引言
当小镇上新开了一家沃尔玛时，对于那儿的所有杂货店来说，环境都改变了，一个巨大的十倍速年代降临了。当集装箱装运改变了海洋运输时，十倍速的力量让世界上主要港口重排序列。
十倍速的时代已经到来，我们的失败和成功都以十倍速的节奏进行。
“作为经理人，我们憎恶变化，尤其是这些改变将我们卷入其中的时候。”
说这段话的，是全美最杰出的职业经理人、与比尔·盖茨并列为数字革命缔造者的英特尔前任CEO——安德鲁·格罗夫。
1.速度为王
对企业而言，时间是一种可以进行深度开发的资源。企业在时间反应上所拥有的优势可以为获得其他竞争差异奠定基础，从而促使公司形成整体竞争优势。“以最低的成本提供最高的价值”获取竞争优势，这只是企业成功的传统模式；现在，“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”成了企业获得成功的新模式。
随着二十余年的改革开放，由计划经济步入了深化的市场经济，中国市场也早就进入了买方市场及绝大多数行业的完全竞争时代。在这样的市场里，产品同质化（含包装、装饰等边际产品）、服务同质化及其他市场营销行为同质化程度越来越快、越来越高，消费者面对所欲购买的眼花缭乱的同质化、同述求化产品也越来越无所适从。所以，谁的产品适用价值受人注目，与渠道布局无隙完美地融合，谁就能获得市场先机。21世纪信息社会的最大特征就是网络化和自动化。由此带来的速度、效率和不确定性，使得企业建立的营销组织必须变革才能适应新的市场营销环境。速度决定了这一切。
著名学者吴晓波认为，作为营销者，所追求的无非是“气势”二字。气者，品牌力、广告力、产品的新颖吸引力；势者，市场之格局、渠道之构架。有气无势，是光打雷不下雨，名声老大效益颇差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销适用价值”；有势无气，则小鼻子小眼，行销如爬行，终难成大业。惟有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势同破竹。这些道理，说来无非几行字，要悟透其中奥妙，却绝非寻常易事。
美国著名管理学权威彼得·德鲁克说：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，将是一个瞬息万变的年代”。社会的不确定性从本质上改变了传统市场营销组织设计的思路，适应网络时代变化的营销组织要求反应迅速、沟通畅通、加强业内外的协调和互动。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都会被逐一淘汰。未来企业营销构架特征是不设中层管理机构，即20世纪层级组织体系将由网状组织体系取代。
速度的基础是渠道和网络，谁到达消费者的速度越快，谁占领的市场就越大。所以要加快信息流以带动整个价值链，快速反应成就竞争优势。
争夺中国巨大的PC市场的战役正进入一个艰难而崭新的阶段：增长速度减缓，消费者日趋成熟。
联想能否抵御戴尔著名的“量身定制”渠道模式的进攻？谁将最终获得中国巨大及发展迅猛的PC市场的最大利润？这是在2003年依然留有悬念的剧目。
中国社会同样进入到十倍速的时代。十倍速的时代不再是“大”吃“小”的时代，而是“快”吃“慢”的时代！只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存和发展。
因为信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销组织建立的模式。因此，精简、富有弹性和互动，极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销组织在信息化社会设置的基本原则。
2002年10月，戴尔电脑在中国引发了首次中外品牌间的价格战。在中国市场，戴尔对台式机、笔记本电脑、工作站的部分产品价格全面进行大幅度下调，最高幅度达26％。这是戴尔电脑进入中国4年来，第一次采用如此规模的降价举措。几乎在同一时间，联想集团将配置相当的台式机的价格降低了14％。在价格战的背后，是一场牵动所有渠道中人的模式比拼。
事态继续发展着：2002年3月22日，联想宣布要用直销模式狙击戴尔在中国PC市场的迅猛发展势头。联想公司表示：电脑直销市场非常重要，用户有权根据自己的需要更改电脑配置。短短5天之后，戴尔总裁凯文·罗林斯在上海会见其主要行业客户，宣布仍然持续自己的直销战略。凯文·罗林斯自信地说：“在模式学习的方面，我们有一种受宠若惊的感觉，这说明我们的直销模式是成功的。”“其实我们的模式画出来并不困难，最困难的部分在于执行，每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的，这是最难模仿的。”这一举动清楚表明了中国市场在戴尔全球战略中的重要位置。正如凯文·罗林斯所说：“3年内，中国将成为世界上最大的技术消费类产品市场，戴尔必须进入这个市场并有所作为。对任何世界级的厂商来讲，如果不到中国来参与竞争并争取一个立足之地，那它一定会被历史所抛弃。”
凯文·罗林斯对戴尔电脑在中国市场的前景充满了自信，这种自信使他把来自联想的威胁看得很轻。
在戴尔电脑看来：市场通路是众多商品的竞争性物流，有利于检验产品的竞争力。市场通路的每个参与者，均具有某些方面的互补性，是一个分工明确的松散组织。市场通路的每个参与者，均具有相对固定的网络利于市场的管理和产品物流的确认。运行顺畅的市场通路是成功营销的基础，确立良好的市场通路是营销组织中的重中之重。市场通路是已经存在的现成的市场网络，是所有营销组织的公共资源。有效利用之，符合企业成本最低化原则；市场通路是快捷的物流配送通路，单一企业的产品进入此通路中与其他产品相互配合相互弥补，利于产品的流通。每一产品由于产品特性及消费对象不同有着一定的市场通路，产品进入此通路，有利于产品迅速进入销售终端。
整合行销学说代表人物D·E·舒尔茨曾说：90年代惟有“渠道”与“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，渠道的差异化竞争应是各企业用力的重点，因而市场决战在渠道。其核心是渠道资金的争夺，而落脚点则是对终端零售网点的占领。渠道资源中资金是龙头，其他资源会跟随资金的导向而动。但作为龙头的资金其实质不在于是否有资金大户作支撑，而是看对终端环节的资金占有能力。因此与其说决战在渠道不如说决战在终端。
而在中国国内情况大抵是这样，为抵御分销单一产品所面临的巨大市场风险，国内传统的分销商们一般都经营多种产品，以求保证收益的稳定性。但是多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很大程度上还必须依赖分销商、财力、物力的投入。分销产品的种类多，单一产品投入就少；投入少，销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。
凯文·罗林斯对此表示，“联想在中国是最成功的厂商，它准备学习我们的营销模式使我们‘受宠若惊’，因为这说明直销已经逐渐被中国消费者所了解并认可。但分析我们的模式容易，最难的是执行，有些经验是不可模仿的”。
2.2002年渠道决战
在中国，常常可以听到渠道商这样的关系理论：厂商的渠道主管是渠道商要疏通的首个环节，而最初的接触往往源自餐桌。方式虽然俗了点，但它却最契合现代商业关系的逻辑。餐桌上容易拉近感情，在渠道与厂商的博弈当中，渠道又普遍处于弱势，因此厂商渠道主管的态度往往决定一切。
对厂商而言，重视渠道还是忽视渠道，他们所获取的回报是不一样的。比如IBM，过去的20年内其渠道销售翻了10倍，2001年渠道赢收占整体的33％。相反，一个厂商如果不重视渠道，也没有有力的措施来维持渠道的忠诚度，渠道商们就会反过来重新评估其竞争力。“他们不得不怀着敬意去审视自己的公司，不得不使用权力来使某些事情发生，”Inacom信息系统公司的总裁劳冉本逊如是说。
在热闹非凡的中国市场，当大部分企业还在不亦乐乎地包装广告明星，还在给中间商丰厚的返利和回扣，还在对消费者大搞促销抽奖，还在进行残酷的价格大战时，一些聪明的企业已经开始了营销渠道的建设，在对中间商的选择和规范行为方面做文章，对终端铺市及其管理投入大量的人力、物力和财力。中国企业终于明白，渠道建设是赢取市场的关键。
观看中国市场终端，无外两条出路：要么与上游企业合作整合成为全国性的销售联合体，要么被其他大规模的专业网络兼并、淘汰。
从改革开放20年的历史来看，外资企业在中国取得市场的四大法宝是：品牌、渠道、广告和供应链。当本土企业真正明白了渠道的重要性后，中国市场的渠道大争夺便迅速拉开了序幕。
终端大战
卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。
但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。
孙子曰：“夫兵形象水，水之行，避高而趋下，兵之形，避实而击虚”（《孙子兵法·虚实篇》）。也就是说，用兵的规律象水，水流动的规律就是避开高处流向低处，那么，用兵的规律就是避开敌人的坚实之处，而攻击其薄弱的地方。
现代市场在相当程度上与古代战场相似，孙子思想中的精华一直闪烁至今，在终端大战中你依然可以看到一些痕迹！现代营销中的“补缺定位”理论就是汲取了孙子的“避实击虚”思想，并最终发展为营销理论中重要的“补缺营销战略”！
那么，如何优化供应链呢？这就要做到营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一，借助互联网，把产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理及意见反馈有机结合起来，使传统分销模式向电子分销模式转化，利用电子商务来解决传统渠道在操作中由于主观或客观的原因所造成的低效率运作，以求以最短的供应链、最快的反应链、最低的成本来进行运作。
具体来说，近几年中国市场的终端大战的情景主要体现在两大领域：
一个是生产商对终端的抢占；另一个是零售业的业态竞争与连锁扩展。
当国内的企业还在策划如何争得广告标王时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司等外资企业却在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面和更好的陈列空间。当国内企业在为新闻炒作操心劳力时，外资企业却在悄悄地拜访中间商、出货、理货、陈列、给终端送去POP广告和礼品、提升客情关系；当国内企业一个个标王倒下时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司的产品已在终端市场牢牢地占据有利的位置。强调广告的拉动作用，而不重视铺市与终端促销，结果是产品广告虽然在电视上天天与消费者见面，但消费者在终端市场上难觅其产品踪影。
由此，分销代理制在20世纪90年代前、中期风行全国，国外产品进入中国市场也采用该模式，寻找国内的销售渠道代理产品销售。跨国公司并非不想在中国建立一套自己的销售网络体系，按照自己的理念为客户提供优质服务，而是地域广阔的中国使外企无法在短时间内建立一个完善的营销服务体系。
市场通路是一批以追求利益为目的的个人或组织组成的，利益是市场通路的润滑剂与原动力，也是市场通路的粘合剂。利益，也只有利益，才能形成市场通路，没有利益，就形不成有效的市场通路。在市场营销运作中，大家都认识到了销售通路（渠道）建设的重要性，并投入了相当的热情和努力。然而，另一条重要性绝不亚于销售渠道的通路建设却被很多人忽视了，这就是利润通路。
不同的市场通路参与者，所求的利益是基本一致的：利润。
利润来自何处？
来自产品的销售数量与价格差。
终端市场销售的最终目的，就是让零售商乐得卖——知道如何卖并乐意尽力去卖；让消费者乐得买——好找、好选、好拿，买得轻松，买得愉快。当人们如梦方醒明白了这个道理后，生产商对终端的抢夺和管理开始了。
但是，随着市场成熟度的提高、利润的降低，仅仅通过增加分销商数量、提高销售额已不能使得厂、商共荣，过高的销售成本已减少了增加的利润。冗长的销售渠道使信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家全国范围的促销活动；而厂家也无法快速对市场变化作出反应。实行渠道扁平化对分销商的最大冲击就是那些管理水平低、市场开拓能力差、人员职业素质低、信息收集和反应速度慢的分销商势必会被逐出市场。这样一方面可以脱颖而出一部分分销商和厂家，从削减渠道结构、减少销售环节、降低销售费用中得到更多的利润分享；另一方面厂家也可从及时反馈的市场信息中确定下一步的营销策略。
