编制工作说明书
工作说明书是人力资源管理中最为重要的文件之一。工作说明书阐明在公司内谁应该负责什么工作，有助于在职者了解该职位的责任；帮助管理阶层分析并改进公司的组织结构；作为职位评价、薪资调查以及建立薪资结构的基础。
工作说明书主要用于以下以几方面：
（1）人力规划
（2）人员招聘及甄选
（3）人员任用及配置
（4）薪资调查
（5）薪资结构
（6）员工培训及发展
（7）职业规划
（8）工作评价
（9）职位分类
（10）绩效评估
（11）目标管理计划
（12）工作流程分析
（13）组织研究
工作说明书的格式
工作说明书的基本格式因不同的情况而异，最基本的格式由五大部分构成：
1.职位基本资料：包括职位名称、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、职务分析日期、职务分析人。
2.主要目的。
3.工作描述：
（1）工作概要。
（2）工作活动内容，逐项说明工作活动内容；各活动内容所占时间百分比；活动内容权限；执行依据。
（3）工作职责：逐项列出任职者工作职责。
（4）工作结果：说明任职者执行工作的结果，以定量化为好。
（5）工作关系：此项工作受谁监督，监督谁；说明此工作可晋升的职位、可转换的职位以及可以升迁至此的职位；与哪些职位发生关系。
（6）工作人员运用设备和信息说明。
4.工作环境：
（1）工作场所
（2）工作环境的危险
（3）职业病
（4）工作时间特征
（5）工作均衡性
5.任职资格：
（1）所需最低学历
（2）所需培训经历
（3）从事本职工作和其他相关工作的年限和经验
（4）一般能力。如计划、协调、组织、公关等
（5）兴趣爱好
（6）个性特征
（7）职位所需的性别、年龄特征
（8）体能
职务说明书的内容可依据职务分析的目标加以调整，内容可简可繁。
工作说明书的格式可以是多种多样的，关键在于要用统一的格式，准确、简洁的语言将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的管理文件。
完整型工作说明书
完整的工作说明书由五大部份组成：
1.表头：主要表述职位的基本资料、项目可简可繁
2.主要目的或工作概要
3.工作描述或工作职责说明
4.工作环境描述
5.任职资格说明
标准型工作说明书
标准型工作说明书是一般企业最常用的工作说明书，一般由表头、工作职责说明、任职资格说明三部分构成。
1.表头：表头的项目有职位名称、职位代码、部门、直属主管、职等
2.工作职责：逐项说明工作职责
3.任职资格：说明教育（培训）、经验、技能、语言、年龄、性别
工作说明书可以用表格形式表示，也可用叙述型。
IDEA大公开：人力资源管理的误区
随着企业对人力资源的日益重视，人力资源管理已成为企业经营战略的重要组成部分。但是许多企业对人力资源管理仍存在一些误解。
误解一：人力资源管理是人力资源部门的职能和工作。
谈到人力资源管理方面的工作，很多领导自然地就想到这是人力资源部的事。其实，人力资源管理的工作和每位经理的日常工作分不开的。人力资源管理存在于一个企业的各个地方，各个部门，每位经理都应该是人力资源经理。人力资源部经理的角色是整个管理过程中的主要协调者和推动者。
每位经理每天怎样与自己的下属一起工作直接影响到员工对企业的满意度，以至于是否到其它地方另谋高就。
人力资源是一个企业最有价值的财产，也有一种理论认为人是企业中惟一能创造可持续竞争优势的资源。部门经理不应只是给下属分配工作、检查工作，经理们也应该和下属进行很好的沟通，了解下属的想法，让下属知道他们的想法得到了重视，并给予明确的答复。耐心解释员工的建议没有被采纳的原因是什么，让员工了解公司的政策和方针，这样才不会挫伤员工的积极性，他们会觉得这个企业对自己很重视，自己在这儿有干头，也有发展的前途。
现在，越来越多的一线经理被授权对本单位的业绩负有全权责任。他们参与预算的制定、招聘员工、绩效评估和培训等工作。他们在人员管理方面的工作扩展了。这意味着一线经理们的才能越来越趋向综合化，而不应只是某一领域的专家。
误解二：培训很容易，公司出笔钱就可以了。
现在员工培训在外企和一些大的国有企业很普遍。个人在找工作时，也往往把有没有培训列入加盟某公司的因素之一。这种现象一方面说明，企业对提高员工素质越来越重视，另一方面，员工自己越来越希望企业能对自己个人事业的发展提供条件。
有的公司随大流，看人家有培训，自己也组织一些培训，没有培训需求分析，没有培训计划的制定等一套管理体系，临时组织，临时拼凑；有的企业把培训看成是员工福利的一部分，大家轮流进课堂，培训后没有任何评估，也没有计划如何使员工发挥学到的新的技能。
这样为了培训而培训的做法，起不到留住人才，培养人才，使人才为企业做贡献的目的。一个员工在接受培训后，眼界和思路都开阔了，技能也提高了，如果他返回工作岗位后，工作上没有机会发挥他的知识和技能的话，他就会对工作渐渐不满意。如果他的领导没有意识到这一点，不做任何改进，迟早，这个员工会离开这个公司，去找能发挥他的能力的工作了。这样，这个公司白白花了培训费，却留不住人才。
所以，光有培训是不够的。培训后要给员工发展的机会。培训和发展应该统一考虑，统一实施。要发挥人才的作用，企业就要建立合理的用人制度和内部竞争机制，消除压制人才的现象。有的领导自身素质不高，担心培养下属自己的位置就保不住了。如果庸才当道、人才被压制，企业很难有大的发展。
误解三：只要付高工资，不愁招不来人才。
大家都知道外企付的是高工资，吸引了很多人才。有些国有企业也认为，如果他们有财力的话，也不愁吸引不到人才。同时，在外企，虽然工资待遇较高，但员工跳槽现象也很普遍，甚至有些人在一个单位呆上三年就开始琢磨挪一挪地方。
针对这些现象，越来越多的经理们意识到薪酬并不是吸引人才、留住人才的最好方法，现在有人在探讨实行股权分配这种长远物质利益的措施来把人才留住。但除上述这些物质手段之外，企业能吸引人才的地方往往是除薪酬之外的其它因素，如：是不是有施展自己才能的空间、领导是不是对自己的工作有正确的评价、是不是有个人发展的空间等等。
高薪并不能体现重视人才，人才也并不仅仅看重高薪。
误解四：外来的和尚会念经。
要搞好一个企业，很多人把希望寄托在从外面招来一个高人，希望这个高人能有出奇制胜的方法把企业带出困境，扭亏为赢。
重视外部招聘而忽视内部人才的培养，也是人力资源管理的一大误区。
企业自己培养的人才最了解企业的情况，对企业也有很深的感情。如果企业有计划地培养一批一批的人才，企业的发展才能有活力。作为企业的领导，应该有长远的眼光，把培养人才纳入企业发展的整体战略之中，当成企业发展的大事来抓，并要常抓不懈。
误解五：人力资源管理的工作并不难。
只要建立一套管理体系，然后按部就班运作就可以了。
一个企业的目标是盈利、生存和成长。企业员工也有个人要实现的愿望、要满足的需求和个人职业发展的目标。人力资源管理是把个人和企业的利益相结合的过程。
明天的企业将不同于今天的企业。全球化竞争、技术创新、建立更灵活的组织结构，企业在不断地调整自己去迎接挑战。人力资源经理们的职能也要从对人事和行政系统的运作和维护转变到对企业未来需求的预测、管理和调整人力资源系统，造就出一支能对变化做出快速反应的员工队伍。
因为企业处在一个变化的过程中，人力资源管理也是一个不断变化的过程。当特定的一些目标达到后，新的挑战和更高的标准又出现了。
在变化过程中，人的因素经常是最难管理的。为推动变化的产生，人力资源的工作要树立和注入新的企业价值观念，并将这些观念变成以后企业的文化。这个过程包括克服变化过程中的阻力、处理员工的情绪，同时要鼓励和企业战略相一致的行为。
人力资源管理经理的工作有两个衡量标准：一个是企业内员工的满意度和员工的表现，另一个是企业不断创新和开发潜能的能力。为适应不断变化的环境，人力资源经理需要做有预见性的工作，不只是等变化到来后再被动地做出反应。所以，未来的人力资源管理将是非常具有挑战性的。
