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第5章 用思维成就规划,让规划成就高效(1)

事情做到一半才发现有所疏漏,以致影响工作进度;有很多方法可以将工作做好,却不懂得活用;常常等到工作期限将至、火烧眉毛了,才开始行动;突发状况导致原定计划大乱,只得手忙脚乱地重新安排全部事务……明明一开始也有心、有能力将事情做好,为何最后总落得力不从心、草草了事呢?

产生以上失误的原因在于没有一个完善的规划。史蒂文·芬克也曾说:“重视规划,一切从规划做起。这才是能帮助你快速前进的最有效的方法。知道自己准备好之后的力量,才能与命运周旋。”

如下的内容将带领你轻松完成工作规划,助你顺利晋升工作达人。

底线思维:有目标才能高效

有一部美国电影名为《肖申克的救赎》,剧中背负杀妻之名,被蒙冤入狱的主人公精心策划了一项长达二十年的越狱计划,可以说是把“工作规划”发挥到淋漓尽致的生动例子。

年轻的银行家安迪,在不幸入狱后,先花费三个月观察囚犯间的层层关系,然后决定接近监狱里的“万事通”瑞德,成功购得了一柄小铁锤,之后又耗时三年,靠着财经专长帮狱卒节税,巩固自己在监狱里的地位。

入狱十年后,安迪已协助许多狱友考取高中学历,让典狱长信任他的管理才能;在剩下的十年里,他又帮贪婪的典狱长洗钱,并暗中留下记录。最后,就在所有人都认为安迪已安于监狱生活时,才发现他用当初那把小铁锤,二十年来不间断地凿通墙壁从污水管道里逃脱。

规划目标的第一阶段是建立明确的目标,以确保每分力气都不是在做无用功。因为接到工作时,千万不要躁进盲动、一股脑地埋头蛮干,而是必须先后退一步,理清为什么要做这件事,掌握理想和现状的差距,再思考用什么方法才能达到目标。

想清楚了自己为什么要做这件事,以及做完这件事能够达到什么成果之后,接着就进入实际制定目标的阶段。凡是制定目标,都不脱离设定期限、资源、范围这三项要素。

每个目标都需要期限,否则永远无法达成;资源指的是工作者可以掌握的人力、物力、财力;设定范围是判断该做什么以及做到什么程度。在《肖申克的救赎》里,主人公安迪能够运用的资源除了自身的财经知识外,就只有一把小铁锤,所以他把“期限”设定为二十年;而范围是必须判断谁值得培养关系(“万事通”瑞德、狱卒、典狱长)、找到丢弃凿洞废土的方法、趁机记录典狱长的犯罪证据等。目标制定完成后,安迪还必须靠着长达二十年不容一丝松懈的执行力,才得以逃出鲨堡监狱。面对庞杂的工作内容,不知从何做起时,6W3H提供了分析问题的系统性架构,帮助工作者制定有效的目标。

6W3H即Why、What、When、Where、Who、Whom、How、How Much、How Many,主要用于目标规划面,让工作者的问题意识更完整、清晰。制定工作目标时,详细的思考内容如下:

Why:为什么要做这件事?(思考工作的主旨、目的、理由、预期效果等。)

What:为解决现状与理想的差距,该做什么事?(思考具体的工作内容,确认每个事项都与Why所提出的目标相符。)

When:应该何时完成?何时是最佳时机?(开始日、截止日、执行期间等。)

Where:在哪里进行?(包括实际的地点、渠道等。)

Who:执行者是谁?监督者是谁?(需要单一成员、部门或组成专案小组等。)

Whom:为了谁而做?(诉求对象、客户等。)

How:怎么做?如何提高效率?(可反复追问,例如“提高营业额-How-拓展销售渠道-How-增开新店面”。)

How Much:花费多少成本?回收多少效益?(指金钱方面的预算、经费、价格等。)

How Many:花费多少成本?回收多少效益?(非金钱的人数、次数、数量等。)

另外,相对于平日规划要做的事,在放假时不妨明确规定不做的事,而假日不做的事就是工作。只要有这样的意识替自己定出限制,将工作相关的事务、会议、拜访等都排定为假日禁止,就可以很清楚每周哪天该做什么,哪天不做什么,督促自己准时完成,让自己在平日专心工作。假日则有效充电休息,有效提高时间运用效率。如果抱着平时工作没做完只好放假日去加班赶完,给自己怠惰的退路,很容易得过且过导致工作效率低下。另外,还可以给自己预留出完全空闲的时间,这段时间里什么也不要做,只是沉思默想,让自己的心情平静,充分地享受生活。

底线思维指的是设定最低的目标,并争取最大的期望值的思维方法。底线思维有这样一种原则:当某件事坏到底的时候,就只有两种可能——坏到不能再坏了和物极必反。如此就能得出这样的结论:只有更好,没有更糟。这样恐惧便不复存在,光明和希望就会浮出水面。

有这样一个关于家长如何对待孩子考试成绩的故事:

一位家长说,他的儿子学习成绩很差,以前每当他的儿子考试考砸了,他们夫妻就互相埋怨,还斥责孩子是笨蛋。结果孩子的成绩越来越差,有一次考试竟落到全班倒数第一。经历过此事后,这位家长决定换一种心态面对孩子成绩差的问题。他接过孩子的试卷后,微笑着说:“孩子,考了全班最后一名真是太好了!”

听惯了斥责的孩子惊讶地看着父亲:“爸爸,你怎么了?是不是病了?”

家长说:“我没病,孩子你想一想,一个跑在最后的人还担心有人会超过他吗?因此你只需往前跑,就会有进步!”

孩子大受启发,心情也放松起来,下一次考试的时候,就甩掉了全班倒数第一的帽子,跃居全班中游。

那位父亲每次都会高兴地说:“真是太好了!你还会有所进步。”当孩子考到第六名的时候,他说:“太好了,孩子你真了不起,距离第一名只差五米远。”

后来那个孩子一直保持全班第一名。

这位父亲运用的就是底线思维法,才使得他的孩子拥有了优秀的成绩。由此可以得知,如果把目标设定在最低限度,实现它的难度就会相应地减小,成功的几率便会增大,这样做事的效率和信心都会随之增强。

分解思维:拆解目标,让梦想可行

分解思维是一种独特的思维方法,原理就是化整为零、化大为小,将大目标拆解成小目标,然后逐步实现目标。

目标是一种距离越远、看起来就越难实现的东西。工作规划的意义就在于将大目标拆解成小目标,而且你把目标拆解得越清楚、越精细,执行起来就越顺利,也就能每天推进一点进度,循序渐进地实现目标。

在拆解任务的过程中,最实用的就是专案管理常用的工作划分结构(WBS,Work Breakdown Structure)技巧:以树状图的形式,将复杂的任务解构为脉络分明的分支作业,定出工作范围,作为分配资源和人力的基础。

工作划分结构最主要的概念是:把所有需要完成的任务,细分到不能再分为止。制作WBS时最常碰到的问题是:工作要细分到何种程度才能停?原则有二:其一,精细到你可以正确估计细项任务的时间和成本;其二,直到工作所耗的时间单位小于排进度的时间单位,例如你要排的是日进度,就将任务分割到一天以内完成;要排的是每小时进度,就细分到一小时以内能完成的任务为止。

此外,拆解工作时,先不用担心每个细项的先后次序,因为这个阶段的目的是呈现工作整体范围,以估计时间和成本,同时作为分派工作的基础。

完成初步的工作解构后,还要用MECE(Mutually Exclusive,Collectively Exhaustive,彼此独立,互无遗漏)原则进行检视:同一层的任务是否有彼此重复之处?同一层的每一项任务,是否已包含了完成任务所需进行的全部工作?

规划重复的任务,不但浪费时间和精力,在必须靠团队完成的任务中,更容易造成进度混乱、降低工作效率。例如工作进行到一半,才发现另有两人都进行了相同的任务,要推进至下个阶段时,该采用哪一种方案呢?另一方面,若规划中有任务被遗漏掉,别说无法获得高品质的成果,有时候甚至连完成任务都成问题。因此,在工作规划的拆解阶段,请时常想着“这符合MECE原则吗?”来进行,完成后再用MECE原则从头到尾检查一遍。你把目标拆解得越清楚,执行就越顺利。

然后再采用系统性列举法。系统性列举法是将工作目标由大至小区分出层级、自上而下产生架构的方法。运用系统性列举法的要诀是:不断地自问“how to?”,将大课题拆解成小课题。系统性列举法的最大优点是能够有条理地了解工作全貌;此外,分割出来的项目比较齐全、不易重复,推展出的工作架构也不至于太过偏颇。不过,在进行拆解时,也要随时提醒自己须符合MECE原则。最后,可依据6W3H就展开的细项做核查,进而调整工作分解架构。

系统性列举法是垂直展开工作的演绎法,而随想列举法则是水平展开工作内容,再将其归纳,自下而上地整理出工作架构的方法。其完整的步骤是:

(1)定下时限:准备15~30分钟,一鼓作气地列出清单,越拖拉,效率越低。

(2)想到就写:先不判断工作的顺序、关联、规模大小以及是否需要,毫无脉络也无所谓。写下想法时必须注意,工作内容不可抽象,越具体越好;速度至上,句子不要太长;不必在意字的美丑或有错字,看得懂就行。

(3)找出各项工作的关联性、共通性:浏览各个零碎的细项工作,可渐渐摸索出整体面貌。

(4)汇总整理出互相关联的工作,形成分类。

(5)调整各分类的阶层,组成工作架构:“为什么做这项工作?”和“怎么办?”这两个问题,可帮助你调整分类层级。

时间矩阵思维:序而不乱才是好规划,才能高效

事情冗繁、时间太少、加班赶工,是许多工作者面临的困境。此刻请暂缓仓促的步调,回头检视一下自己的工作方法:面对接踵而来的任务,你是想到什么就做什么?还是哪件事比较紧急、压力比较大,就先做哪件事?

工作者应该认识到的现实是,在同一个时段里,你只能做一件事。所以选择了一件事务,就是放弃执行其他任务。这个选择,就是工作者为工作排定的顺序,通常是依据以下五个判断标准:

(1)工作量:工作必须花费的时间或心力多寡。

(2)难易度:与工作者是否擅长该项工作有关。一般而言,需要发挥想象力、策划力、创造力,或重要性、技术性越高的事,难度较高;行政或例行事务的工作则相对较容易。

(3)复杂度:工作所牵涉人员、部门、预算及其相关因素的多寡。

(4)重要性:工作影响所及的范围大小,可能是涉及的目标或资源很大或很多,也可能是关系到公司、部门或个人的目标及未来发展。

(5)紧急性:通常由交货或完工的截止日期来判定,或是短程、近期内必须见到成效的事务。

一般而言,多数人几乎都会从紧急的工作做起,其次是重要的工作,因为紧急的工作有燃眉之急,必须立即解决;重要的工作则是至关重要的,需要持之以恒地努力完成。不过,如果在紧急和重要这两个判断标准之外,再加上工作量、复杂性和难易度的交互作用,很容易就会让人乱了方寸。

人们之所以无法快速准确地建立工作的优先顺序,主要是因为缺乏明确的信息,包括具体交代完成的期限和做这项工作的理由或原因,还有就是人们会受到自身好恶的驱策,往往会优先做想做的事,延缓应该做的事。

针对这一点,工作者首先要做的是:完整记录自己一周的工作,并在接受任务时,拒绝越快越好的模糊指示,而要追问,什么时候需要?为什么要做?这就是所谓的工作记录表。工作记录表是为了管理日程而制作,就像日历一样。不管是使用有日期的记事本,或是自己做都可以。工作记录表的内容其实就是按照工作类型,写上当天必须完成的工作。每天按表执行就能省下不少时间,更不怕工作有所遗漏。一旦工作告一段落就可以确定下次任务的日期,并写上预定的工作内容,预期开始的时间点等。

至于如何克服惰性及好恶等心理因素,重要的是优先处理关键性和难于处理的事务。有些工作、活动或计划,或许难度很高、单调无趣,却能为职业生涯或个人生活带来帮助,因此就要优先处理直接影响最高目标的行动项目。人性的好恶与建立优先顺序的关系是很密切的。但我们通常遇到的情况是:即使排定了顺序,人们还是会先做些轻松的工作,而将棘手的重要工作搁置一旁。不过,一定要注意:只做些简单工作,并不能使你从职场中脱颖而出,只有完成了重要的工作,才会有升迁与加薪的可能。

有时候,排定完的工作顺序,会很容易被上司或客户临时插进来的紧急工作打乱。这时,你最好先确认“这件任务真的很紧急吗?”。如果是,自然就要中断手边的工作,优先处理紧急的工作。若非紧急事务,则务必要确认“完成期限是何时?”,以将临时新增的任务排进工作清单里。要记住:“突发事件”未必是“优先任务”。

时间管理的理论多半在强调效率、分秒必争,结果导致人们被满满的行程绑死,也促使一些人从根本上否定时间管理,转而强调个人管理,将重心从排行程,转移到产出与产能的平衡上。

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