。

1.强将是有志者

胸怀大志是一切领导者的共同特征。所有成功的领导者,在思维方面的突出特点就是目光远大,比别人想得远一点,所以,就给自己创造了条件。

刘备年幼时,在他家的东南方有一棵大桑树,有五丈多高,枝繁叶茂。远远望去,很像皇帝乘坐的车盖。刘备经常和同乡的小孩们在树下嬉戏玩耍,曾经对小伙伴们说:“我为天子,当乘此车盖”。刘备的叔父非常惊奇,说:“此非常儿也。”童年时的刘备就有着干一番轰轰烈烈大事业的志向。当黄巾起义,天下大乱,群雄并起的时候,靠织席、贩履为生的刘备,结交了关羽和张飞,组织起一支人马,先是斩黄巾而立功,而后又跟从十八路诸侯讨伐董卓。那时的刘备虽然地位低下,兵微将寡,但他不凡的英雄气概已经显露出来。随后几十年的风雨漂泊,他始终没有放弃匡扶汉室,安民济世的志向。从来不肯甘居人下,朝思暮想独立创业。天下那么多的草莽英雄曹操都没有放在眼里,倒是很早就注意到了不起眼的刘备。在青梅煮酒论英雄时,曹操对刘备说:“夫英雄者,胸怀大志,腹有良谋,有包藏宇宙之机,吞吐天地之志者也”。根据这个标准,曹操认定,只有自己和刘备,才是天下的英雄。当时,曹操挟天子以令诸侯,以山东、河南一带为根据地,东征西讨,已经拥有了相当雄厚的实力。而刘备只不过是个既无兵力,又无地盘而寄人篱下的人。曹操之所以将刘备与自己并称为英雄,并不是恭维,而是看准了刘备不凡的抱负。从演义第三十四回的一段描述中,完全可以看出刘备与庸常之人的不同。刘备与刘表饮酒,起身上厕所,“因见己身髀肉复生,亦不觉潸然流泪”。刘表见刘备有泪容,感到非常奇怪,刘备长叹一声说:“备往常身不离鞍髀肉皆散,今久不骑,髀里肉生。日月蹉跎,老至矣,而功业不建,是以悲耳”。作者随即写下一首回间诗:“曹公屈指从头数,天下英雄独使君,髀里肉生犹感叹,争教寰宇不三分?”最终,刘备果然乘上了皇帝的车盖,三分天下,他雄踞一方。

刘备因为志大而立业,他的儿子刘禅,却因志短而亡国。刘备死后,刘禅登上皇帝的位子,不思继承父亲遗志灭魏兴汉,一心只图安逸享乐。刘备、诸葛亮苦心经营的蜀国被司马昭所灭,蜀国后主刘禅率文官武将投降。到了洛阳后,司马昭摆下宴席,“先以魏乐舞戏于前,蜀官感伤,独后主有喜色。昭令蜀人抚蜀乐于前,蜀官尽皆堕泪,后主嬉笑自若”。司马昭问刘禅:“颇思蜀否?”刘禅说:“此间乐,不思蜀也”。这一情节后面,作者也写有一首回间诗:“追欢作乐笑颜开,不念危亡半点哀。快乐异乡忘故国,方知后主是庸才”。贪图安乐而缺乏图存图强的志气,蜀国灭亡在刘禅的手中决不是偶然的。司马昭封刘禅为“安乐公”,不管其有意无意,终是有点嘲笑的味道。

古人云:“有志者事竟成”。又云:“志不立,天下无可成之事”。刘备和刘禅截然不同的表现,雄辩地证明了志向对于事业来说是至关重要的。任何从事管理的人,如果没有远大的志向和抱负,就不可能干出轰轰烈烈的大事业。

白手起家的大富豪,美国著名企业家大卫·霍华德。默克多的名字在美国广为人知,在世界也有很高的知名度,1982年9月,美国的《福布斯》金融杂志,刊登了一则美国400名富豪的名单,里面出现了默克多的名字。据香港《百花》杂志第101、102期介绍,默克多在青年时期求知欲极强,颇想干一番大事业。不幸的是,他患了一种难以诊断的诵读困难症,看书时身心失调,没有读完高中就退了学,然而他壮志不泯,深知要想在事业上有所造就,不能只靠机会,一定要有知识。于是他埋头于书堆里,克服疾病带来的巨大因难,一点一滴地自学,他阅读了几百本在事业上取得巨大成功的人物传记,深入分析每一位人物在事业上成功的主客观原因,设想自己未来事业的宏伟蓝图。1945年,默克多服完兵役后,将仅有的一辆汽车卖掉,获得3500美元,靠着这笔钱,他坚持不懈地奋斗,后来成为拥有净值4亿美元资产的富豪,跻身于成功人物的行列。

要求管理者树立远大的理想和抱负,绝不是提倡抱幻想、唱高调。现代心理学认为,需要是激发人的能动性的源泉和动力,具有强烈的高成就需要的人,其行为往往被集中、持久而又强劲的内在驱动力所牵引,直至一心向往的高成就成为现实;高成就的需要得不到满足,行为就不会停止。需要的层次越高,越能充分发挥人的潜能,从而导致坚持不懈的努力。远大的理想与抱负,可使人产生走向成功的巨大原动力,志向越高远,对行为的推动力就越大。一个有坚定志向的管理者,深知自己设立的远大目标是一种必然发展的趋势,一定能够实现,因而就能高瞻远瞩,胸宽意阔,在任何艰难困苦面前都能充满必胜的勇气和决心,从而取得了一个又一个的成功。

没有抱负的人就没有成就事业的信念和力量源泉,平常的志向只能造就平庸的人生。不学鸿鹊翱翔天空,甘为燕雀低处檐下,势必心胸狭隘,目光短浅。高尔基说:“一个人追求的目标越高,他的才能就发展得越快,对社会就越有益。”有无崇高的志向,不仅影响到管理者自身的行为,也影响到组织成员能否充分地实现自我。刘表曾对刘备说:“吾坐镇荆州足矣,岂可远图?”不仅使刘备丧气;也使投奔于他的文官武将感到失望。甘宁、徐庶都是想干一番大事业的人,因为刘表没有远大的志向,自己难以施展才干,转而投奔了别人。当今一些社会组织的管理者,因为胸无大志,只为个人着想,不为事业打算,贪图安逸,不思进取,嫉贤妒能,贪污受贿,致使下属的身心和才干受到压抑,纷纷打算离去。管理者没有远大的志向,成不了大器,组织成员又如何能成得了大器?

丧失了远大的理想和抱负的管理者,不仅创业无法,守业也无法。刘禅没有理想,也没有抱负,不仅自己毫无建树,还将父亲辛苦一生建立的功业葬送掉了。一味贪图享乐的管理者,不仅自己在事业上创造不出丰硕成果,还可能将他人心血结出的果实化为乌有。此类事例在当今社会中并不少见。

有人或许要说,刘备所建立的功业,全赖诸葛亮,若无此人,他不会得到天下的一寸土地。此说看似有理,实则不然。如果换上刘表。即使是八顾茅庐,诸葛亮也不会出山相助。诸葛亮之所以肯于追随刘备,首先看中的就是刘备的远大志向。应该指出,刘备的抱负虽然远大,但不能完全称得上崇高,这是历史的局限性所导致的,对此应该加以辩证分析。现代管理者,应该从祖国的利益和人类的前途出发,确立远大而崇高的奋斗方向和价值观,这样,才会有无量的前程。

2.强将是决策者

美国著名决策大师赫伯·西蒙说过:“决策是管理的心脏;管理是由一系列决策组成的;管理就是决策。”如果说管理的最大失误是决策的失误,那么决策的最大失误则是战略决策的失误。决策是管理的核心,而战略决策又是决策的核心和首要。所以,战略决策与诸多的战术决策的关系,是纲与目的关系。

20世纪初,出任美国贝尔电话公司总裁前的维尔先生,是美国企业历史上一位不为人所熟知的企业家,但却是一位最有效率的决策人。他在担任贝尔公司总裁的近20年中,非常正确地做出了四项重大决策,从而使该公司成为一个世界上最具规模、成长最快的民营企业。

从一开始,维尔就十分清楚这一点:一个电话公司要想深祷其民营形态,自主经营,就必须具有一个突出并且与众不同的管理方式。因此维尔有了第一个重要观念:贝尔公司虽是民营企业,但应比任何政府机构都更加关注社会大众的利益,而且要更为积极。为此,他做出了第一个正确决策:

贝尔电话公司必须预测社会大众的服务需求,并满足社会大众的服务需求。

不久,维尔又提出“本公司以服务为目的”的口号。这一口号在20世纪初很难为人接受。但是,维尔却没有止步于此,他看出了企业应有一项评判管理者及其工作业绩的标准,用以衡量服务的程度,而不是衡量盈利的绩效。也就是说,服务的成果应被定为是管理者的责任。公司高层的职责在于组织及调度财源,力求使公司能提供最佳的服务,并能获得适当的收益。

紧接着,维尔做出了第二个正确的决策:实施“公众管制”。维尔认为,一个全国性的电讯事业,绝不能以传统的“自由”企业来看待,也就是说,绝不能是一种无拘无束的事业。要避免政府的收购,惟一的方法就是“公众管制”。所以,一项有效的、诚挚的并有原则的“公众管制”诞生了,它符合贝尔公司的利益,并关系着贝尔公司的存亡。

在当时的美国,“公众管制”虽不是生疏名词,但在维尔提出这项决策时仍然引起了企业界的众多非议,法院方面也不支持这一观点,所以“公众管制”没有起到任何效果。公众管制委员会的人数既少,经费也不足,因而委员一职成了无所事事的闲差。

但维尔却决定把促成“公众管制”的实施作为贝尔公司的目标。他将这一目标交付于各地区的子公司总经理,责成各子公司努力恢复各管制机构的活力,以期能有公平合理的“公众管制”来确保公众利益,同时又能使贝尔公司顺利经营。由于得到了贝尔公司的高层管理成员,包括各子公司总经理的支持,所以整个公司都为这一目标而努力。

维尔的第三个正确决策是建立贝尔研究所,并使其成为企业界最成功的科学研究机构之一。这一项决策是以他的一个独占性民营企业必须自强不息、保持活力的观念为出发点的。在做这一决策时,他曾经自问:“像贝尔公司这样的独占性企业,如何才能永葆其雄厚的竞争力?”当然,他所谓“竞争力”,并不是通常在有同业竞争情况下的竞争力,而是一个独占性的企业如果缺乏竞争力,就将停滞不前,不能进一步成长和革新的核心能力。

在维尔看来,一个独占性的企业在现阶段同行业中虽然没有“对手”,但应该以“将来”为“对手”。对电讯事业来说,技术最为重要。企业有无前途,完全取决于其技术能否时时更新。贝尔研究所就是在这一观念下成立的。贝尔研究所虽不是企业界所设立的第一个研究机构,但却是第一个有意识地着眼于未来发展的研究机构。

贝尔研究所的正式成立是当时企业界一项很难得到别人理解的创新。如今,事实证明维尔的观念是正确的。贝尔研究所第一步发展的通讯技术,已使整个北美洲成为一个巨无霸的自动通讯网。后来更发展到当初连维尔本人也没有想到的领域中去,例如:电视节目的转播、电脑资料的传送,都是成长最快的通讯技术,另外还有通讯卫星等等。

20世纪20年代初,维尔做出了他的第四项正确决策:开创一个资金市场,这项决策的制订,着眼点依然是确保贝尔公司能够以民营形态继续生存。

许多企业之所以被政府接管,大都是由于无法取得其所需的资金。在1860至1920年间,欧洲的许多铁路公司都由政府接管了,主要也是由于这一原因。第一次世界大战后的通货膨胀期间,欧洲大陆的许多电力公司也是以同样的原因被政府接管的。当时各公司在货币贬值的情势下,不能提高电费,结果不少公司虽有心改善经营,却无法筹措足够的资金。

维尔在做这项决策时,了解到贝尔公司需要大量资金的供应,而这些资金又不能从当时的资金市场获取。他的构想是发行一种“AT&T”(美国电话电报公司)普通股。他设计的这种股票,与当时的投机性股票完全不同。其设计着眼于社会大众,尤其是当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶层的主妇。“莎莉姑妈”手头拥有大量的游资,却苦于找不到出路,担不起风险。而维尔设计的AT&T普通股,不仅能享有资产增值,还可免受通货膨胀的威胁,很受一些“莎莉姑妈”的青睐。严格说来,当时“莎莉姑妈”型的投资人还没有完全形成,那些拥有资金购股能力的中产阶层才刚刚出现。他们大多仍沿袭传统的习惯:将余钱都存入银行或购买保险。只有那些敢于冒风险者才用于投机股票市场。当然,这并不是说维尔“创造”了“莎莉姑妈”。他只是诱导当时的“莎莉姑妈”成为投资人,动员她们的储蓄,这样做不仅符合她们的利益,同时也符合贝尔公司的利益。正是由于他的这一设计,才使得贝尔公司在近50年来,一直拥有充裕的资金来源。直至今日,AT&T普通股仍是美国和加拿大中产阶层投资的对象。

维尔的四项决策都与当时一般人的想法不同,但正是这四项正确决策使贝尔公司获得了巨大的成功。

一个正确的决策能使团队起死回生,而一个错误、不切实际的决策会使团队濒于破产。领导者需要在长期的经验积累过程中,培养自己远见卓识的决策能力。

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