总体上说，盛年期的企业富有进取心，具有奋发蓬勃的魅力。但是，这种巅峰状态需要精心呵护才能持久。否则，背离了创新精神，尽管企业还很强健，但内部却隐藏着衰退倾向。由于前几年业绩的高速增长，科龙积累下来的管理等问题已经明显制约了它的发展。十几年积累下来的各种裙带关系，科龙的供应链基本被控制在一个特定的利益群体手中，新的血液进入科龙相当困难。
这样，经过多年的内忧外困，大企业病毒不知不觉中走近科龙，在空调市场上，收购华宝失败，冰箱市场，海尔紧追不舍，销售规模已经远远取而代之……机构臃肿、人浮于事。
一个小小的数据可以看出科龙的老化：在天津大学对科龙的一项调查中发现，许多领导开会的时间占据了他们正常工作时间的70％，一个部门一天可能接到10个开会通知，办一件事需要七八个领导签名……
1999年6月，潘宁从董事长的位置上退下来，将权力完全交给了他的助手王国端。在他即将赴加拿大安度晚年的那一刻，事实他已经意识到科龙必须改革了。王的改革使科龙进入激荡中。
最佳船只的航向总是多次改变，曲折前进的。也就是说，它不怕变革。穿越战略转折点设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的最大磨难。企业也从以量取胜转向以质取胜，从苦干转向巧干。
王国端的改革是一场激进的变革。接过权利棒的王国端，大刀阔斧进行了一场人事革命。他劝退科龙开国功臣，请来喝过洋墨水的罗兰·贝格咨询公司宋新宇，又启用本土营销高手屈云波。但长达两年的调整非但未见起色，而且使科龙元气大伤，人事动荡让科龙人对自身和企业的发展都产生了动摇。王国端在任两年，并没有完成产品结构调整和营销市场的整合，最终黯然退场。
2000年6月，原容桂镇副镇长徐铁峰接替王国端出任科龙新总裁，徐铁峰延续了王国端的改革进程。尽管改革措施不断发布，但依然难以挽回科龙在经营上的颓势。
从王国端到徐铁峰，虽然两位领导人全力以赴诊治这个步履蹒跚的巨人。然而，科龙梦想的战略转折点迟迟未至。战略转折点就是企业的基点即将发生变化的时刻。这一变化的迟迟未至可能意味着科龙有机会上升至新高度，但也可能意味没落的开始。
来自市场的压力和中国家电制造业的同质化竞争，让科龙逐渐衰顿下来。它曾经遥遥领先于同城的美的，差一点就能收购后者，但今天，美的蒸蒸日上，科龙却在困境中苦苦挣扎。其客观的要因当然是科龙的企业制度没有美的先进，美的主要的经理人都是股东，和公司捆死了。但主观上，为什么美的的变革成功而科龙革命却波折横生？有一个原因不容回避，美的的创始人何享健以其个人的权威保证了变革的彻底，而科龙的王国端却把变革重担交给几位“空降兵”去完成，变革没有足够的权威支持。
科龙人曾经为这条巨龙开出过一道又一道药方。
从职业经理人宋新宇到整合营销专家屈云波，从来自香港的财务副总裁李国明到熟悉国际金融的财务总监余楚媛，每一个空降兵或多或少都解决了一部分科龙的难题，但新的障碍和他们自身的局限也层出不穷。在科龙这片土壤中，一轮又一轮的高层人事变动，一波又一波的内部矛盾，终于在市场的压力下暴露出来。所有的改革者都只能站在科龙内部看问题，最后也只能落个“不识庐山真面目”、“无可奈何花落去”的结局。
可以看出，科龙企业文化的重塑困难重重。企业文化变革意味着对根深蒂固的观念、习俗和行为提出挑战。在成长期，新来的职业型经理具备与原先创业者迥然不同的风格。为了弥补创业者的不足，他可能会变得重视制度、政策或者行政管理等，此时，新的企业文化的形成必然会对旧的企业文化产生强烈冲击，创业者会感到威胁，原来的企业员工更是会感到不可接受，于是冲突的结果便是如走马灯似的更换经理。
虽然科龙仍然是一只巨龙，但已经从空中跌落到泥沼中。拖着沉重尾巴，科龙在成本、管理、国际市场和裙带关系的怪圈中艰难地爬行。
2001年10月31日，科龙正式宣布第一大股东易主，原最大股东——顺德市容桂镇政府所属的广东容声集团有限公司把总计20447.5755万股的法人股股份转让给顺德市格林科尔企业发展有限公司，后者是格林科尔集团主席顾雏军旗下的控股公司。终于，科龙褪下了其国有企业的外衣，正式成为一家完全民营性质的企业，由此拉开了科龙转制的大幕。
改造这样一个生长了17年的国有企业，顾雏军们所面临的难题可想而知。
格罗夫说，“科技和市场的发展正在不断向前伸出它的触角，你的商业世界中迟早会发生一些根本性的变化……在技术上，所有可能做到的事都将可以做得到。我们无法阻止这个必然的规律。我们也无法对此视而不见。”然而，很多革命性的技术或商品，在诞生的时候所给人的第一印象却往往是令人失望的。它常常很粗糙，很不起眼，而且常常出现在不引人瞩目的角落里，人们不能通过新生事物的第一雏形就判断出它所代表的战略转型点的重要性。
那么，科龙变革的“战略转型点”到底在哪里？企业家怎样才能在这个“点”即将出现之前意识到它？
最重要的是稳定基本队伍，这是12000多人的大企业，中层干部有400人左右，如果整个班子和员工队伍不稳定，将对整个企业带来不可估量的损失。为了实现平稳过渡，新任总裁刘从梦代表投资方宣布了三个基本不变政策：管理层基本不变，研发体系和研发项目基本不变，销售政策基本不变。
“做不大”是中国企业普遍的烦恼。但“大有大的难处”，对于少数已经长大，正逼近《财富》500强的企业来说，他们的烦恼是“做不小”。世界著名的管理大师，《追求卓越》一书的作者——汤姆·彼得斯提出，我们应该追求精简的管理。他认为，公司规模变大，就必然带来复杂性。而大多数企业对付复杂性所采取的手段大都相似，那就是设计出复杂的制度和结构，采取复杂的举措。实际上，要使组织真正发挥作用，就要使企业尽量避免无意义的“肿块”。
平稳转制是实现变革的基础。在这个问题上，新团队对过去遗留下来的问题采取了包容的态度：无论是对政府的9个亿欠款，还是对员工不太合理的薪酬制度。
这种包容和平稳的过渡为科龙赢得了时间。2002年11月22日，ST科龙（000921）发布公告，公司与前任大股东容声集团就双方债务问题签订一系列协议。根据协议，容声集团和顺德市容桂区土地发展中心将通过向ST科龙转让注册商标、土地使用权等无形资产的方式全部清偿尚欠ST科龙的债务余额。科龙大股东欠款问题的顺利解决，为科龙的发展铺平了道路。
11个月的努力，科龙赢得了阶段性的成功。顾雏军明显有些疲惫。但从他的眼里，完全可以读到“轻舟已过万重山”的感觉。
“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，企业必须历经的最大磨难。”高瞻远瞩而又偏执的格鲁夫说。所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则常常带来翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
业内人士认为，科龙所经历的，中国其他家电品牌将重新走过。与长虹对民营机制没有回音的呼唤、TCL的“暗渡陈仓”，春兰、海信、海尔的“欲能又罢”相对照，科龙的彻底转制，显得难能可贵。与其说是它的二次腾飞，不如说是遵循了“否定之否定”的哲学定理，扫除羁绊，走向新生。
（案例部分参考2001年12月《证券时间》，2001年12月31日“人民网”www.People.com.cn）
5.点将科龙
潘宁：科龙的创始人。1999年6月，潘宁将权力完全交给了他的助手王国端，赴加拿大安度晚年。
王国端：1998年11月30日接任董事长兼总裁职务。上任3个月，就免去陈定邦等四位副总裁职务，任命李国明为常务副总裁，屈云波为营销副总裁，黄小池为技术副总裁，王康平为生产经营副总裁，宋新宇为战略总监。2000年6月28日，王国端卸去总裁职务，只任董事长一职。
李国明：从1993年加盟科龙到2000年10月离职。他从资本市场上为科龙拿到了20多个亿，成为科龙在香港的形象代表。
屈云波：他原是派力营销顾问公司总经理，2000年3月起担任科龙副总裁。
宋新宇：原为德国罗兰·贝格（中国）公司总经理，是战略经营策划家。从2000年3月到2000年6月担任科龙战略总监和王国端的顾问。现为易中创业文化交流有限公司董事长。
徐铁峰：原为容桂镇副镇长，2000年6月28日起接替王国端的总裁职务。
