通力合作、团队精神和互相信赖都是良好关系的产物。团队精神、组织行为和通力合作已经成为成就事业、使组织达到目标的管理方法。我们愈能与别人合作无间，就愈能收到更好的效果。这也是为什么有那么多的聪明人，在组织内部特别专注于建立并维护卓有成效的人际关系的原因。
人人都以团队利益为标准和依归，团队也把每一分子都当成有思想、有感情、有尊严的人看待，而不是把他们当成财务报表上支出项目中的一个数字或简单的生产工具。
如果你认为对人友善可以获得好处，才对别人表示友善，那么，你就是在斤斤计较，在算计别人了。也许，我们可以在合理的范围内，尽可能达到自己的目的。但我们这样做的结果已经危害到我们的人际关系。我们对待别人的方式是他们所不喜欢的，他们就会因此讨厌我们。
在常见的用人招数中，威逼利诱，软硬兼施利用率较高。但胁迫只能使人屈于现实利害关系；利诱能诱惑人的心态，使人财迷心窍；软硬兼施往往使人疲于周旋，屈从就范，而非心悦诚服，阳奉阴违就是常见的情形。
虚情假意总是会被人一眼看透的，人们能够认出伪君子，且不会信任他。良好的关系是建立在诚信的基础上的——我们必须学会真诚对待他人，不是为了获利而算计、操纵他人。
现代社会竞争激烈，下属们每天工作繁忙，为出色表现，自然要多投放精力，而若遇上个玩弄花招，耍弄权术阴谋的领导，谁还会安心工作，势必要胆战心惊，惟恐遭领导算计，本来不多的精力还要拿出一份防备领导，这样的公司如何发展。
孔明七擒七纵孟获，目的在于攻心；兵学泰斗孙子强调“攻城为下，攻心为上”，都说明一个共同的道理，对下属要用心领导。要做到这一点并不困难，有一定方法可循：
首先，在下属最困难时，拔刀相助。
平时要关心下属。但有时一千句鼓励比不上下属最困难时对他举手之劳的帮助，这时的帮助正是以最小的代价去换取下属最大忠心的绝好时机。这一臂之力足以使他感激一生。
其次，信任下属，赞赏鼓励。对下属要以诚相待，对其能力和人品表示信任，在下属取得成绩时，赞赏鼓励，使其感到自己的劳动并未白费。对下属坦诚相待，才能换回下属的一片忠心。
第三，对下属的生活多加关心。上班时，自然公事公办。但聪明的领导应学会利用闲暇时间来达到攻心目的。周末与下属一起娱乐，下属生日时送去问候，下属生病时，一次热情诚恳的探望，都会起到意想不到的效果。
总之，俭于奉己，丰于待士的领导才是一个好领导。
拿捏好恩威之间的尺度
过于严厉与过于富有人情味对领导者来说，都是不适宜的。如何把握好这二者之间的尺度才是领导艺术的所在。
下属都希望自己的领导不但要有出众的才能，要有出色的运筹帷幄的决策能力，有大将风度，责人宽、责己严，不偏袒，不紧揪别人错处不放，要有人情味，更要起到工作中的表率作用。而且，领导对下属的赞扬和认可常常会产生意想不到的效果。如果你曾经对一个下属批评指责过无数次，那么你的一句肯定，一次赞扬会使以前的批评指责荡然无存，他会带着你的这份认同毫无怨言地尽心尽力去工作。
作为一个领导，要掌握苛责和感情输入的良好运用。苛责过分，下属会认为你不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，消极怠工，不愿干出成绩；感情输入过分，会使你显得比较软弱，缺乏应有的威慑力，下属也会对你的命令或批示执行不力、甚至是置若罔闻。
该强硬的时候必须强硬，该温情的时候也必须温情。下属的潜能究竟有多少，有时连他自己也弄不清，而能够使其尽情发挥的原动力就是你的工作方法（正确而有效的方法）。使其感到尊严的存在又承认你的领导地位，同时让他明白工作不单是为他个人，也是为了整个集体，这样就能使下属更好地努力工作。
若论治军才能，三国时的诸葛亮可谓其中高手，单从挥泪斩马谡一事即可见一斑。马谡大意失街亭之后，西蜀屏障全无，诸葛亮当即决定将马谡斩首示众。而马谡临刑之际，诸葛亮却又痛哭流涕，细数马谡的长处，感动得马谡也痛哭失声，如遇爹娘知己，而后毫无怨言平心静气地赴死，众将士也都为诸葛亮的执法如山和体恤下属所感动，自当效死捍卫蜀国。
这是诸葛亮的高明之处。如果马谡失街亭之后，他先是大哭一通，而后再冷脸斩马谡，那么情形就不一样了。估计有很多人会以为他这是在猫哭耗子假慈悲，军心也必然会由此涣散。
高明的领导要做到赏罚分明，先是严明纪律，而后再讲人情味，这样才会使威慑力和情感力良好地结合起来。不能一味地讲严，也不能一味地求人情味，更不能本末倒置，否则就会失去领导者应发挥的作用。
下属们所怕的不是你狠狠地责备他们，而是不给他们以表现自己的机会。所以，对于下属，责备、批评和承认、赞赏同等重要。责备和批评能够激发下属改进的热情，而承认和赞赏则恰恰能激发下属创新和进取的欲望。
古代有许多杰出的军事家和领导人物，一方面他们有着卓越的指挥作战才能，另一方面也有着高超的统驭下属的能力，这些下属肯为他们做一切可以做的事情，甚至牺牲自己的生命。
这其中的关键就是他们能够融情于理、于法，法情并重，情理并重。
4.决策
太富“同情心”会断送下属的前途
对于一个有才能的人来说，最可怕的莫过于被一群无能的官僚所扼杀。与此相反，对才能看上去不太出众的属下，如安排不当，也常常会出现问题。
有一种植物叫毛毡苔，是一种生长在潮湿地带的无根植物，它的养分来自一些小昆虫。然而，这种植物只会静待昆虫的自动到来，昆虫一沾到叶子，就会动弹不得，毛毡苔即可饱食一顿：但若昆虫不来，不久它就会因营养不良而枯萎。
同样，在你的下属中，必定也有颇多类似毛毡苔的人物。这些人也就是能将上司交待的工作，百分之百的完成，而却不能自动去发掘工作问题的人。像这种只将别人交待的事做好，而不能提出问题与构想的人，是不能真正交予“工作”的。
为什么会出现“毛毡苔”式的人物呢？
比如，有些太富有“同情心”的领导，常常认为让别人去做那些未曾实践过的工作，有些强人所难，怪可怜的，怕属下被工作压垮，不如让其保持现状，安安稳稳地工作。其结果造成各部门都有一批长期从事同一工作的“毛毡苔式人物”。
认为属下平平常常，通常是一种主观成见。要知道，每个人都具有各种不同的潜能，有的人在从事一项工作时干得并不出色，可是改做另一项工作后却能干得超群出众——这种情况并不少见。
也就是说，一个人能力的高低，不是我们可以说了算，是要通过所安排给他的工作来验证。既不能因为某个属下一开始就使能力得到了发挥，就认为是最优秀的，也不能认为没有尽早发挥出才干的属下就不行。一旦确认某个属下在工作上无所作为，就应该及时安排他从事另一种工作这是比较理想、明智的做法。
反之，认为属下没有能力，不敢委以新的工作，那就大错特错了。说来怪可怜的，怕属下承受不了。听起来好像是在关心属下，然而，要是任由这样的属下继续工作下去，待到他四五十岁时，该怎么办呢？让属下尝试新工作，也许开始时他们会感到力不从心，然而这是一种对未来的投资。认为“可怜”而不让属下对其他工作进行尝试，乍一看，好像是对属下负责，其实却根本没有为属下作长远的打算。
尤其当领导的，在这方面，要率先作示范，养成下属的自发性与独立性，不要使让他们变成毛毡苔，这无异断送了他们的前途。
如果认为给属下安排未曾实践过的工作，会带来很多问题，那也只能是说明“未曾实践程度”过高而已，通过一定帮扶和指导还是可以解决的。作为一个领导应该多与属下交谈，不拘形式，让他理解迟早会以某种方式帮助他提高能力。并让其先考虑想做的工作，而后再安排工作给他，也可以让他先从与原工作比较有关联的工作开始做起。
倘若属下对新安排的工作实在干不好，也可以考虑在现行的工作中加大他的工作量，并给以阶段性的指导，使其至少能加倍完成工作量，这无疑也会提高属下的能力，对部门工作也是极为有利的。
不过，要注意的问题是，把握好其中的度。给予下属过多的辅导，不能使其独立处理整件工作，对下属本身及领导者都会造成长远的损害。在下属方面，没有适当的磨练，埋没了潜质和才华。在领导方面，工作量太大，精神和体力均感疲乏。况且以一个人的能力，没有集思广益的好处，终会比其他组织落后。无论何时，在与下属一起研究工作，指派了某些人进行后，就放心让他人去处理。在适当的时候，询问一下，了解情况，防止偏离目标，但不等于干扰。尽可能站在客观的角度，不要干涉员工如何执行他份内的工作，给他指示，提供工具，训练他，但不要自己去做这份工作，也不要胡乱批评，不要让自己主观的判断影响其工作情绪，使他们有所顾及。
出于“同情心”而不让属下接受工作，最终会断送一个人的前途。这一点，你要铭记在心。
决策最忌面面俱到，面面顾不上
有成效的领导者不会作很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。
美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”正确的决策来源于对事实真相的准确把握，而不是在一些“鸡毛蒜皮”的事儿上耽误工夫。美国著名管理学家彼特·凯金说：“糊里糊涂地决策，只能糊里糊涂地完蛋！”
作为企业的领导者，每天要管的事情很多，忙得团团转。但事情总有轻重之分，总要有程度的差别，眉毛胡子一把抓的领导绝不是一个好的领导者。好的领导者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。
你也许听过帕累托的“2080法则”。这法则是说，你所完成的工作里80％的成果，来自于你所付出的20％。如此说来，对领导者而言“2080法则”是极为有用的，它能抓住管理的重点。找到真正重要的少数事物，忽略那些不重要的。将更多的精力投入“应该做的事”，在处理解决问题时，多想些重要的事。不要为一些表象、肤浅的事情所淹没，集中精力于大事上。
巴菲特，这位美国当代最著名的投资家，也是美国惟一靠股票投资成为亿万富翁的人。
在他11岁时，曾劝姐姐以每股38美元买了3股“城市服务公司”的股票，不久股票下跌到27美元。姐姐担心自己的全部积蓄将化为乌有，每天责怪巴菲特不该让她上当。后来股票慢慢回升到40美元，巴菲特赶快卖掉姐姐的股票，去掉手续费后净赚了5美元。但是这家公司的股票紧接着就上涨到每股200美元。这件事使巴菲特懂得了要奉行目标少而精的原则。他认为投资的公司一多，投资者对每家企业的了解就相对减少。所以他不主张投资过于分散。他认为，投资多元化说穿了是投资者对所投对象了解不足的一种保护性措施。在他40年的投资生涯里，只有12个投资目标，使他拥有了现在的地位。
那么，对于领导而言说，什么事情是大事，是要害问题呢？应该说决定重大的方针政策就是大事；计划决策和重大的人事决策就是大事；关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。
领导者应知道，什么时候要根据原则作决策，什么时候要按照实际的情况作决策。领导者必须学会区别正确与错误。最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策，不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。
从决策者的角度讲，谁都想把决策设计得非常周全，不出疏漏，形成连环套。事实上，做到这一点，是非常困难的。这样总得先挑出一个关键部分进行决策，防止面面俱到，而面面顾不上的情形出现。
以欣赏者的态度听取不同意见
领导者应以一种积极、认真的态度来聆听别人尤其是下属的意见，挖掘他们意见中有价值的东西，结合自己的主张进行思考，从而使自己的决策臻于完美。
人们为了维护尊严或保持威信，往往喜欢别人顺从自己，一旦有人提出与自己不同的意见，就会以一种排斥的态度来对待，这大概是很多人的一种普遍心理，领导者尤其如此。
其实，一个英明的领导者应该善听音、广纳言，既有自己的主张，又能容纳众人的意见。古人所说的“兼听则明”，是指只有听取各方面的意见，才可以明达事理。而就现实的领导工作来讲，所谓兼听，是指领导在开展工作和进行决策过程中，能够最大限度地听取来自不同方面的意见和建议，以便更好地提高工作和决策质量。
不过由于忠言逆耳，加上领导者大多喜欢听服从之言，所以，一些领导者往往一听到不同意见，便一棍子打死。这样做的结果是：堵住了自己广开言路的大门，破坏了自己与别人的融洽关系，到头来落得孤家寡人一个，一旦决策出了问题，遭殃的还是自己。
